某企业生产计划的制订

生产计划的制订

企业销售计划的实现取决于多种因素，生产活动是否正常进行，是其中非常重要的因素。尽管各种各类企业的生产活动内容不尽相同，但精心安排，使之与销售计划的要求相吻合，则是基本一致的。因此，生产计划是部门计划中重要的一类。

生产（或工程）计划，自然也不仅仅是生产过程的作业安排。它包括了原材料采购、投入，库存计划、生产（施工）过程中人、机（设备）配置、生产进度等方面的计划、以及研究开发、提高劳动生产率、降低生产成本方面的计划。生产计划不只解决产品如何及时、按质、按量生产出来的问题，还要解决产品如何以较低的成本、较高的效率、较好的效益生产出来的问题。这样生产（或工程）计划，就必然是一个由若干明细计划组成的计划体系。这个体系表现为以下的图式。（参阅下图）

在上表中所列的生产计划内容，各类企业在具体制订时可以有所增减。

（一）年度生产（工程）成本计划的制订方法。年度生产（工程）成本计划在生产或工程部门中，是一项重要的计划。因为生产或工程部门是成本发生的主要场所。如果只是在财务部门研究如何降低成

本，而忽视生产或工程部门对降低成本的努力，企业成本是很难从根本上下降的。而要把降低生产成本落实到每个工厂及至车间、生产小组，就必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制订年度生产（工程）成本计划。在这个成本计划里，构成生产成本的各项费用要逐项列出、确定其水平。由于各工厂、车间、生产小组生产（施工）的具体内容不尽相同。因此，所列费用可能不一定每个工厂（车间、小组）都有。

下面所列的是某公司的年度生产（工程）成本计划（参阅下表）

（二）月份生产成本计划。月份生产（工程）成本计划，是根据年度生产（工程）成本计划制订的按月规定生产成本的计划。在月份生产（工程）成本计划里，不再按部分、工厂、车间或工程项目来细分生产成本，而是按生产成本在不同的月份的分布，确定每个月企业的生产成本。具体计算依成本是变动费用还是固定费用而有所不同。变动费用在每个月的分配，采取按比率计划的办法。材料费，生产（工程）变动费须计算出它在全部生产成本中的比率，然后用这个比率与每月总的生产成本相乘，得出材料费、生产（工程）变动费中各科目的计划值。固定费比较简单，只须按年度生产固定费除以12个月即可。但在固定费用中的劳务费项目里，临时工的费用是随工作量变动而变动的，因此这一项费用要按变动费的计算方法或是根据实际的工作量来确定每月的计算值。

月份生产（工程）成本计划表如下（参阅下表）

（三）年度材料计划的制订方法。年度材料计划是对生产过程中材料采购、投入、库存的计划。年度材料计划必须以该年度接受的订单生产计划（工程计划），年度成本计划为基准，妥善地制订。既要保证生产过程对材料的需要，又不能为过多的采购而增加库存费用。材料计划表如下（参阅下表）

上表中C库存计划是上年度期末材料盘存额加上A采购计划，再加除B投入计划而得的。

在作了年度材料计划之后，还要根据这个计划，制订与月份成本计划相对应的月份材料计划。然后就按月份材料计划，进行材料的采购或投入，做好库存管理工作。关于库存管理，还可以运用VA（价值分析）或VE（价值工程学）等方法。

（四）年度产量或工程量计划的制订方法。年度产量或工程量计划，是根据订单或销售额计划制订的确定年度产品产量或工程量计划。由于生产或工程量与材料关系十分紧密，因此，产量或工程量计划须与材料计划密切配合、相互衔接好。同时，要分产品品种、工程类别制订具体的产量、工程量计划。

年度产量（工程量）计划可制表进行。

上表是年度产量（工程量）的计划表。根据这一计划，可以进一步制订月份产量（工程量）计划。制订月份产量（工程量）计划，要根据不同产品的生产周期以及销售计划的要求，按不同的计划方式（均衡生产方式、递增生产方式、递减生产方式、递减生产方式、抛物线生产方式等），确定每月的产量（工程量）。一些生产周期较长的产品生产（像造船及大型设备制造）及大型建筑工程，不可能在一年内完成，它本身需要订立二、三年的中期计划。即使这类产品（工程）的生产，也需要按月计划好工作量。但应当根据实际进展情况，及时修正计划。

（五）设备投资计划的制订方法。设备投资计划是一种战略性计划。设备投资包括对原有设备的改造、更新和对新设备的开发、购置。在技术进步速度加快的情况下，后一类投资具有更为重要的意义。但是，由于设备投资举足轻重，影响企业较长时期的发展，因此计划必须慎重，而且应当先设定多个方案，这三个方案分别对投资的理想水平（希望达到的水平）、最低限度的投资水平和中间水平的投资提出数量标准，然后通过对三个方案的投资效果的好坏、资金调度的可能程度、投资收益率的高低、投资回收期的长短的比较，确定最佳方案。

