内部控制实务PPT课件

4、现金流量控制目标
经营活动产生的现金流量应有盈余 不能过度投资于营运资金 盈余现金应进行投资 长期投资与筹资计划应与企业在经营活动中创造现金的能力相适应
5、现金控制的组织
必须有一种组织结构来规定以下工作由谁负责：
现金管理
收款
支付款项 安排超额支取
信用与贷款
授权支付
银行账户与账 户间资金转移
案例:耗资80万没有得到老板的认可
4、业务流程重组的利益
精简机构，明确职责 风险管理和控制能力得到提升 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义
5、业务流程重组的步骤
6、业务流程的最佳实践
营 运 流 程
1）.了解 市场和 客户
2）.制定 愿景和 战略
3）. 设计 产品和 服务
4）.市场 营销
进行投资的情况下，却将资金全部投入营运资金。 现金和利润——水和面包的比喻
假如你正处在一个沙漠的中心地带，由于体力有限，你必须抛弃背包里两 样东西中的一样，它们是水和面包，你会留下什么呢？一定是水。水好比现 金，而面包好比利润！
3、现金控制的必要性
确保满足企业预期经营规模的现金需求 保持充分的流动性 将信用风险、外汇风险及利率风险控制在可接受的范围内 利用过剩的现金进行投资
一般控制技巧(12点)
•
1）. 批 准
•
2）. 配比和比较
•
3）. 序号审核和记录
•
4）. 复核计算
•
5）. 合计控制
•
6）. 验 证
7. 分析性程序 8. 实际存在性验证 9. 函证 10.控制科目与明细帐的对帐 11.阶段性备抵科目的确定 12.接触限制
内部控制的局限
内部控制的局限主要表现在：
2、采购业务与付款内部控制关键点
1）采购原则 2）组织和人事控制 3）货物和劳务请购控制 4）订货控制制度 5）购入货物的验收制度 6）应付账款控制 7）付款控制
（三）投资业务控制
1、投资业务流程
2、投资循环常见问题
投资循环常见问题分析： 投资前不进行专门的项目分析 投资过程中没有不断的跟踪、评价 不将获得的收益与预算相比较，不进行差异分析和绩效评价
集权式管理——全部发票、应收款项由总公司负责
7、筹资与投资的现金流量
筹资与投资现金流量的分配也可能在总公司和各地子公司之间分配，特别是 当子公司设在其他国家时。但是诸如发行股份、长期贷款、资本结构安排、 购置和大额资本支出等战略性决策仍在总公司的职责范围内。
集团中心财务部门 银行业务筹划 账户合并 净额结算
★建立分包商洽商、变更、索赔及零星用工的管理制度，业务发生时经授权人批 准；按月办理分供商结算并与项目考核挂钩
b.应付账款的记录 ： 及时入账，及时核对并调整 长期没有办理结算的
b1.经验收的物资及时登入物资入库台账及记账，根据分包商/租赁商的结算结果及时记 账。对于长期处于“处理中”状态的收货单、采购订单和发票都应及时查明原因并跟 进处理以确保及时记账；文档一旦核对无误或已经付款便应注销，避免重复使用 b2.定期与分供商就往来账以对账单或询证函的形式进行对账，如发现差异应及时查明 原因并及时处理，再对应付账款明细账进行相应的调整
风险控制 风险意识、财务风险、经营风险、复合风险、其他风险、资源整合风险、 各风险的关键控制点
内部报告控制 内部审计控制
企业内部控制要素：一般运作循环
采购
原材料
存货 生产
产成品
销售
收付款
工资
投资
付款方向
一般控制点：应建立在尽可能接近行动发生之处
•1）. 授 权 •2）. 完 整 •3）. 准 确 •4）. 定期复核 •5）. 评 估 •6）. 资产接触
企业拥有的各种证券必
7、投资业务的会计记录控制制度
1）.必须对每一种证券开设投资明细分类账 2）.购入证券入账价值的确定必须与公认会计原则相一致
（四）筹资业务控制
1、筹资业务流程
2、筹资循环常见的问题
——核准 ——实物控制 ——存在性 ——完整性 ——正确性 ——会计处理
3、关键内部控制制度 a.控制权转移风险评估制度 b. 职务分离制度 c.授权审批制度 d.利息/股息支付的控制 e.股票和债券的签发与保管制度 f.会计记录监控
3、关键内部控制制度
1)职务分离制度 投资计划的编制人不能同时掌握该计划的审批权； 负责证券购入与出售业务的职员不能同时担任会计的记录工作； 证券的保管人必须同负责投资交易账户处理的职员在职责上分离；
