情境领导培训教材(共 152张PPT)

2–8
情境领导的三项技能
• 诊断——评估他人的发展需求
• 灵活性——自如地运用多种领导型态 的能力
• 建立伙伴关系——与部属就他们所需 要的领导型态达成共识
2–9
不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，
方式也应不同。
2–10
情境变量
• 目标或工作变量 • 组织变量
• 领导变量
• 个人发展阶段
从D1到D4 从S1到S4
让我记忆深刻的一次 领导（被领导）经历
情境领导
11
II的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话 2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
I–2
领导行为自我分析
LBA II
11
I–3
2–13
第三节：诊断
诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工
的发展需求，进而根据目标或任务
决定使用恰当的领导型态
3–1Biblioteka 小组讨论：每个人想象你在这一阶段时的学习经
验，不用分享你的故事，只要列出在
这一阶段的特征和描述语。
发展阶段
– 工作能力 – 工作意愿
3–2
工作能力
– 指个人在完成某一目标或任务所表现的 与任务相关的知识和技能 – 可转移的知识和技能 “通用”技能，与许多目标和任务相关并 可以运用于多种情景
2–11
情境领导
11
II的研究
当领导者成为情境领导时，与他们共事的 员工和同事…
• 认为他、她的领导办事能力强
• 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思 想与革新
• 认为他、她的领导关心他们的成长与发展
• 觉得企业中压抑感少 • 感到更有权能 • 士气高涨
2–12
效果研究结果
– 更强有力的领导——更好地确定目标、观 察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决 问题并褒奖优秀的领导 – 提高的员工满意度 – 降低人员流失 – 提高顾客满意度 – 销售增长 – 利润增长
发展阶段 2
3–9
D2 的需求
– 明确的目标
– 远景
– 频繁的反馈 – 有进步时得到表扬 – 有机会讨论关切的事宜并交流感受 – 帮助分析成功与失败;保证允许人犯错误
– 解释目标或任务为何重要和“如何”做
3–10
D2 的需求
– 鼓励 – 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 – 参与并影响制定决策和解决问题
3–3
工作意愿
– 积极性
个人对目标和任务的兴趣和热情
– 信心
个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的 情况下实现一个目标或任务的自信程度
3–4
四个发展阶段
D1 — 工作能力弱，工作意愿高 D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 — 工作能力强，工作意愿高
– 自如使用情境领导II11的常用词汇 – 有能力建立伙伴关系
– 娴熟运用“一对一”对话技巧
– 就员工发展阶段达成共识
– 用“教练”方式来实施达标纲要
1–6
领导的环境
小组讨论
PW1-2
1–6
第一节：未来
未来
tape 录影带
PW1-2
河流的启示（1-3）
• 总是运动和变化的
• 明确的目标 • 有价值观（河堤）的约束 • 保持灵活性 • 因势利导 • 鼓励多样性 • 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 • 要处理好行动和思考的时间
D3的需求
– 平易近人的良师或教练 – 尝试新想法的机会 – 有机会表达顾虑和交流感受 – 得到支持和鼓励，去发展独立自主解决问 题的技能
3–14
D3的需求
– 帮助客观地评估经验与技能，以建立起信 心 – 表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效
– 排除实现目标的障碍
– 协助启动工作，以避免拖延
3–15
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
2–4
作为领导，
重要的不是你在场时发生了什么；
而是你不在场时发生了什么!
2–5
领导型态
他人认定你所长期使用的行为模式。
2-6
信念与基石
• 人们能够并且希望发展
• 领导是一种伙伴关系
• 人们渴望参与和沟通
2–7
情境领导II不是你对 员工做什么； 而是你和 员工一起做什么！
• 允许资源的合理流动
PW1-3
情境领导实践
• 谁？ • 什么？
PW 1-5
第二节： 信念与基石
领导
领导是一个影响过程。 当你担任领导时，你与他人协作，帮助 他们实现他们的个人目标和组织目标。
2–1
成功的领导和有效的领导
成功的
– 行为 – 绩效 – 结果
有效的
– 态度 – 意愿 – 情感
2–2
情境领导者的核心技能
诊断
– 分辨四个发展阶段的特点和需求 – 确定员工需要指导还是支持
1–4
情境领导者的核心技能
灵活性
– 灵活使用14 种指导型和支持型领导行为 – 因人而异地运用4种领导型态 – 在员工能力或意愿变化时适时调整领导型态
– 被视为既灵活又有效
1–5
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系
成功的领导
+ 行为 + 绩效 + 结果
成功的
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
2–3
成功的领导和有效的领导
+ 态度 + 意愿 + 情感
+ 行为 + 绩效 + 结果
有效的
最佳的 能干的 有待提高的
成功并有效的领导 者终将获得部属积 极的行为、态度、 工作绩效和结果
成功的
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
3–5
小组讨论
每个人想象你在这一阶段时
的需求是什么？
3–18
发展阶段 1
3–6
D1的需求
– 关于企业目标或任务的信息 – “在这里办事”不成文、约定俗成的规定
– 按部就班地学习新技能的过程
– 实际操作培训：看演示、听讲解 – 他人如何完成目标或任务的具体事例 – 实践的机会 – 工作结果时常得到反馈
– 解决问题的方法
3–8
D1的需求
– 工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定
– 明确的目标和角色
– “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 – 时间界限 – 优先顺序 – 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看
– 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体 说明
– 范围和界限
3–7
发展阶段 4
– 获得指导，从而取得发展并加强技能
test 3–11
憧憬幻灭的原因
– 这任务比我原来想象的要难 – 没人赏识我付出的努力 – 我没得到改进工作所需要的帮助 – 我学得越多，越意识到我需要学习 – 这个工作枯燥无味 – 目标相互冲突，轻重缓急不明确
– 我本来就不想做这个工作
3–12
发展阶段 3
3–13