吉利集团绩效管理创新与实践

根据组织和业务发展的需要，牵引 员工关注自身能力发展
使个人绩效紧密承接组织绩效，并 通过考核结果与薪酬、职业发展等 挂钩，引导员工追求高绩效
按照吉利企业价值观的要求，去评 价员工的行为表现，达到引导和塑 造“吉利人”的目的
考核周期 年度考核 月度考核
C – 能力
平时记录 年度考核
P – 业绩（业务目标） 年度业绩目标考核 月度业绩考核
包含效率、财务、质 量、改善、安全的生 产财务模型，是衡量 制造单位组织绩效的 主要指标。
2
绩效理念：绩效即人
1 造车育人：通过绩效提升管理者和员工能力，进而实现组织目标
理念
2
2
动态管理：根据业务变化、问题解决等不断更新绩效系统和管理
3
全面关联：组织和个人、考评和薪酬、绩效和培训、业绩和能力
4
➢ 根据绩效管理的评估结 果，制定相应的人力资 源开发计划。
绩效四循环
4
绩效激励
薪酬福利
职务调整
绩效改进计划
4
培训发展
3
3
绩效评估
个人绩效评估
组织绩效评估
2
沟通、共识
12
1
绩效计划 制定公司、部门、个 人绩效目标 反复沟通、建立共识
1
绩效辅导
2
观察与记录
中期评估与调整
辅导与反馈
大幅度加薪 多方向快速提升 纳入员工培养计划 纳入高级人才培养计划
能
力
中
C
和 价
最低贡献者（C） 打折的奖金 不加薪
提供有针对的指导
扎实的贡献者（B） 正常奖金 不加薪 考虑发展
出色的贡献者（A） 小幅度奖金 小幅度加薪
计划提薪，并特殊指导 纳入员工培养计划
九 宫 图
V
值 观
低
失败者（D） 给予警告，考虑退出
吉利绩效管理的创新与实践
目录
1.
2.
3.
绩效管理 体系介绍
集团绩效理念、原则、关键 点、框架、CPV模型、四循 环应用等，是不同工作岗位 性质之间、组织和员工之间 进行绩效方案设计的基础。
阳光绩效 案例介绍
生产一线工人阳光绩效， 自动生成的激励模式， 是集团绩效管理体系的 重要组成部分。
生产财务 模型介绍
个人及班组评价 个人及班组评优 月末1%判定 班组长评价
绩效评价原则
遵循绩效三级联动原则， 实现公司绩效、厂/部绩效
及员工绩效原自则动承接，评
价结果自动生成
适用对象：生产一线员工
绩效薪酬 联动机制
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薪资核算自动化
产量信息 人事信息 考勤信息 绩效结果
薪资计算原则
各类数据自动生成 薪酬日清月结
绩效关键点
1 精员增效 通过绩效体系的优化，快乐经营体的建立，形成自发的 组织精简，减员不减薪，各经营体主动组织精简，优胜 劣汰，实现增值。不断优化员工队伍结构
2 能上能下 绩效结果的应用与干部的任免与使用紧密挂钩，使吉利 的干部队伍实现合理、有序的流动
3 自然生成 借助IT系统、并且日积月累地记录员工日常行为表现，长期跟踪 和“自然生成”员工绩效考核结果，尽量减少人为的、主观性评 价所产生的偏差，保障绩效评价的客观性和公正性，员工参与性
最低贡献者（C） 打折的奖金 不加薪 保留原位 辅导提高
扎实的贡献者（B） 正常奖金 不加薪 考虑发展
不达标
达标
卓越
业绩P
20
目录
1.
2.
3.
