吉利集团绩效管理创新与实践
吉利的人事制度
吉利的人事制度吉利集团是一家在汽车行业领域具有较高影响力的综合性企业，也是中国最大的民营汽车制造商之一。
为了保持企业的竞争力和员工的满意度，吉利公司建立了健全的人事制度。
首先，吉利公司实行公平的招聘流程。
吉利通过内部推荐、招聘网站和校园招聘等渠道招募人才，公开公正地选拔合适的候选人。
公司重视招聘流程中的公平性，不仅注重候选人的专业能力和经验，更注重个人品德、团队合作和创新能力。
吉利还致力于打造多元化的团队，鼓励并提供机会给不同性别、种族、残疾或地域背景的员工。
其次，吉利公司注重员工培训和发展。
吉利提供各种培训项目，包括新员工培训、技能培训、管理培训和领导力发展等。
公司鼓励员工参与内部培训和外部学习机会，定期进行评估和反馈，以不断提升员工的能力和职业发展。
此外，吉利也鼓励员工进行职业规划，提供晋升机会和跨部门轮岗，帮助员工实现个人成长。
第三，吉利公司推行绩效管理制度。
吉利建立了完善的绩效评估体系，将员工的工作表现与目标相匹配，实行绩效考核和激励机制。
公司通过定期的绩效评估，对员工的贡献和工作表现进行量化和评价，以便提供反馈和改进的机会。
通过激励措施，如薪酬奖励、晋升机会和培训发展，吉利激励员工不断提高工作表现，使员工对工作更有动力和热情。
另外，吉利公司积极倡导良好的工作环境。
公司通过提供安全、健康和舒适的工作条件，关心员工的身心健康。
吉利也致力于建立积极、和谐和包容的工作氛围，鼓励员工开展多元化的交流和协作。
公司还注重员工的工作生活平衡，通过灵活的工作时间和休假政策，帮助员工更好地平衡工作和生活。
总的来说，吉利的人事制度注重公平、公正和激励，关注员工的职业发展、工作环境和福利待遇。
公司不仅为员工提供广阔的发展空间和培训机会，也为员工创造了舒适和和谐的工作环境。
通过这些制度的建立和实施，吉利成功地聚集了一支充满活力、积极主动和具备专业能力的团队，为公司的持续发展做出了巨大贡献。
吉利绩效管理
宁波大学答题纸（20 15 —20 16 学年第二学期）课号: 课程名称：绩效管理改卷教师：学号: 姓名：得分：吉利绩效管理实践摘要：经营企业的最终目的为盈利。
而企业绩效则是是组织中个人（群体)特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果,以及组织结合个人（群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和，是衡量企业经营成果的一大指标。
本文将简单介绍吉利集团的绩效管理体系，并简要谈谈其优缺点。
关键词：吉利集团绩效管理 KPI一．企业简介浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1986年在台州成立，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，2003年集团管理总部迁入杭州。
现资产总值超过1000亿元（含沃尔沃)，连续十年进入中国企业500强，连续十年进入中国汽车行业十强，是国家”创新型企业”和"国家汽车整车出口基地企业"。
2012年7月，吉利控股集团以总营业收入233.557亿美元（约1500亿人民币）进入世界500强,成为唯一入围的中国民营汽车企业。
欧盟委员会2010年7月6日批准了中国浙江吉利控股集团有限公司对瑞典沃尔沃轿车公司100％股权的收购。
这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金约18亿美元。
浙江吉利控股集团现有员工18000余人,其中工程技术人员2000余人。
拥有院士3名、外国专家数百名，在册博士30余名、硕士500余名、高级工程师及研究员级高级工程师数百名;有5人入选国家"千人计划"，成为拥有”千人计划”高端人才最多的民营企业。
二．绩效管理体系1.绩效理念:绩效即人（1）造车育人人才是第一生产力，也是核心竞争力.吉利集团自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念,注重人才培养。
理念源自于企业理念中的“尊重人性”,即每个员工都有发展、提高自我的意愿,有无限的发展潜力，公司为每个员工提供发展和施展才华的机会。
l汽车公司 绩效管理 案例
l汽车公司绩效管理案例
汽车公司绩效管理是一个关键的管理实践，它涉及到对员工的
工作表现进行评估、激励和提高。
下面我将从多个角度来谈谈汽车
公司绩效管理的案例。
首先，汽车公司绩效管理的案例可以从绩效评估的角度来看。
比如，汽车公司可以采用360度评估或者绩效考核表来评估员工的
表现。
通过这些评估工具，公司可以全面了解员工的工作表现，从
而采取相应的激励或改进措施。
其次，从激励和奖励的角度来看，汽车公司可以通过绩效管理
来设立奖金制度、晋升机会或其他激励措施，以鼓励员工提高工作
绩效。
例如，公司可以设立销售目标，达到目标的员工可以获得奖
金或者其他奖励，这样可以激励员工更加努力地工作。
此外，从员工发展和培训的角度来看，汽车公司可以通过绩效
管理来识别员工的培训需求，为他们提供相关的培训和发展机会，
以提高整体的绩效水平。
比如，公司可以根据员工的绩效评估结果，为他们制定个性化的培训计划，帮助他们提升工作技能和能力。
最后，从组织绩效改进的角度来看，汽车公司可以通过绩效管理来发现组织内部的问题，并采取相应的改进措施。
通过不断地对绩效进行监测和评估，公司可以及时发现问题，并采取措施加以改进，从而提高整体的组织绩效。
总的来说，汽车公司绩效管理的案例涉及到绩效评估、激励和奖励、员工发展和培训以及组织绩效改进等多个方面。
通过绩效管理，汽车公司可以更好地激励员工，提高整体绩效水平，从而实现组织的长期发展目标。
吉利企业管理调研报告题目
吉利企业管理调研报告题目吉利企业的管理调研报告一、引言吉利汽车集团是中国一家知名的汽车制造企业，成立于1986年，总部位于浙江省杭州市。