4、投资资产的保管制度
1）.保管方式： – 由独立机构保管 – 由企业自行保管 2）. 由独立机构保管时： – 只允许公司专门指定的人员接触证券 – 财务经理或其他被授权人应当定期检查 银行等机构送来的证券存放情况记录， 并同公司有关证券账户的余额核对 3）. 由企业自行保管时：
1、企业管理：通过流程运作实现经营战略
经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也
需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守
场
环
市
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
2、业务流程重组的警号
企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号” ：
现金盈余投资
外币交易
6、经营活动现金流量控制
为了建立先进管理责任框架，需要回答以下问题：
总公司是否要求子公司从其账户上转入总公司账户？ 总公司是否能要求子公司改变银行账户？ 谁来支付现金？ 总公司是否可以拒绝子公司的支付请求？ 子公司是否可以安排自己在当地的筹资？
经营性收付款项职责分配模式
内部控制实务
第一部分 内部控制？
一、
内部控制的种类
按控制的性质分
决策信息
监督
全面控制
特定风险控制
业务控制
信息及信息处理控制
按控制内容分
一般控制 应用控制
按控制地位分
主导性控制 补偿性控制
按控制功能分
预防式控制 侦察式控制
按控制时序分
原因控制 过程控制 结果控制
d.分供商合同的签订，经过相关部门的评审程序，评审意见得到落实；合同经过 授权审批后才签订；合同签署人和使用的公章符合授权和公章的规定 e.采购订单已连续编号且已被顺序记录，由独立人员复核采购订单的准确性、完 整性 f.建立了采购验收制度，并严格按制度执行，出具验收证明
案例：重复付款.某企业在采购商品时重复付款100吨的货款26.8万 元,原因是财务部看到采购业务部发来的付款通知单就只管付钱.没 有实时监控好采购合同的相关处理程序.同一批单号多次付款.
内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。 内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。 内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。 成本效益问题。 对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若 不及时会影响内部控制的作用。
二、内控与流程重组
付款控制流程：
a.分供商结算管理流程：
a1.公司或项目建立了分包商洽商、变更、索赔及零星用工的管理制度，对于分包商提 出的合同外索赔、洽商变更，按照项目适当的审批管理程序，并经授权人批准。 a2.公司或项目建立了分供商结算管理制度，按规定的时间、程序及审批权限进行分供 商的中期及竣工结算，竣工结算的及时性与项目考核相挂钩
5、投资资产处置的控制制度
1）.任何有价证券的出售必须经财务经理或董事会的批准 2）.代公司进行证券出售活动的经纪人应受到严格的审定 3）.如果处置的结果是收回现金，还应结合现金收入的控制方法，对投资资产处
置进行控制
6、严格的记名登记制度 除无记名证券外，企业
购入的所有证券都必须 以企业的名义来登记或 记载，不能以企业任何 个人名义来署名和登记
C.预付款管理
建立预付款和定金支付的审批程序，对大额或长期的预付款项应定期跟踪分析， 出现异常及时处理，降低风险
d.付款的审核和支出
d1.物资部经办人员根据现场到货情况、合约商务部经办人员根据分包商完成工作量、机 械设备使用情况，结合合同约定的付款比例编制付款申请表，经独立复核人审核签字 ，适当权限人员审批后提交财务部门
f.会计记录控制
（五）现金控制
1、现金流量控制不利的后果 1） 现金盗用或放在不正确的地方——例如客户开来的支票可能被放在办公桌的