绩效管理 体系介绍
集团绩效理念、原则、关键 点、框架、CPV模型、四循 环应用等，是不同工作岗位 性质之间、组织和员工之间 进行绩效方案设计的基础。
阳光绩效 案例介绍
多维度综合考核原则
从业绩、能力、价值观等多个角度全 方位考核评价
公平公正公开原则
为充分发挥考核的目的，达到应用 的效果，“三公”原则必须由始至 终贯穿在整个考核体系中，并尝试 分配透明化
4
考核导向的绩效文化 重“考核”轻“管理” 重“结果”轻“过程” 重“抓业务”轻“带队伍” 重“信息系统”轻“沟通” 追求绝对“客观”“量化”
通过手机终端实时查讯产 量、考勤等各类信息，实 现一线员工公平、公正的 阳光工资
功能介绍（1）
一线人岗匹配管理的需要 提升一线员工技能水平
持证 排班
员工绩效数据的规范管理 绩效考核结果应用于薪酬， 提高员工的危机意识
“蓄水池” 工程
班组 评价
提升基层管理者的管理水平
考勤 日清
激励 日清
产量 日清
生产一线工人阳光绩效， 自动生成的激励模式， 是集团绩效管理体系的 重要组成部分。
生产财务 模型介绍
包含效率、财务、质 量、改善、安全的生 产财务模型，是衡量 制造单位组织绩效的 主要指标。
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阳光绩效平台概述
阳光绩效平台：以绩效为导向，评价自动化，建立日清月结、公平、公正的阳光工资
绩效管理自动评价
- 绩效结果强制分布一般考虑同一层级员工作为一个群体进行比较。
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绩效激励反馈
CPV
通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理的成果
高
最低贡献者（C） 打折的奖金 不加薪
提供有针对的指导
出色的贡献者（A） 小幅度奖金 小幅度加薪
计划提薪，并特殊指导 纳入员工培养计划
顶级贡献者（S） 大幅度绩效奖金
员工可以对管理者提出要求，“问题解决票” 倒逼目标，要求资源支持
管理者可以明确表达对员工的期望与要求， 员工可以了解个人状况和差距。
组织
SBU目标
战略目标
KPI
部门目标、KPI指标
岗位职责、KPI指标
6
CPV的绩效模型
CPV
能力（ Capacity ）
业绩（ Performance ）
价值观（value ）
V – 价值观
平时记录 年度考核
应用（部分）
与年终奖、年度调薪、晋升、 培训等直接关联
与月度绩效奖金直接关联
7
技能 知识
价值观／态度 自我形象 特质 动机
CPV模型----C
对能力的评价，最常用的方式是通过观察员工在关键 事件中的行为表现，来对员工的能力水平进行评估
集团建立了基于20个族群、68个序列的任职资格标准， 也对能力水平有直接的评估。
价
班
减少线下业务工作量
组
评
实现绩效评价即时性、
价
公平性
班 组 综 合
结 果 生 成
评
价
26
评
月
末
1%
判
定 个
人
及 班 组 评 价
个 人 评 优
结
果
班
组
评
优
绩效评价自动化（2）
用
培 训
4 领导点评
根据系统记录的员工日常行为表现，领导对员工的绩效 结果进行综合评价，形成绩效互动
5
绩效管理的框架
绩效管理是集团战略管理的重要组成部分
使命
集团目标最终被分解到每个岗位上面，集团的
整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，
战略
集团需要将目标有效地分解至每个岗位；
集团需要管理目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服；
快乐经营：将公司的战略、资源、业务和行动与个人的成就动机有
机地结合起来，人人参与经营，激发元动力
3
绩效原则
战略导向和目标承诺的原则
自上而下的分解公司经营目标，明确 部门KPI，以保证公司战略落地；自下 而上的绩效承诺及达成，支持公司战 略和经营目标的实现
划小核算单位，激发元动力的原则
划小核算单位，建立快乐经营体运营 模式，事事有人管，人人都管事，高 收入、高绩效、高压力
针对部分考核指标和评价维护，采用领导点评的方式进行评价 指标数据尽量通过信息系统实现客观采集，自动生成指标得分
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绩效评估（强制分布）
员工考核结果分布与组织绩效考核结果相衔接
组织绩效 考核结果 员工强制 比例分布 CPV=S
CPV=A
CPV=B
CPV=C CPV=D
CPV=S
10% 20% 70% 0% 0%
CPV=A CPV=B CPV=C CPV=D
系数
5% 20%
70% 5% 0%
0% 20%
70% 10% 0%
0% 10%
70% 15% 5%
0% 0%
70% 20% 10%
由薪酬体系每年根据公司 经营业绩的总体情况，确 定不同考核等级的考核系 数
备注
- 部门经理月度个人绩效直接以组织绩效考核结果应用，年度评价增加C能力和V价值观方面 的评价；
绩效计划（指标框架）
公司关键绩效 指标体系
部门关键绩效指标体系
个人关键绩效指标体系
平衡计分卡：财务 客户 学习 流程
分
承
解
接
1、公司KPI分解
分
承
解
接
2、职能、流程推导 3、部门间合作
1、部门KPI分解 2、岗位职责提取 3、临时关键任务
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绩效计划（指标分解）