该企业经过多年的发展，已成为中国最大的民营汽车制造商之一，并在国际市场上取得了显著的销售业绩。
本次调研旨在了解吉利汽车在企业管理方面的经验和实践，以期从中汲取教训并为其他企业提供有益的参考。
二、企业管理理念1.发扬企业家精神吉利企业秉承“不到长城非好汉”的精神，始终强调企业家精神的重要性。
吉利汽车的创始人李书福先生在企业发展过程中始终保持对创新的热情和勇于冒险的态度，坚持为员工提供充分的发展机会，激励他们在工作中追求卓越。
2.注重品质管理吉利汽车以品质为生命，始终坚持严格的质量管理和标准。
企业不断加强内部生产流程的监控和改进，并与供应商密切合作，确保所采购的零部件符合高品质标准。
吉利汽车还持续进行产品质量调查和客户满意度调研，以不断提升产品品质和改进售后服务。
3.加强员工培训和发展吉利汽车注重培养和发展员工的能力，为员工提供全面的培训机会和良好的发展空间。
企业设立了专门的培训学院，为员工提供技能培训、职业规划和领导力发展等方面的支持。
吉利汽车还积极开展员工激励计划，鼓励员工通过个人努力实现职业发展和目标。
三、企业管理实践1.战略规划与执行吉利汽车通过对市场趋势和竞争对手的研究，制定了明确的战略规划。
企业经常进行战略审查和调整，以适应市场的变化和需求。
同时，吉利汽车注重战略执行，确保各部门和员工充分理解并积极践行企业战略。
2.团队建设与协作吉利汽车鼓励员工之间的积极合作和分享，强调团队精神的重要性。
企业推行平等、信任和尊重的文化，为员工提供开放的沟通平台和良好的工作环境。
吉利汽车还积极培养高绩效团队，注重培养和激励团队成员发挥个人能力并实现协同效应。
3.创新与持续改进吉利汽车注重创新和持续改进，鼓励员工提出新的思路和方法来促进企业的发展。
企业设立了创新实验室和研发中心，为员工提供创新平台和资源支持。
吉利绩效管理制度
吉利绩效管理制度一、前言绩效管理是企业管理中的重要环节，是企业实现管理目标和提高绩效的重要手段。
作为一家全球知名的汽车制造商，吉利汽车在持续发展的道路上不断完善和优化绩效管理制度，以确保企业的长期稳定发展和持续增长。
二、绩效管理的定义和意义绩效管理是指企业为了实现战略目标和提高员工绩效而采取的系统性的管理活动。
绩效管理的意义在于，可以帮助企业明确目标、激励员工、提高生产效率、提高质量和增加员工满意度。
三、吉利绩效管理制度的框架1.绩效目标的设定吉利汽车将企业的发展战略和目标与员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的目标保持一致。
绩效目标需要具体、可衡量、可达成，既要考虑企业的整体利益，也要照顾员工的实际情况，确保目标的可操作性和可实现性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了科学、公正、客观的绩效评估体系，采用多种评估方法，包括360度评估、绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系要求考核的指标和标准要合理、科学，评价的过程和结果要公正客观。
3.激励机制吉利汽车建立了多样化的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、股权激励等方式，以激励员工积极工作，提高绩效，实现个人和企业的共赢。
激励机制要具有针对性、差异性，并要公开透明，让员工清楚地知道自己的努力会被认可和奖励。
4.绩效管理的持续改进吉利汽车持续改进绩效管理制度，根据企业发展的需要和员工的反馈意见进行调整和优化，确保绩效管理制度与企业的战略目标和员工的实际情况相适应。
四、绩效管理的具体实施1.绩效目标的设定吉利汽车将企业战略目标与部门和员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的发展方向保持一致。
绩效目标需要具体、明晰，确保实施的可行性和可操作性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了全面的绩效评估体系，包括定期的绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系将会根据员工的工作职责和工作特点量身定制，以确保员工的绩效评估能够真实、准确地反映员工的工作表现。
吉利管理机制分析
吉利汽车管理机制分析【摘要】近日吉利完成了对沃尔沃的收购，在全球经济持续低迷的情况下，吉利不但没有被经济危机所淘汰，反而完成了海外并购这一艰巨的任务。
这一成功使得吉利这个品牌响彻全球。
在整个收购过程中，吉利人面临了前所未有的困难，他们不但没有被困难吓倒反而取得了令人震惊的成功，这充分证明了吉利拥有一个合理、严谨的管理机制。
本文首先介绍了吉利的发展历程，然后分析了吉利发展过程中所面临的问题，其次是其解决问题的手段措施，最后是将吉利取得成功的经验灵活的应用到民营企业中，以促进我国民营企业的发展。
文章采用内部结构与外部环境相结合的分析方法对其进行了比较细致的分析，着重强调管理机制与战略制定对企业的重要性。
【关键词】管理创新产能放空市场分析决策前言吉利作为一个民营企业发展至今，其品牌知名度和消费者的认知度都在以惊人的速度提升。
一般来讲民营企业的寿命是很短暂的，吉利经历了24年，不仅没有衰退反而创造了许多奇迹，生产出了不少的新产品。
本文通过对吉利的管理机制进行分析，发现吉利与其他民营企业的区别，揭露其成功的秘诀，并阐述了这些成功经验对于民营企业的启示，帮助他们走的更远更好。
一、吉利的发展历程吉利汽车控股有限公司，是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。
1986年11月6日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。