抽屉或被遗忘掉。或者客户的现金付款被侵吞。 2） 不正确的支付——未经授权或支付金额不正确(关注出纳的业务处理流程)。 3）利润下降——浮游期或现金回收期过长，将本应有现金 用于减少银行透支或
a.控制权转移风险评估制度
防止控制权发生转移
捍卫控制权的手段 – 经济手段 – 法律手段 – 政治手段
b.职务分离制度 筹资计划编制人与审批人分离 股票或债券的发行职员与会计记录人员相分离 – 通常要求独立的机构来代理发行债券或股票 股利或利息支付人与会计记录人相分离
c.授权审批制度
损失市场份额 交货期延长 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革／立法 行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法
3、业务流程的设计直接影响企业竞争力
业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程 协调一致: 达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上) 降低企业风险（优化流程）
Байду номын сангаас
5）.生产和 配送产品 及提供服 务
6）.服务性 机构提供 服务
8）. 人力资源管理
管
理
9）. 财务管理
支
10）.无形资产管理
持
11）.环境、员工健康和安全管理
流
程
12）.公共关系管理
13）.绩效评估管理
7）.向客 户开票 收款及 提供服 务
三、 企业管理的其他重要方面
1. 信息技术 2. 业绩评估 3. 组织架构
内部控制的设计原则
相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的属性
职责分工 实物接触控制 内部核查 充分的书面记录 恰当的授权
内部控制的方法
全面预算控制 计划职能的体现、日常控制的标准、事后分析的参照、考核的标准、奖惩 的尺度
财产保全控制 未经授权的人员对财产的直接接触、盘点
第二部分 内部控制实务
一、 企业业务内部循环内部控制
（一）销售与收款内部控制
1、 销售与收款业务流程
销售与收款业务流程
2、销售与收款循环常见问题解析
3、销售与收款关键控制点（11点）
1）.销售活动中销售、发货及收款的职务分离制度 2）.授权批准制度 3）.订单控制制度 4）.信用分析与控制 5）.销售价格控制 6）.销售谈判控制 7）.销售合同控制 8）.销售发票控制 9）.销售执行控制
d2.项目会计复核后，交出纳办理转账支付。项目会计根据银行转账回单、经审批的付款 申请表、发票等原始单据编制付款凭证。独立人员复核凭证及附件
e.客户档案信息建立、合同签订及文档管理
e1.分供合同连续编号，建立完整的合同台账，并留有定期审核的痕迹 e2.合同签订后，对相关人员进行交底，将合同潜在风险及收益传递至执行层 e3.建立健全客户信用档案
董事会应批准授权一名负责筹资业务的高管人员 董事会在接到筹资计划后，应聘请法律顾问和财务顾问审核其合理性
d.利息支付的控制制度
企业应指定专人对不同债券支付利息的日期分别在利息支付备忘录上予以记载，防止 发生违约事件。
委托独立机构代为发放利息或股息，防止超发或贪污。 e.股票和债券的签发与保管制度
4、销售和应收账款内部控制案例
案例:北京某图书大厦会计利用职权贪污120万
（二）采购与付款控制
1、采购与付款业务流程 制度、审批权限、采购计划和申 请、预算管控、比价程序并记录
采购六个控制点：
a.企业应当建立采购管理制度，明确各类采购方式及集中采购的管控程序。建立 清晰明确的岗位责任制、严格的授权批准制度，不得超越审批权限。 b.采购须有相关部门编制的申请和采购计划，进行预算管控，且经过授权审批； 根据真实准确的支持性资料编制采购计划，进行预算管控，且采购计划经过授权 审批 c.企业应当合理选择采购方式。分供商的确定，需经过适当的比价程序；合理低 价中标，中标单位应经过相关部门和授权人的审批并留有审核记录。重要和技术 性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批