公司使命 公司战略 战略目标 部门职责 岗位职责 岗位考核指标
➢ 制定与部门和公司相对应 的年度、季度、月度绩效 计划；
➢ 保证绩效计划的执行和完 成，积极需求绩效面谈反 馈，并制定改进计划。
➢ 设计和完善绩效管理制 度，并向有关部门培训 推广；
➢ 开发绩效管理系统，提 供系统实施的技术培训；
➢ 监督和评估绩效管理制 度和系统的实施情况， 收集回馈信息提出改进 措施；
薪
月末1%判定 依据的公正性
酬
兑
薪酬调整及职位晋升 现 的合理依据
阳光绩效Hale Waihona Puke Baidu透明工资
薪资 日清月结
薪资 日清月结
要求
考勤日清
考勤系统
自
系
动
产量日清 统 MES系统
生
对
成
接
计件工资日清
PS系统
绩效为导向
绩效即时评价 薪资日清月结
薪酬为杠杆
绩效评价自动化（1）
评
用
个
人
综 合
个
实现价值：
人
评
及
评价数据结果自动生成，
➢ 发展下属能力使其能以更高的绩 效为组织创造更多的价值；
➢ 提供资源，排除障碍； ➢ 绩效评估，对绩效结果进行反馈
与辅导； ➢ 识别不良的绩效，提出改进建议； ➢ 对员工提出的考核结果的申述提
出处理意见。
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➢ 了解组织对自己的期望， 并认识到自己应该在多大 程度上满足这些期望；
➢ 不断发展自己的能力以满 足组织的期望并适应未来 组织发展的要求；
CPV
10
绩效角色定位
高层管理者
中层及一线管理者
员工
人力资源部
➢ 确定并部署公司的愿景和 战略任务，倡导公司文化 和价值观；
➢ 确定绩效管理的总体原则 和要求，让员工知道绩效 管理的对个人和组织的意 义；
➢ 负责对所辖系统员工的月 度、季度和年度考核结果 进行评议和审批。
➢ 解释组织目标，说明组织要求， 并与下属共同制定具体可衡量的 目标，与下属签订绩效承诺书；
建立完善的规则和 管理规定 各项日清为生产管 理及薪酬日清的提供 基础
手机终端业务：
成本低廉、维护方便、使用便捷、安全系数高
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生产配置自动化
工位定编
PS数 据自动
承接
班组管理
功能介绍（2）
排班总览 工位系数 采集点产量
人岗
匹配
薪
酬
日
个人产量 清
查询
月
结
通过业务的规范保证产量日清 通过系统对接实现业务联动 通过系统实现保证薪资的透明性 通过数据自动生成提高工作效率
2
持续性地关注员 工的绩效，以确 保其能够符合要 求，并提出反馈 意见，必要时指 明改进的方向等。
3
表扬有良好绩效 的员工。通过褒 奖进步，增强达
标的动力。
15
3
修正绩效目标和 计划。确定达到 预定目标所需的 新行动或计划。
绩效辅导（模型）
提高绩效的机会>>>>>
绩效现状
绩效目标
产生压力和紧张状态 承诺改进 提供支持 陈述目标 行动计划
这些行为和能力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培 养的，与绩效高度相关的
CPV
8
CPV模型----P
业绩考核为CPV模型的核心。 业绩考核包括3个维度：业绩KPI指标、重点工作、个人成长/员工培养和发展。
CPV
9
CPV模型----V
将价值观作为考察员工的一项重要维度，目的是规范、培养和选拔符合吉利企业价值观的人才。 尤其是锻造符合吉利价值观的干部队伍。 价值观评价维度分三大子维度：态度（素质模型）、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项。
任务 公司工作计划 部门工作计划 个人工作计划 个人工作计划指标
公司例会 部门例会
平
流学客财 程习户务
衡 计 分
卡
核部 指门 标考
指能 指态 标力 标度
业 划工 绩 指作
标计
KPI
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业绩指标
月度考核 年度考核
绩效辅导（作用）
绩效辅导是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤
1
旨在持续地与员 工沟通，强化有 效率的行为，确 保其理解全局的 目标与方向。指 导未来的工作。
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董事长对问题文化的描述，是绩效沟通辅导的目的之一
发现问题（差距）是好事，解决问题（差距）是大事， 回避问题 ( 差距 ) 是蠢事，没有问题（差距）是坏事。
---李书福《问题文化》
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绩效评估（原则）
吉利集团在绩效评估的过程中，遵循以下原则：
数据自 动采集
开诚 布公
领导 点评
绩效管理体系要求上下级间就员工的 绩效进行开诚布公地沟通
评价自动化
个人
一线员工月
综合评价 绩 度评价明细
效
绩效的即时评价保证结果的“阳光化”
结果的兑现保证评价的权威性
评 评优项目
价
班组评价
绩效结果自动化
绩效得分 汇总一览
个人评优
月末1% 判定
班组评优 员工再培训
培训系数
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个人及班组 月度评价
功能介绍（3）
个人及班组 即时评价
决定
个人及班组评优
结果的公平性