1994年4月，进入摩托车行业；1996年5月，成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路；97年进入汽车产业；2002年5月25日，原浙江省财政厅党组成员、地税局总会计师徐刚出任集团首席执行官，标志着吉利集团开始从家族制企业向现代股份制企业的转型；2002年，进入全国“3＋6”主流轿车制造厂家行列，又排入全国企业500强，名列浙江省百强企业第28位；2003年3月24日，主营吉利集团汽车产业发展的浙江吉利控股集团有限公司成立。
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
“战略管理吉利集团案例分析
“战略管理吉利集团案例分析中国居民收入及消费水平的不断提高及新能源汽车的发展概况显示在不久的将来，随着传统能源的枯竭，新能源汽车必将成为人们代步工具的首选，随着价格的逐渐突破，新能源汽车将逐渐大众化，平民化，成为人们居家生活不可或缺的重要组成部分。
2.1.3社会环境约束企业营销活动的立法日益增多，旨在保护企业之间的相互利益、维护消费者权益、维护社会整体利益等的立法日渐增多。
政府执法力度不断增强，企业需要不断规范自身商业行为。
政府鼓励社会利用市场机制促进污染治理和生态建设，进一步增加节能环保投入力度，大力建设社会主义生态文明，鼓励自主创新，推广先进技术。
这要求当前的汽车企业多在新能源车型、低功耗车型的研发上多下功夫。
2.1.4技术环境吉利汽车公司一直在国内汽车核心零部件自主研发方面处于领先地位，2022年，其自主研发并量产的第六代EPS产品——LG-1齿轮齿条型电动助力转向装置问世，对吉利汽车公司乃至国内汽车行业产生了重大影响。
LG-1转向装置具有三个创新点：1.采用自行研制的非接触磁感扭矩传感器彻底解决了传感器信号失真和跑偏问题，大幅度提高了EPS系统的性能和品质；2.采用蜗杆与电机软轴连接设计彻底根除电机异响蜗轮付磨损产生的噪音；3.采用弹性材料装入转向器传动系统中，提高了转向系统的回正效果。
该产品的问世填补了国内EPS系统的空白，其量产为公司增加产值9000万元，创利润2340万元，创税300万元，成功打破了国外汽车零部件尖端技术垄断的局面，进一步缩小了我国EPS产品与国外同类产品的技术差距。
同时，为吉利汽车公司的地位提升产生了积极的影响。
然而，在高端车发动机技术方面，吉利目前依赖于购买国外已有的技术，自主开发难度较大。
此外，在国内汽车行业的技术发展来看，不同品牌的车型在技术上虽有差距，但同质化倾向已经逐步显现，技术革新给吉利带来的竞争优势可能会逐渐居于次要地位。
2.2SWOT分析优势劣势内部能力具备一定的研发能力，具备必要的产品质量，资金充足，政策支持，相关配套体系完整，人才充足且后备力量较强。
吉利员工绩效管理办法
司参照子公司相关规定
2) 评价周期:对企业基层的绩效评价（P）以月度为周期。
3) 评价主体和权重：本人自评 20%，直接上级评价 40%，上级的上级评价 40%。
4) 评价内容
企业基层的评价是结合对各部门分解目标完成状况和个人行为指标的改善。各部
门应结合部门实际情况，分解部门目标，制定本部门月度《企业基层人员月度业
应遵循 SMART 原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间
性。
z
绩效辅导。计划的施实过程是评价者与被评价者共同实现目标的过程，
上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属
有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。
z
每月月末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业基
具体评价方法参见年度综合评定实施细则。
5）评价内容权重：集团高级管理者（含各基地负责人）：素质任职资格（C）占
35%、绩效（P）占 50%和价值观（V）占 15%；中层管理者：素质任职资格（C）
占 28%、绩效（P）占 60%和价值观（V）占 12%；基层员工：素质任职资格（C）
占 20%、绩效（P）占 70%和价值观（V）占 10%
0002WAa08601
吉利控股集团 员工绩效管理办法
第一章 总则
第一条 目的 为了进一步推进集团战略转型，健全绩效管理制度，通过全员绩效管理，落实战 略目标层层分解，推动公司业绩得到持续改进。 第二条 适用范围 适用于集团所属子公司或直属各部门员工（ 不适用生产操作、生产支持及生产 服务类人员） 第三条 意义 1 战略分解 1) 推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有 效分解落实； 2) 将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合; 3) 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻. 2 业绩透明化 1) 为高层领导提供了解下属业务表现的工具; 2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通; 3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础. 3 管理系统化 1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”; 2) 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、 利的划分; 3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.
