小米格力案例分析讲述

通过比较发现： 小米手机销售增长率呈现爆炸式增长，可见 小米发展速度之快，但相对于格力的巨额 销售额及企业价值，小米似乎相形见绌。 格力的销售收入突破千亿，可见企业实力及 价值非凡，但其销售增长率不到20%，发 展速度较小米缓慢的多。
4P模型：小米PK格力
小米 格力 专利多、质量好 目标顾客：个人、企业 定位：中高端市场
团队管理
主营产品 手机、MIUI、米聊、小米平板 经营范围 主要是国内市场
产品及业务已经遍布全球100多 个国家和地区
2、核心竞争力:小米PK格力
高性价比、营销方式
“掌握核心科技”
3、销售额：小米pk格力
表 1 小米销售状况 年份 2012年 2013年 销量（万部） 增长率 销售收入（亿元） 增长率
4.一体化经营 一体化经营使其具有成本优势，这就为获 得价格优势和规模优势打下了坚实的基础，也 为市场竞争提供了强大的武器。 5. 充分利用专卖店 格力最为重视品牌专卖店的建设和发展。 不仅提升了厂家品牌形象，而且有利于整合优 势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、 售中和售后，保障了厂家、商家、消费者三方 利益。
三、小米PK格力
1、实力现状：小米PK格力
小 米
创立时间 2004年 经营理念 为发烧而生 企业规模 4000人
雷军：金山软件董事长、天使投资 人 林斌：谷歌研究院副院长 黎万强：金山软件人机交互设计总监、 金山词霸总经理 周光平：摩托罗拉北京研发中心总工 程师 黄江吉：微软工程院首席工程师 刘德：世界顶级设计院、ArtCenter毕 业的工业设计师 洪峰：Google高级工程师
2.业务结构
因为格力电器对自身 的定位就是“空调专家”， 所以其长期以来都坚持专 业化的发展道路，专注于 空调的研发、生产、销售 和服务，这也就导致了其 产品种类单一。
小结：
由以上观点可以看出格力不仅面 临的内部劣势，而且还存在外部威胁， 因此，格力的商业模式不能一成不变， 否则，消失是迟早的事情。
一、小米商业模式分析
（1）小米商业模式优势：
1、产品高性能、低价位，性价比高； 2、采用电子网络运营模式、低价让利； 3、注重研发，顾客参与产品设计； 4、营销模式多样化 5、从物流执行来看，原材料零库存
小米商业模式的劣势
1.销售策略单一，主要依靠饥饿营销 2.产能有限，小米只做互联网，将生产外包的方式使其
小米PK格力电器案例分析
互联网经济v.s.实体经济
DIB团队
目录
1 2 3 基本论点 资料论证
发展建议
wenku.baidu.com 1
基本论点
问题： 小米PK格力电器：那种模式更有 生命力？
我们认为： 两种模式都有一定的生 命力，but不能一成不变。
2
资料论证
一、小米商业模式分析 二、格力商业模式分析 三、小米PK格力 四、结论
产品 Product
过硬的产品品质 目标顾客：手机发烧友 小米手机、MIUI、米聊、平板 电脑
价格 Price
迎合大众的定价策略
电子商务销售渠道
相较于其他的空调品牌来说较高 对于高端产品，格力采用“市场导向定 价”法定价
渠道 Place
传统销售渠道 官方网站:小米官网 专卖店 运营商渠道:中国联通、中国移动、 区域销售公司 中国电信 涉足网络渠道 第三方电商:天猫旗舰店
3
行动计划
一、小米模式的行动计划 二、格力模式的行动计划
微笑曲线
附 加 价 值
小米
工序
一、小米的发展建议及行动计划： 建议： 1、并购生产企业，提高生产能力，有效控 制其产品质量； 2、开设实体店，与网络营销协同发展，扩 展多种销售渠道； 3、改变营销策略，适度“饥饿”； 4、推出差异化产品，占据更多细分市场； 5、提升小米产品性能，减少客户流失，完 善售后服务； 6、整合优势资源（用户），提升小米核心 竞争力。
719 1870
2297% 160% 表2 格力电器销售状况
126.5 316
2200% 150%
年份
销售收入（亿元）
增长率
净利润（亿元）
增长率
2012年
2013年
1,001.10
1,200.43
19.88%
19.91%
73.8
108.13
40.92%
47.30%
小米&格力销售收入情况对比
单位：亿元
格 力
1991年 掌握核心科技 7万人 朱江洪：2001-2012年任格力电 器公司董事长，曾获中华全国总 工会“全国五一劳动奖章”、 “全国劳动模范”称号；曾任广 东省人大代表、中国家用电器协 会副理事长。 董明珠：曾任格力电器经营部部 长、销售公司经理、副总经理、 副董事长、总裁。2012年被任 命为格力集团董事长。 空调、小家电
小结:
正是因为格力模式存在以上种种 优势，才能使格力空调在东方大地上 屹立23年，成为优秀中国制造业企业， 中国巨龙的脊梁。用自己的“工业精 神”缔造“世界最大的空调帝国”， 因此， 格力商业模式拥有生命力。
（二）格力商业模式的劣势
1.渠道：
股份制区域销售公司——单纯的利益来捆 绑经销商有先天的脆弱性 销售终端：专卖店——无法直接实施控制， 容易出现经销商的违规操作。 网络渠道——第三方网络销售平台，虽然涉 足电子商务，与京东商城和苏宁易购等电商进 行合作，但其网络营销所贡献的营业额并不可 观。
促销 Promotion
广泛鲜明的宣传手段 社交媒体营销：微博、论坛 饥饿营销 事件营销
传统销售手段 口碑宣传 广告营销 特许指定产品
三、结论
通过小米与格力的PK，虽然各有 优势不足，但他们采用的商业模式 都很好地促进了企业更好更快的发 展。
因此，商业模式的生命力取决于
它是否适应于企业的长远发展。



生产能力弱；由于对产品生产环节管控不足使得产品质 量问题频发 3.小米的售后服务能力弱，小米之间数量少而且服务质 量差 4.小米研发投入少,核心产品单一 5.消费者购买体验不强 6.只依靠网络进行线上销售，销售渠道较少 在未来的发展中小米如果还是坚持现在商业模式， 那么以上问题就会不断的扩大，因此小米在发展的道路 上要不断的变通。
二、格力商业模式分析
(一）格力商业模式的优势
1.“股份制区域性销售公司”模式
将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住 了当时渠道的性格，为其持续、高效、稳步发 展提供有强有力的动力支持。 2. 创新理念 格力致力于技术创新,以自主技术创新为动 力，带动管理创新和营销渠道创新。 3.专业化经营 长期专注于空调的研发、生产、销售和服 务，促进品牌形象的形成与传播。