设备投资计划制订的基本思路是：第一步，列出设备投资所必需

的金额，在这里，要把各种形式的设备投资都包括进来。第二步，要列出能够得到的投资资金。第三步，要对投资效果以及各种相应的经济指标进行分析。在这个基础上，制订设备投资计划表。

设备投资计划制订的基本思路是：第一步，列出设备投资所必需的金额，在这里，要把各种形式的设备投资都包括进来。第二步，要列出能够得到的投资资金。第三步，要对投资效果以及各种相应的经济指标进行分析。在这个基础上，制订设备投资计划表。

设备投资计划表的样式如下（参阅下表）

设备投资计划表

（六）生产（工程）部门提高附加价值对策的计划。在生产（工程）部门如何提高附加价值？其对策很多。概括之，大致有以下几项：

1、提高设备的现代化和科技化水平。

2、建立能够降低成本的经营管理体制。

3、提高产品质量和技术含量，使之具有更高的价值。

4、对生产过程进行严格的检查和监督。

每类都可以根据生产部门的实际条件，确定具体的对策。从根本上说，一是要提高附加价值，降低生产成本；二是要提高单位产品的价值。1、2、4项都是从降低成本入手附加价值，3项，则是从提高产品价值入手的。

在制订提高附加价值对策计划的时候，当然不能简单地列出上述四项大的对策就算完整。它必须先把四项分为若干符合本企业实际情况的小项，然后再对每一小项提出具体的对策措施。例如，建立能够降低成本的管理体制，既包括采购原材料的制度，也包括价值工程办法的推广，还包括经费的节约使用。而这里每一小项要得以实施，又要有许多具体对象。根据这一思路，可列出提高附加价值对策表。下面给出对策表的样式：（参阅下表）

（七）提高生产效率计划的制订方法。效率是决定企业经济效益的关键因素。尽管高效率未必总能取得高效益，但在正常情况下，低效率决不可能带来高效益。而效率主要体现在生产过程。因此，在制订生产计划时，必须订效率计划，或者更确切地说，制订提高生产效率的计划。

生产效率是与生产过程直接有关的人、财、物的使用效率或生产效率的总和。所有的效率都提高了，综合的生产效率必然会在整体上得到提高，如果有的效率提高了，有的效率不提高甚至降低了，就会影响整体效率的提高。所以，在制订计划时，要从各影响整体效率的因素统盘作安排。当然，由于客观条件的限制，有些效率可能提高得快些，有些效率则可能提高得慢些，这也要从实际出发、实事求是地制订。

影响乃至决定生产效率的主要有以下一些效率：

1、机械效率。这是反映在1年中机械器具所发挥作用的指标。它用1年中附加人价值和同期占用在机械器具上的资金的比来表示。机械效率，越高越好，至少要在300%才可。若能达到500%以上，就算非常优秀了。

2、建筑物效率。这是反映1年中建筑物所发挥作用的指标。它用1年中附加价值和同期占用在建筑物上的资金的比来表示。这个比率，也是越高越好。

3、劳动效率。这是劳动生产率指标，它反映1年中投入的劳动所创造的附加价值。这个指标用1年中的附加价值和同期实际作业（劳动）

的总时数的比来表示。这个效率的衡量标准，要视行业不同而定，但最起码应达到同行业中等水平。

4、劳动装备力。这是反映人均装备水平的一个指标。这个指标用所使用的固定资产与实际作业的人数的比来表示。劳动装备力越高越好。因为其越高，标志着人均使用的固定资产越多，机械化和自动化程度越高，技术装备水平越高。

5、能源效率。这是反映单位能源创造附加价值的水平的一个指标，它用1年中附加价值与投入能源的资金的比来表示。这个指标越高越好。

6、机械运转率。这是反映生产能力利用程度的一个指标，它用实际产量（工程量）和生产能力（工程能力）的比来反映。这个指标值越高，说明生产能力利用程度越高，生产能力闲置的程度越低，因而越好。

7、成本效率。这是反映单位成本创造附加价值的能力的一个指标。这个指标越高越好，最低限度也须超过100%。

8、材料效率。这是反映单位材料创造附加价值的能力的一个指标。这个指标以年附加价值与同期投入的原材料费用相比而得，它越高越好，至少就超过100%。

9、劳务费效率。这是反映单位劳务费创造附加价值的能力的一个指标。其计算是用年附加价值除以同期的人工费用。这个指标需求在300%以上。

10、成品率。这是反映原材料有效利用率的一个指标。它以成品中

的材料费与投入的材料费相比而得。显然，这个指标也是越高越好。当然，由于生产过程中原材料会有正常的损耗，因此原材料全部利用是不可能的。由于以价值计算，所以，还应考虑到价格变动对这个指标的影响。如果价格变动幅度比较大，应按不变价格计算。