吉利集团管理制度
吉利集团管理制度一、总则吉利集团管理制度是吉利集团依照国家有关法律法规和行业规章制定的内部管理规范，是吉利集团管理和人员行为准则的具体体现，其目的是为了规范吉利集团的管理行为，提高组织效率和保障吉利集团的正常经营秩序。
二、管理原则1. 依法合规吉利集团所有管理活动必须严格依照国家法律法规和相关行业规章，合法合规开展。
不得有违法违规行为。
2. 公开透明吉利集团的管理活动应当公开透明，不得有不公开不透明的情况。
尤其在组织决策、资金使用、财务管理等方面，必须公开透明，接受监督。
3. 公平公正吉利集团的管理活动应当公平公正，不得有歧视、偏袒、不公正的行为，严格遵守市场规则，公平竞争。
4. 利益最大化吉利集团的管理活动应当以利益最大化为目标，依法依规推动吉利集团的经营发展，确保投资者的利益最大化。
5. 保护环境吉利集团的管理活动应当注重环境保护，遵守环保法律法规，推动绿色发展，减少对环境的影响。
三、组织结构吉利集团设有董事会、监事会和管理层。
董事会是吉利集团的最高决策机构，负责制定吉利集团的经营战略和发展规划，监事会负责对管理层的监督和检查，管理层是吉利集团的执行机构，负责具体的经营管理。
四、管理职责1. 董事会（1）制定吉利集团的发展战略和发展规划；（2）决定吉利集团的重大投资和融资事项；（3）审议和批准吉利集团的年度预算和年度报告；（4）对董事会、监事会和管理层的工作进行评价。
2. 监事会（1）对吉利集团管理层的行为进行监督和检查；（2）审计吉利集团的财务状况和经营业绩；（3）对吉利集团的内部管理制度和公司治理进行评价和建议。
3. 管理层（1）执行董事会的决策，负责具体的经营管理；（2）负责吉利集团的日常运营，推动吉利集团的战略和规划的实施；（3）负责吉利集团的组织架构、员工管理、财务管理等具体工作。
五、管理流程1. 决策流程吉利集团的重大决策必须经过董事会审议，经董事会批准后执行。
其他决策可以根据职责分工和权限范围自行决策。
吉利控股集团的人力资源管理案例
吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。
可你要知道，这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。
作为一家民营企业，不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。
它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。
它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。
今天，为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例，希望能让大家获得有益的启发。
吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州，集团下属五个子集团：吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团（新业务）和铭泰集团。
集团员工人数超过了77,000人。
它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。
人力资源管理变革之路2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。
企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。
2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。
通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。
2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。
吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。
为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。
HRBP一开始，吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才，实际上还是常规的HR事务。
吉利薪酬管理制度
吉利薪酬管理制度一、前言薪酬管理制度是企业管理的重要组成部分，它直接关系到员工的工作积极性、创造力、士气和企业的长远发展。
吉利集团作为一家在全球范围内有着广泛业务的汽车制造商，薪酬管理制度的完善和科学性对于吉利集团的持续发展至关重要。
本文将对吉利薪酬管理制度进行展开介绍和分析。
二、薪酬管理的概念和意义薪酬管理是指企业为了达到整体经营目标，对员工工资、福利、奖金等方面的管理和调节。
薪酬管理的主要任务是合理制定薪酬政策和标准，通过薪酬的有效激励，激发员工积极性和创造力，使员工与企业的利益得到统一，推动企业持续发展。
在吉利集团这样一个大型汽车制造企业中，薪酬管理制度的重要性不言而喻。
合理的薪酬管理制度可以有效激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性和创造力，减少员工的离职率，提高企业的生产效率和产品质量，增强企业在市场竞争中的优势地位。
