美国纽柯钢铁公司的成功简析

美国纽柯钢铁公司成功经验简析
一、纽柯钢铁公司的发展历程
1954年，纽柯钢铁公司的前身是一个叫做Reo Mtors的毫不起眼的小钢厂，不久又改名为“美国核子公司”（Nuclear Corp of America），接着定名为“纽柯（Nucor Steel）”。

纽柯公司从1972年开始经营钢铁制造业。

钢铁行业本来是一个高度资金密集型、技术密集型的行业，进入门槛很高，一般企业很难闯入，但小公司美国纽柯钢铁公司改写了历史，它成为打破美国钢铁行业竞争规则的一匹黑马。

纽柯公司没有建立一体化的炼铁厂、轧钢厂，它采用回收废钢铁的方式，专注于炼钢，仅十几年的时间，纽柯公司赢得了巨大成功。

在2003年度它在500强中排名第297，自上榜25 年以来，它一直盈利丰厚。

33 年来，年产钢规模从13 8 万吨达到1900 万吨，规模扩大了138 倍；年销售收入从8358 万美元上升到2004年的113 8亿美元，是1972年的136 倍；年净利润从467万美元上升到2004年的11 22亿美元，是1972年的240倍。

目前，纽柯钢铁公司是美国最大的钢铁企业，2004年年产钢超1900万吨，已进入世界500强，利润跃居全美钢铁业第一，在技术上还领导了世界钢铁生产的新潮流，获得了美国总统授予的美国最高技术成就荣誉奖章——国家技术勋章。

二、纽柯钢铁公司的主要产业结构
纽柯钢铁公司是世界上第一家生产热轧带钢的电炉钢厂，并积极从事新技术的应用，如带钢直接浇铸技术等。

纽柯钢铁公司在美国14个州拥有钢厂。

三、纽柯钢铁公司所属及关联企业地区分布和主要业务分布
西班牙巴西淡水河谷公司将与美国纽柯钢铁公司在巴西合资组建钢厂，产销铸铁。

HIsmelt 公司与美国纽柯集团公司、日本三菱集团公司和中国首钢集团公司共同出资，成立HIsmelt 合营公司，在西澳大利亚州首府珀斯南郊奎纳纳建造了一座年产80 万吨铁水的直接熔融还原炉，不需烧结，不需焦化，以熔融还原技术用粉矿和煤直接炼铁。

四、纽柯钢铁公司实施国际化战略所采取的主要手段
纽柯钢铁公司作为美国最成功的国际化钢铁企业，在管理上有其成功的独到之处。

4 1 精简高效的管理体制和组织结构
第一，精简的管理机构。

纽柯公司2004年年产钢超过1 900万吨，但雇员总数只有9900人，更为惊奇的是，它的总部只有50 人。

纽柯公司有世界最先进的短流程工艺和世界最先进的炼钢技术，但它没有自己的研发部门，它的技术都是靠设备制造商开发和外包引进；纽柯公司每年投入大量资金用于基建和设备更新，但它没有专门的技改设计和建造部门，所有这些工作都是通过招投标由外单位承建。