把以上10个效率指标排列成表，并同时反映实绩和计划数值，有助于对照比较。找出提高生产（工程）效率的主要矛盾。现将生产（工程）效率提高计划表绘制如下：（参阅下表）

生产（工程）效率提高计划表

（八）每月接受订购计划。每月能够接受多少订单，这要依据生产能力和销售计划、年度生产计划来定。一般说来，订单多是好事，但是如果盲目多接，最后不能按时交货，反而会影响企业的信誉。所以，要在年度生产计划既定之后，按月制订接受订单的计划。

不同种类品种的订单。在制订每月生产多少产品时，主要是从生产能力平衡的角度来考虑的。此外，它所要考虑的原材料的供应，也是一种物量的平衡关系。至于其成本如何、利润如何，这在销售计划的制订过程中已经作了分析。如果从经济角度考虑不划算，在那个计划阶段就被淘汰了。

每月接受订购计划的制订，除了要按品种分别制订每种产品可接受的订购量，还要同时制订好外购计划。因为许多产品的生产，特别是机械加工产品，是需要外购零部件、配件的。所以要在制订接受订单时，订妥外购件的计划。

在制订的接受订单计划中，还要订好接单余额的计划。由于许多产品的生产并非在一个月时间中就能完成的，为了保证生产的连续性，不能在完成一批订单后再接另一批订单，而需要逐月接受订单。这样，在当月接受的订单中，有的实际上是要到下个月甚至下下个月后才开始生产的。这就出现了订单余额。由于每个月都有订单余额，在制订某个月订单余额时，采用止月订单余额加当月订单再减去当月的生产量的办法，就得出当月订单余额。无论是车间和工厂，掌握这

些订单余额和实际生产的情况，都是十分重要的，这是进行对经营方面计划进行调整的重要依据。

下面是按月制订的接受订单的计划表样式

每月接受订单计划表

附件二－２：

开发计划的制订

企业发展的关键，是要在竞争的环境中，具有比别人更强的竞争能力，能够比竞争对手提供更多、更好、更便宜的产品和服务。这种竞争力是依靠企业内部的各种开发来实现的。

所谓开发，是指把过去不存在或只是潜在的东西创造出来。在一个企业里，开发的范围是非常广泛的。就经营方面来说，开发的内容包括原料开发、材料开发、设备开发、技术开发、商品开发、市场开发、经营方式开发、人才开发等等。

开发计划，是对准备开发的内容进行的一种安排。企业在一定时间不可能开发一切项目，因此，需要在作开发计划之前，对一某一时间内必须进行的开发项目，按顺序排列，进行必要的选择，然后才对这些确定进行开发的项目进行具体的安排。没有合理的选择，计划就失去了重点；没有科学的计划，重点也无法落实。选择重点和具体计划，实际上往往是同时进行的。

（一）重点开发项目的选择。重点开发项目对于一个特定的企业来说，是指那些对企业生产经营状况有着重要影响的开发项目。显然，在不同时期、不同条件下，重点开发项目的内容也不会相同。就一般而言，材料开发、能源开发、商品开发、生产正式开发、市场开发总是企业重要的开发项目。但在一定时间内究竟何者应当优先，这里仍有选择或排序的需要。另外，即便是在这些大的开发项目已经确定的情况下，在这些项目中，具体内容也是多种多样，从而也有重点和一

般之一别。以商品开发为例，即有老产品的改进，像增添一些新的功能，改变某些功能等等，也有新产品的研制、生产、还有进行商品的序列化改造等等。在进行计划时，也要根据这样内容的重要程度，依次列出，进行必要的取舍。

开发项目的选择，或者说重点开发项目的确定，这在一定意义上说，是一种战略性的选择，因为其选择的好坏，直接影响到企业今后的发展。正因如此，选择时必须从企业的长远利益和长远发展着眼，在具体操作时，则必须进行充分的论证。要尽可能把拟开发项目成功后对企业发展产生的影响和在开发过程中会遇到的问题，需要花费的时间和成本都一一加以分析、比较，然后从中选出重点开发项目。

重点开发项目的选择，是在开发计划制订之前必须道德做的事情，而一旦此事完成，就要通过计划表，把每个开发项目所涉及的内容和方面按序列出，并指出解决问题所要实行的开发方针。例如，商品开发要求对现有的产品，正在研制的产品有不同的开发方针。老产品改进，其战略是延长其生命周期，以取得更多的利润；新产品研制，从根本上来说，是保证企业能够持续地向社会提供有销路的商品。但在不同时候，研制新产品的重点可能会有不同。有时是为了进行产品的更新换代，有时则是为了进行必要的产品储备。在开发计划中，要明确究竟是为了何种目的而开发的，并提出为实现这种开发目的所要采取的主要措施。