三、吉利薪酬管理制度的内容和特点1. 薪酬政策吉利集团设立了专门的薪酬政策制定部门，根据企业的经营目标和员工的实际情况，合理确定了薪酬政策。
吉利薪酬政策主要包括基本工资、绩效工资、福利待遇、奖金等方面。
基本工资是员工的固定工资，根据员工的岗位和资历进行合理设定，确保员工在基本生活需要方面得到满足；绩效工资是根据员工的工作表现进行考核并给予相应的奖励，以激发员工的工作积极性和创造力；福利待遇包括养老保险、医疗保险、住房补贴等，保障员工的基本权益；奖金是根据员工的工作表现给予的额外奖励，有助于激发员工的工作热情和积极性。
2. 薪酬标准吉利集团制定了科学合理的薪酬标准，根据员工的不同职务和能力，确定了相应的薪酬水平。
薪酬标准的制定需要考虑到员工的工作经验、工作能力、市场行情、企业财务状况等因素，确保员工的薪酬水平公平合理。
3. 薪酬管理程序吉利集团建立了完善的薪酬管理程序，包括薪酬评估、薪酬调整、薪酬发放等环节。
薪酬评估是评价员工工作表现的基础，通过对员工的工作业绩、能力、贡献等方面进行评估，确定员工的绩效工资水平；薪酬调整是根据员工的工作表现进行适当的薪酬调整，确保员工的薪酬水平与工作表现相适应；薪酬发放是根据规定的时间和程序进行薪酬的发放，确保员工的权益得到保障。
吉利集团绩效管理创新与实践通用课件
04
CATALOGUE
绩效管理应用与案例分析
高管层绩效管理
考核目标设定
根据企业战略目标，设定高管层绩效考核的具体目标，确 保高管层的工作重点与企业战略保持一致。
考核指标选择
选择能够全面反映高管层工作成果的考核指标，如营业收 入、利润、市场份额等财务指标，以及团队建设、创新能 力、客户满意度等非财务指标。
关注核心业务
KPI应聚焦于企业的核心业务和战略方向，确保资源和努力都集中 在最重要的领域。
定期回顾与调整
定期回顾KPI的实际效果，根据业务变化和市场需求及时调整指标 和目标。
OKR工作法
明确目标（Objectives） 关键结果（Key Result…
提高自主性
定期检查与调整
设定明确和鼓舞人心的目标， 激发员工的工作热情和自主性 。
吉利集团在绩效管理过程中，不断尝试新的方法和技术， 如平衡计分卡、360度反馈等，提高绩效管理的针对性和 实效性。
未来展望
吉利集团将继续关注绩效管理领域的发展趋势，结合企业 自身实际，持续完善和创新绩效管理模式，为企业的长远 发展提供有力支持。
02
CATALOGUE
绩效管理创新与实践
目标管理：设定明确、可衡管理工具，它将财务和非财务指 标结合在一起，为企业提供更全
面的绩效评估体系。
战略目标
通过将企业战略目标分解为可操作 的具体目标，平衡计分卡有助于企 业实现长期战略规划和短期业务目 标的平衡。
四个方面
通常包括财务、客户、内部业务过 程、学习和成长四个角度，确保企 业从多个维度进行绩效评估。
全面的数据支持，减少主观因素干扰，提高决策客观性。
自动化绩效评估
02
运用人工智能技术，自动处理和分析绩效数据，减轻管理者工
吉利 管理制度
吉利管理制度概述吉利是一家中国的汽车制造公司，成立于1986年。
作为国内知名的汽车品牌之一，吉利一直致力于提供优质的车辆产品和服务。
为了确保公司的各项业务正常运行，吉利制定了一系列的管理制度，以规范和规范公司内部的运作。
内部控制制度吉利公司严格遵守内部控制制度，以确保公司的经营活动与法律法规的要求相符，并有效地管理公司风险。
内部控制制度主要包括以下几个方面：1. 财务管理制度吉利制定了一套完善的财务管理制度，以确保公司的财务数据的准确性和可靠性。
该制度包括财务报告、会计准则和会计政策的规定，以及财务审计和内部审计等内容。
吉利强调财务数据的透明度和真实性，以确保公司的财务健康状况能够得到客观准确的反映。
2. 人力资源管理制度吉利注重人力资源的合理配置和管理，制定了一系列的人力资源管理制度。
这些制度包括招聘、培训、绩效考核、员工福利等方面的规定，以确保公司拥有高素质的人才队伍，并使员工能够在一个良好的工作环境中充分发挥自己的能力。
3. 供应链管理制度吉利注重供应链管理的高效运作，制定了供应链管理制度。
该制度主要包括供应商管理、物流管理、库存管理等方面的规定，以确保公司能够及时、准确地获取原材料和零部件，并及时交付产品给客户。
4. 安全管理制度吉利重视安全管理，制定了一系列的安全管理制度。
这些制度主要包括生产安全、劳动保护、环境保护等方面的规定，以确保公司的生产和员工的工作环境安全，同时也保护了自然环境的可持续发展。
决策管理制度为了保证吉利公司的决策科学、合理，吉利制定了一套完善的决策管理制度。
1. 决策流程与权限吉利明确了决策流程与权限的分配，并制定了一套科学的决策流程。
这些决策流程和权限分配不仅保证了决策的透明度和公正性，还可以提高决策的效率和质量。
2. 决策信息和分析吉利制定了决策信息和分析的标准和要求，以确保决策的科学性和客观性。
在决策过程中，吉利充分考虑相关的数据和信息，并进行系统的分析和评估，以便作出准确、可行的决策。
吉利并购沃尔沃绩效分析
吉利并购沃尔沃绩效分析吉利并购沃尔沃绩效分析近年来，吉利汽车集团以其大胆且成功的并购收购策略备受瞩目。
其中，收购了瑞典豪华汽车品牌沃尔沃的举措引起了广泛的关注和讨论。
本文旨在对吉利并购沃尔沃后的绩效进行分析，并探讨背后的原因和影响。