为使总部50 人能有效地运转下属近50 个分部的大公司，纽柯实行的是充分的放权。

纽柯公司总部除了对资金实行集中控制和管理，负责战略规划和战略控制外，其它日常经营工作都是由下属单位负责。

这是因为纽柯公司的领导层认为第一线的管理人员最了解情况，因而最有资格对日常生产经营做出决策，而公司总部则不必设置专人负责这些业务。

第二，扁平化的管理层次。

纽柯公司只有4个管理层次：董事长/副董事长/总经理，副总经理/厂长，部门经理/主管，小时制工人。

与美国其他人型钢铁联合企业的10 多个管理层次相比，纽柯公司仅设置4 个管理层次，因为纽柯公司的最高管理层相信，最好的公司应有最少的管理层。

4 2 人性化的管理理念平等对待公司每一个员工。

纽柯公司的最高管理层认为，要提高和保持工人的士气，很重要的一条是打破特权等级制度，创造一个平等待人的企业氛围。

一个最能体现纽柯公司尊敬每一个员工的例子是，在每年年报的封而上都按字母顺序列出了每位员工的姓名。

每一位员工都可以参与决策管理。

为了便于工人参与管理，纽柯要求它的各级管理人员将公司的经营目标以及达到该目标的措施等信息传递到每个人。

分享信息是纽柯另一个平等待人、增强信任、打破等级制度的关键措施，也为每位员工创造了一
个充分发挥自己聪明才智的机会。

管理层与员工间平等的沟通交流。

纽柯公司崇尚自由的交流与激烈的辩论。

平等的交流使得纽柯公司管理层和工人关系非常融洽。

公司总部要求各分部的厂长每年至少和他们的全体员工而对而地交流一次，每次会见的员工不得超过50 人。

在一家有500 名员工的工厂，那就意味着厂长每年至少要召集10次见而会。

总部对见而会的要求是：:厂长不应该多说话，员工是主角。

4 3 有效的薪酬体系
纽柯公司的薪酬体系由基本工资和奖金组成。

无论是管理人员（公司的或工厂的），还是一线工人，他们的基本工资都比同行业标准低，但当他们所在的部门或小组的绩效指标超过标准后，他们的奖金收入与其超过部分有直接的线性增长关系。

因此，虽然员工的起薪低，但公司绩效奖金往往高达基本工资的80%～150%。

总体看来，员工的现金收入要比同行业水平高。

4 4 团队精神
第一，基于团队的激励制度
纽柯公司和其他美国人公司一样非常注重团队精神的培育，并目决不是停留在口头上的空话，而是靠实实在在的制度来倡导和推进的。

例如：生产工人的奖金是由所在生产小组的成绩而定，奖金主要对组而不对人；部门经理或非生产线人员的奖金主要由所在部门、分部和整个公司的资产回报率而定；高级管理人员的奖金主要由股票回报率而定。

第二，共同承担痛苦
纽柯公司的团队精神还表现在，当市场不景气时，公司一般不轻易解雇工人，而只是相应缩短他们的工作时间，并且管理人员的工资收入与工人的工资收入一起减少，而且管理人员的收入比例下降幅度更大。

纽柯公司的这些做法都是在强调一个整体一个团队的概念团队的命运决定个人的命运，同样，公司整体利益决定个人的利益，这样使每个人的命运都和公司的命运息息相关，每个人都关注公司的整体利益，没有个人之间的利益纠纷，没有部门之间的利益冲突，每个人每个部门都能分享同样的信息资源。

五、纽柯钢铁公司在实施国际化战略时所遇到的主要问题及解决措施
知识管理在钢铁行业中应用的另一个很好的例子是美国的纽柯钢铁公司(Nucor Steel)。

在过去三十年间，纽柯一直是最富于创新、成长最快的钢铁公司，要解释纽柯公司如何成功，就必须分析他们知识机构如何运作。

自1960 年末期以来，钢铁业在美国经济中，是获利性和成长性最差的产业之一，纽柯公司在陷于困境的产业中经营了三十年，年营业额的复合成长率达到17%，而且都是由纽柯公司内部创造的，并未进行任何购并；此外，在1968 至1998年间，纽柯公司平均每年的股东权益报酬率都超过20%。

如今，纽柯钢铁公司一直占据美国钢铁行业的头把交椅，年产量超过了2000万吨，由国际钢铁工业协会排出的2003年全球钢铁企业竞争力排名中，纽柯公司列在第三位。

纽柯公司的成功之道就在于专精做好一件事：成为全球最有效率的钢铁公司，而且一直保持如此。

它之所以能够做到这一点，其成功之道在于专精做好一件事，那就是成为全球最有效率的钢铁公司，而能长期做到这一点是因为他们长期培养并持续提升三项策略性的独特能力:（1）建造并营运新厂的技术与知识；（2）保存并传播有关制造流程的专业知识；（3）抢先他人更早采用突破的新技术之能力，而且运用新技术的效益也比对手更高。