制订重点开发项目选择和安排的计划表，是这项工作的中心环节。在这个表的左边，是开发对象，即确定开发的项目。这些项目是

经过分析比较后选定的。在每一个开发项目里，要按其所涉及的方面，按序列出。有些开发项目涉及的方面和问题多，就多列，否则，就少列。这个表的右边，是开发项目所应采取的开发方针，把主要的、重点的措施列出来即可。

下面是不同开发对象的重点战略计划表的模式（参阅下表）

（二）产品开发计划。在企业的各种开发项目中，商品开发总是

最为生要的。因为企业能够获取收的主要是商品。商品如同人一样，是有生命周期的，它有新生的那一天，也有死亡的那一天。企业不能一天没有可供出售的商品，这样，就必须根据不同商品所处的生命周期的阶段，或对现有商品进行再开发，或进行新产品的开发。商品开发的这两种方式，需要不同的条件，能产生不同的作用。

1、对现有商品再开发的计划。对现有商品再开发，在商品开发中最首先必须做的。因为现有商品是企业收的来源，通过再开发，合这些商品的生命周期得到延长，或者避免提前到达衰退期，能够使企业继续保持原有的市场，得到丰厚的收入。同时，与新商品开发相比，现有商品的改良乃至再开发，较为容易，投入也少。等到这种再开发成功，再着手新商品的开发，也比较安全。当然，这也不是绝对的，还要看现有商品的实际情况。特别是这些商品所处的生命周期阶段。为对现有商品的再开发进行合理的计划，必须掌握现有商品的情况，主要是这些商品现存的问题，使用者对它们新的要求。这些情况，要通过市场调查，用户调查来了解。在弄清情况的基础上，确定是否进行再开发、向什么方向再开发，然后再作出改良或开发的计划。在这个计划中，要把再开发的内容、项目、具体安排都列出来。

2、新商品的开发计划。新商品的开发既费事又有风险，所以计划必须更为谨慎。这里关键的一点，是要多准备一些开发的课题。因为许多新开发题目会在实际开发的过程中因条件不足、方法不对等种种原因而不得成功。新商品的开发计划，要尽量考虑到当前及今后科技发展的趋势、水平考虑到市场需求的变化，考虑到企业现有条件的

利用。

新商品的开发比现有商品的再开发有着更多的困难，但从长远利益着眼，这是必须早抓、抓好的工作。这就要求在计划制订时具有足够的超前性。新商品开发的具体内容也是很多的，具体的落实也须有周密的计划。不能因为开发新商品是以后的事情，把计划订得很原则很粗。

商品开发的计划，可列表进行。下面是该表的样式：（参阅下表）

商品开发计划表

（三）商品的改良和再开发计划。如果说商品开发计划主要是确定商品开发的主要方面（课题），那么，这些开发课题究竟如何实施。还需要进一步作出计划。“商品的改良和再开发计划”是这种深化计划的一种。

商品改良和再开发计划，大致分为两部分，第一部分是对现有商

品情况的分析，这是通过有关指标的分析，判断现有商品是否具有商品力（商品力是反映商品综合竞争实力的一个指标），从而决定是否应予改良乃至再开发的一项工作。这部分工作实际是商品改良和再开发计划的基础工作。第二部分是确定改良或再开发商品的改良和开发目标。

1、对现有商品商品力的判断。如果一种商品已经处于生命周期的后半期，我们自然不会把它列在改良和再开发的计划上。通常，需要改良和再开发的商品，是那些销售额仍在递增

或者仍是畅销的商品。对这些商品，可以通过销售额结构、非附加价值结构、非附加价值小、非附加价值率（非附加价值/销售额）低的话，那就是具有较强的商品力。若销售额很高，但非附加价值与非附加价值率也很高，那就是有待改良，或再开发的商品了。至于销售额虽然并不低（与其他商品比），但已经开始下落的商品，当然更要加以改良或再开发。

2、改良或再开发的目标。改良或再开发的目标，一是附加价值率降低的目标，二是增加销售额的可能目标。自然，为达到这些目标，需要在提高产品质量、产品功能，美工设计等方面作出努力。但作为改良或再开发的目标，应当是一种价值目标。因为技术性能方面的目标必须服从于价值方面的目标。

上述两方面工作。须按现有商品的不同种类分别进行，即以每一种商品（符合改良和再开发条件的商品，不包括应该淘汰的商品）都先作商品力的判断。再提出改良或再开发的目标。