首先，让我们从吉利并购沃尔沃的动机谈起。
吉利汽车在低端市场的良好表现和沃尔沃在豪华市场的地位互补的优势，使得这次并购成为了一次理想的合作。
吉利汽车借助沃尔沃品牌的高端形象，能够更加快速地进入豪华车市场，并提高其品牌形象和产品质量。
同时，吉利汽车也为沃尔沃提供了更大的市场空间和发展机会，共同实现了互利共赢的目标。
其次，吉利并购沃尔沃后的绩效如何呢？首先，在销量方面，通过吉利汽车的全球渠道和市场拓展能力，沃尔沃的销量取得了显著的增长。
根据数据显示，自吉利并购沃尔沃以来，沃尔沃的全球销量每年都保持两位数的增长率。
其次，在研发和技术方面，吉利汽车为沃尔沃提供了更多的资源和投入，促进了产品创新和技术升级。
沃尔沃不仅在燃油汽车领域加大了研发力度，同时也在电动汽车和自动驾驶技术等领域取得了重要突破。
此外，吉利汽车还通过整合与合作，提高了沃尔沃的生产效率和供应链管理能力，进一步提升了综合竞争力。
然而，吉利并购沃尔沃也面临一些挑战和问题。
首先是文化融合。
作为来自不同国家和文化背景的企业，吉利和沃尔沃在管理风格、价值观和工作方式等方面存在差异。
文化融合需要时间和努力，对于企业来说是一项长期任务。
其次是品牌定位的平衡。
吉利汽车作为主导者，需要在发展自身品牌的同时，保持和提升沃尔沃品牌的形象和价值。
这需要吉利汽车全面理解和尊重沃尔沃品牌的独特性，并制定恰当的品牌定位策略。
最后是市场竞争的压力。
豪华车市场竞争激烈，吉利汽车需要与来自德国奥迪、宝马和梅赛德斯-奔驰等品牌进行竞争。
对吉利汽车而言，要在这个高端市场获取更大的市场份额，并实现持续增长，需要持续加大投入和不断改进产品竞争力。
综上所述，吉利并购沃尔沃取得了令人瞩目的成绩。
【课件】吉利集团绩效管理与平衡计分卡PPT课件
公司愿景
公司使命
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
6
平衡计分卡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
外部衡量和内部衡量之间的平衡
➢ 外部－客户和股东 ➢ 内部－流程和员工
9
平衡计分卡－内部营运类指标 众科国际
设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行 控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方 面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现
其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同 部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流 程来确定
•话音质量好
•建设
•覆盖率高
•维护
•网络稳定
•优化
• 产品多样
• 加快新产品开发
•个性化产品
•设计
•高科技含量
•开发
•使用方便
•定价
• 价格优惠
•推广
•灵活的资费安排
• 提高服务意识和水平
•合理的收费
•销售
• 服务到位
•计费
•售前（态度/专业知识）
•客服
•售后（反应速度/解决效果） •技术支持
• 卓越品牌
13
总揽
众科国际
根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明
2.制订平衡 计分卡实施
计划
3.收集相关 信息
1.成立绩效 管理小组
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法一、目的实施绩效管理将绩效考核结果与个人所得直接挂钩提高工作效率。
二、对象集团管理总部各部门经理三、考核者l 分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。
l 相关部门经理相互打分重点考核其“合作性”等。
根据工作相关度不同评分的权重有所区别。
l 下级参与考核重点考核其“培养下属”、“公平性”等。
四、考核内容考核内容为主要工作（Key Performance Item简称KPI）完成情况、工作能力及工作态度等三个方面详见附表《管理总部部门经理绩效考核表》。
分管领导考评内容：考核项目简要说明权重评分者工作业绩（KPI）对工作结果与目标进行对比评价（具体内容由各分管领导自行确定）。
50% 分管副总裁（总监）素质与能力对作为部门领导人的部门经理的领导能力和策划能力的综合评价。
10% 分管副总裁（总监）下级考评由部属对部门经理培养下属、公平性、领导能力、纪律性、责任感等作出评价。
10% 下属平级考评对部门经理的合作精神、服务态度、业务知识、责任感、计划和组织的综合评价。
30% 用户部门、业务关联部门经理五、考评等级根据综合得分对所有部门经理月度绩效分为S、A、B、C、D五个等级。
对应分数如下： S级总分110——120 A级100——109 B级90——99 C级 80——89 D级79以下六、考核奖金 1 、经理月收入=基本工资+月度奖金 2、经理月度奖金计算公式月度奖金=基本工资×集团经济指标系数×本人考核系数本人考核系数=本人综合考核分数/100 本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。
