总承包进度管理

总承包进度管理

1总包进度管理职责

现场施工管理，计划管理是龙头，计划管理中，进度计划管理是龙头，计划管理分编制、实施、纠偏三个阶段。

总承包管理部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行并确保预定目标实现。

总包进度管理职责清单

2人员配备及要求

计划合约部下设计划组，配备专业计划工程师负责进度管理，督促各分包按总体工程进度计划完成相应工作。

3进度计划的管理流程

进度计划管理流程

4进度计划的编制

总进度控制计划依据与业主签定的施工总承包合同规定编制。编制时以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程作出战略性的部暑，确定主要施工阶段的开始及关键线路、工序，明确施工的主攻方向。

总进度计划编制完成后，报监理、业主进行审批后实施，在分包进场后，下发总进度计划给分包。总进度计划的内容包括：（1）总工期

（2）里程碑

（3）供应商及指定分包定标计划

（4）图纸发放计划

（5）各分项工程进度计划

（6）专项验收计划

总进度计划审批完成后，总包方编制单体工程进度计划，报业主、监理审批。总进度计划及单体工程进度计划审批后，各专业分包根据总进度计划和单体工程进度计划编制月、周进度计划。

4.1进度计划编制流程

进度计划编制流程

4.2进度计划编制计划

5里程碑节点的控制

根据审批后的总进度计划和单体工程进度计划，总包确定本工程的里程碑控制节点计划。

对总进度计划实行两级节点管理。把地上、地下主体结构、组织屋面完工作为一级节点。把一级节点之间的如底板施工、构件加工完成等列为二级节点。在分包进场后，进行里程碑控制节点的交底，并根据里程碑节点，各分包必须编制分解控制节点，并制订相应的保证措施，上报总包审批后实施。在实施过程中，计划工程师将根据分控制节点计划进行监督、检查，如有偏差，将实施进度纠偏措施。

6对分包的计划协调

总进度计划和单体工程进度计划得到监理和业主的审批后，向分包单位书面下发并进行交底；

分包在收到总进度计划和单体工程进度计划后，按计划要求编制分包范围内工程的月、周进度计划，分包的月、周进度计划必须满足总进度计划和单体工程进度计划的节点要求；

汇总各分包的月、周进度计划，编制本工程的月、周进度计划，上报监理；

根据月、周进度计划，计划工程师将了解工作面交接的条件，协调各专业分包间的工作面交接工作；

实施周计划协调会制度和月计划协调会制度，对于上周（月）计划的完成情况进行分析，如果有偏差分析偏差原因，并制订相对应的纠正措施，在本周（月）计划中进行调整，使进度的偏差在本周（月）得到纠正。

7总包的提示与预警

计划部建立工程提示与预警制度；

甲供材料设备的提示与预警：

根据总进度计划的节点，计划部以书面形式提示业主关于其采购的材料、设备进场计划；

与业主的指定供应商协调材料、设备的发货、到场验收；

协调各专业分包进行材料设备的验收、分配工作；

对分包的提示与预警：

计划部建立计划工程师日巡视制度，计划工程师每天巡视工地三次，随时了解分包的劳动力投入、资源投入情况；

编制详细的汇总表，在每天的碰头会上提交日统计表；

当发现分包的进度无法满足要求时，将分析日统计表，从而了解进度偏差的原因，及时的以书面形式向分包发出工程进度预警，督促分包进行调整，确保工期节点的按期完成。

8进度计划的保证措施

8.1组织保证

8.2管理保证

对总进度计划实行两级节点管理。把地下车库、±0.00结构、主体结构完工作为一级节点。把一级节点之间的如施工流水区段、住宅楼每三层施工、底板施工、构件加工完成等列为二级节点。建立重奖重罚制度，并建立强有力的纠偏应急预案；

月进度根据总进度的节点详细编制，由虚拟动画组在月生产调度会上向责任人进行三维形象交底，使每个责任人对自己负责区域要完成的工作量、技术难点、资源投入、插入时间、各专业间配合等了如指掌。并把以上内容分区域标识在平面图上，呈报给业主和监理；

对周进度管理，我们要确保每天都按计划完成，所以分区设置专职进度巡视员，每天不少于三次对所负责的区域进行巡视，详细记录工作面的资源投入情况及进度进展情况，为每天的进度碰头会提供详

细的现场信息并录入信息管理平台；

利用我局信息化管理系统，在现场设置远程监控点，并入国际互联网连接，经授权业主、监理领导及其它参建人员均可以随时随地了解施工现场的进展情况；

建立进度管理会议制度，具体会议安排如下表：

8.3技术保证

设立技术部，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理。对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目

管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理；

开工前，识别工程的重点、难点、关键工序，针对重点、难点及关键工序制订有效的技术措施方案，确保不返工；

建立完善的技术管理制度，包括：图纸会审和图纸交底制度、图纸管理制度、方案管理制度、技术交底制度、检验和试验制度、测量管理制度、深化设计管理制度等，并以此来组织协调各分包的工作内容，科学地组织多层次交叉流水施工，合理地按工程计划分配空间的场地，确保工程按期完工；

识别各专业分包交接面及交接的要求，在具备条件的情况下及时办理交接手续；

总包成立深化设计部，强化深化设计的协调与管理，保证深化设计按计划完成，以保证各专业工种的及时插入；

建立工程变更和设计洽商制度，对于存在的问题早发现、早处理；

应用多项“四新”技术来保障本工程的顺利进行；

8.4进度纠偏

进度计划的管理持续采取PDCA循环管理。

总包通过计划管理员的日巡查来了解各专业分包的资源投入情况；

通过月报、周报与月、周进度计划的对比来了解进度的偏差情况；

通过日报、周报、月报进行统计分析来了解进度偏差的原因，并针对分析的结果来制订有针对性的纠偏措施；

通过月、周生产调度协调会来进行进度的纠偏；

如果专业分包无法完成纠偏措施，使得计划的偏差无法得到纠正时，在告知分包方仍无明显改善，总包将在征得业主同意后，将安排自有队伍界入施工，以保证里程碑节点工期的实现。

9工程报表和报告

9.1工程报表和报告的类型

为保证工程进度的顺利进行，及时了解现场实际进度情况，实行日报、周报、月报制度。