近阶段集团经营指标系数暂定为“1 ” 七、考核程序 1、组织：集团人力资源部统一组织并负责将考核结果与奖金直接挂钩。
吉利控股集团员工绩效管理制度
关于下发《浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）》的通知集团所属各单位：为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，现对员工绩效管理制度进行了修订，形成《浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）》本办法自发布之日起实施。
特此通知。
浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度1总则1.1目的为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，特制定本制度。
绩效管理目的在于：1.1.1考察员工的工作绩效，了解、评估员工工作态度与能力有效促进员工不断提高和改进工作绩效，作为员工培训与发展的参考；1.1.2作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据；1.2适用范围浙江吉利控股集团有限公司及下属子公司10岗及以下员工，不包括试用期人员、见习期人员、退休返聘。
1.3原则1.3.1个人绩效与组织绩效挂钩原则: 个人绩效目标承接组织绩效目标，组织绩效考核结果关联到员工个人考核结果，在员工绩效奖金、经营体奖金中兑现；1.3.2定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上， - 2 -针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；1.3.5全方位考评原则：既要从业绩、能力、价值观等多角度考核评价，又要结合项目、经营体等相关组织的综合评价；1.3.6强制分布原则：对绩效结果按一定比例强制分布，并进行末位再培训。
2组织2.1组织集团绩效薪酬委员会是集团绩效管理的最高领导决策组织，集团人力资源中心是绩效薪酬委员会的常设办事机构。
2.2职责2.2.1集团绩效薪酬委员会2.2.1.1负责提出绩效考核总体要求；2.2.1.2负责对绩效管理制度及相关政策进行审批；2.2.1.3负责审批经营体收益分配方案；2.2.1.4负责对集团直管干部年度考核结果进行审批；2.2.1.5负责对员工考核申诉的最终裁决。
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绩效四循环
4
绩效激励
薪酬福利
职务调整
绩效改进计划
4
培训发展
3
3
绩效评估
个人绩效评估
组织绩效评估
2
沟通、共识
12
1
绩效计划 制定公司、部门、个 人绩效目标 反复沟通、建立共识
1
绩效辅导
2
观察与记录
中期评估与调整
辅导与反馈
个人及班组评价 个人及班组评优 月末1%判定 班组长评价
绩效评价原则
遵循绩效三级联动原则， 实现公司绩效、厂/部绩效
及员工绩效原自则动承接，评
价结果自动生成
适用对象：生产一线员工ຫໍສະໝຸດ 绩效薪酬 联动机制22
薪资核算自动化
产量信息 人事信息 考勤信息 绩效结果
薪资计算原则
各类数据自动生成 薪酬日清月结
绩效计划（指标框架）
公司关键绩效 指标体系
部门关键绩效指标体系
个人关键绩效指标体系
平衡计分卡：财务 客户 学习 流程
分
承
解
接
1、公司KPI分解
分
承
解
接
2、职能、流程推导 3、部门间合作
1、部门KPI分解 2、岗位职责提取 3、临时关键任务
13
绩效计划（指标分解）
公司使命 公司战略 战略目标 部门职责 岗位职责 岗位考核指标
包含效率、财务、质 量、改善、安全的生 产财务模型，是衡量 制造单位组织绩效的 主要指标。
2
绩效理念：绩效即人
1 造车育人：通过绩效提升管理者和员工能力，进而实现组织目标
理念
2
2
动态管理：根据业务变化、问题解决等不断更新绩效系统和管理
3
全面关联：组织和个人、考评和薪酬、绩效和培训、业绩和能力
4
价
班
减少线下业务工作量
组
评
实现绩效评价即时性、
价
公平性
班 组 综 合
结 果 生 成
评
价
26
评
月
末
1%
判
定 个
人
及 班 组 评 价
个 人 评 优
结
果
班
组
评
优
绩效评价自动化（2）
用
培 训
16
董事长对问题文化的描述，是绩效沟通辅导的目的之一
发现问题（差距）是好事，解决问题（差距）是大事， 回避问题 ( 差距 ) 是蠢事，没有问题（差距）是坏事。
---李书福《问题文化》
17
绩效评估（原则）
吉利集团在绩效评估的过程中，遵循以下原则：
数据自 动采集
开诚 布公
领导 点评
绩效管理体系要求上下级间就员工的 绩效进行开诚布公地沟通
➢ 制定与部门和公司相对应 的年度、季度、月度绩效 计划；
➢ 保证绩效计划的执行和完 成，积极需求绩效面谈反 馈，并制定改进计划。
➢ 设计和完善绩效管理制 度，并向有关部门培训 推广；
➢ 开发绩效管理系统，提 供系统实施的技术培训；
➢ 监督和评估绩效管理制 度和系统的实施情况， 收集回馈信息提出改进 措施；
2
持续性地关注员 工的绩效，以确 保其能够符合要 求，并提出反馈 意见，必要时指 明改进的方向等。
3
表扬有良好绩效 的员工。通过褒 奖进步，增强达
标的动力。
15
3
修正绩效目标和 计划。确定达到 预定目标所需的 新行动或计划。
绩效辅导（模型）
提高绩效的机会>>>>>
绩效现状
绩效目标
产生压力和紧张状态 承诺改进 提供支持 陈述目标 行动计划
生产一线工人阳光绩效， 自动生成的激励模式， 是集团绩效管理体系的 重要组成部分。
生产财务 模型介绍
包含效率、财务、质 量、改善、安全的生 产财务模型，是衡量 制造单位组织绩效的 主要指标。
21
阳光绩效平台概述
阳光绩效平台：以绩效为导向，评价自动化，建立日清月结、公平、公正的阳光工资
绩效管理自动评价
多维度综合考核原则
从业绩、能力、价值观等多个角度全 方位考核评价
公平公正公开原则
为充分发挥考核的目的，达到应用 的效果，“三公”原则必须由始至 终贯穿在整个考核体系中，并尝试 分配透明化
4
考核导向的绩效文化 重“考核”轻“管理” 重“结果”轻“过程” 重“抓业务”轻“带队伍” 重“信息系统”轻“沟通” 追求绝对“客观”“量化”
薪
月末1%判定 依据的公正性
酬
兑
薪酬调整及职位晋升 现 的合理依据
阳光绩效 透明工资
薪资 日清月结
薪资 日清月结
要求
考勤日清
考勤系统
自
系
动
产量日清 统 MES系统
生
对
成
接
计件工资日清
PS系统
绩效为导向
绩效即时评价 薪资日清月结
薪酬为杠杆
绩效评价自动化（1）
评
用
个
人
综 合
个
实现价值：
人
评
及
评价数据结果自动生成，
建立完善的规则和 管理规定 各项日清为生产管 理及薪酬日清的提供 基础
手机终端业务：
成本低廉、维护方便、使用便捷、安全系数高
23
生产配置自动化
工位定编
PS数 据自动
承接
班组管理
功能介绍（2）
排班总览 工位系数 采集点产量
人岗
匹配
薪
酬
日
个人产量 清
查询
月
结
通过业务的规范保证产量日清 通过系统对接实现业务联动 通过系统实现保证薪资的透明性 通过数据自动生成提高工作效率
评价自动化
个人
一线员工月
综合评价 绩 度评价明细
效
绩效的即时评价保证结果的“阳光化”
结果的兑现保证评价的权威性
评 评优项目
价
班组评价
绩效结果自动化
绩效得分 汇总一览
个人评优
月末1% 判定
班组评优 员工再培训
培训系数
24
个人及班组 月度评价
功能介绍（3）
个人及班组 即时评价
决定
个人及班组评优
结果的公平性
通过手机终端实时查讯产 量、考勤等各类信息，实 现一线员工公平、公正的 阳光工资
功能介绍（1）
一线人岗匹配管理的需要 提升一线员工技能水平
持证 排班
员工绩效数据的规范管理 绩效考核结果应用于薪酬， 提高员工的危机意识
“蓄水池” 工程
班组 评价
提升基层管理者的管理水平
考勤 日清
激励 日清
产量 日清
CPV=A CPV=B CPV=C CPV=D
系数
5% 20%
70% 5% 0%
0% 20%
70% 10% 0%
0% 10%
70% 15% 5%
0% 0%
70% 20% 10%
由薪酬体系每年根据公司 经营业绩的总体情况，确 定不同考核等级的考核系 数
备注
- 部门经理月度个人绩效直接以组织绩效考核结果应用，年度评价增加C能力和V价值观方面 的评价；
任务 公司工作计划 部门工作计划 个人工作计划 个人工作计划指标
公司例会 部门例会
平
流学客财 程习户务
衡 计 分
卡
核部 指门 标考
指能 指态 标力 标度
业 划工 绩 指作
标计
KPI
14
业绩指标
月度考核 年度考核
绩效辅导（作用）
绩效辅导是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤
1
旨在持续地与员 工沟通，强化有 效率的行为，确 保其理解全局的 目标与方向。指 导未来的工作。
快乐经营：将公司的战略、资源、业务和行动与个人的成就动机有
机地结合起来，人人参与经营，激发元动力
3
绩效原则
战略导向和目标承诺的原则
自上而下的分解公司经营目标，明确 部门KPI，以保证公司战略落地；自下 而上的绩效承诺及达成，支持公司战 略和经营目标的实现
划小核算单位，激发元动力的原则
划小核算单位，建立快乐经营体运营 模式，事事有人管，人人都管事，高 收入、高绩效、高压力
根据组织和业务发展的需要，牵引 员工关注自身能力发展
使个人绩效紧密承接组织绩效，并 通过考核结果与薪酬、职业发展等 挂钩，引导员工追求高绩效
按照吉利企业价值观的要求，去评 价员工的行为表现，达到引导和塑 造“吉利人”的目的
考核周期 年度考核 月度考核
C – 能力
平时记录 年度考核
P – 业绩（业务目标） 年度业绩目标考核 月度业绩考核
针对部分考核指标和评价维护，采用领导点评的方式进行评价 指标数据尽量通过信息系统实现客观采集，自动生成指标得分
18
绩效评估（强制分布）
员工考核结果分布与组织绩效考核结果相衔接
组织绩效 考核结果 员工强制 比例分布 CPV=S
CPV=A
CPV=B
CPV=C CPV=D
CPV=S
10% 20% 70% 0% 0%
最低贡献者（C） 打折的奖金 不加薪 保留原位 辅导提高
扎实的贡献者（B） 正常奖金 不加薪 考虑发展
不达标
达标
卓越
业绩P
20
目录
1.
2.
3.
绩效管理 体系介绍
集团绩效理念、原则、关键 点、框架、CPV模型、四循 环应用等，是不同工作岗位 性质之间、组织和员工之间 进行绩效方案设计的基础。
阳光绩效 案例介绍