013.西门子管理办法

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西门子(Siemens)发展史(算是课外小阅读吧...)
西门子(Siemens)发展史
自西门子创始人维尔纳·冯·西门子于1847年制造出全球第一台指针式电报机始，西门子一直处于全球电气工程和电子领域的发展前沿。

在国际商业舞台上无数企业来去匆匆的背景下，西门子已走出157的历史，而且，至今仍然保持着一股强劲的发展势头。

2003年，西门子财政年度销售收入达到742亿欧元；2004年第二财政季度全球净收入12.1亿欧元，比去年同期增加5.68亿欧元。

西门子的发展史，朴素地为人们揭示了其成功的经验和持续发展的本质。

从小作坊到跨国公司
西门子-哈尔斯克电报机制造公司成立于19世纪中叶，当时的政治、工业和社会都处于一个革命的变革的时期。

技术的进步正在以惊人的速度和从前无法想象的方式改变着人们的生活。

通过他的发明和大规模的技术革新，维尔纳·冯·西门子在推动这一变革的过程中发挥了重要的作用他所创建的公司从一个简单的作教育局发展成一个大型企业，并于第一次世界大战前发展成为全球主要的电气公司之一。

雪茄烟盒的灵感
在1846年没有人会想到雪茄烟盒、锡板、铁片和绝缘的铜线能够组装成为一台指针式发报机。

然而维尔纳·冯·西门子却做到了这一点。

他发明的这台简单、可靠的装置不仅将他引上了成功之路，而且也为西门子公司跻身于世界最大的电气公司之列奠定了基础。

维尔纳·冯·西门子出生于1816年，在14个子房仓中排行第四，后于1888年被封为贵族。

他的前锋线早年双亡，因而维尔纳承担照顾年幼的同胞手足的责任由于家里并不宽裕，无法资助他上大学，维尔纳在1835年加入了普鲁士军队，在柏林炮兵工程学校接受了专门培训系统地掌了数学、物理、化学和弹道学等方面的确良知识。

在那里有一些非常知名的教师包括数学字马丁欧姆、物理学家海因里希·古斯塔夫·马格努斯和化学家奥托·艾尔得曼等。

在受训之后，维尔纳·冯·西门子被提长为中尉，并埋头于科研工作和技术发明。

因为在一场决斗中充当助手，维尔纳·冯·西门子受到短期禁闭处罚。

于是他利用这段时间来做实验，并开发出一种电镀金银的方法为他在普鲁士赢得了第一项专利。

他的弟弟威尔海姆，一个精明的商人和极富才华的谈判家，成功地将这一具有潜在商业价值的发明推向了英国市场。

1846年，维尔纳·冯·西门子产生了一个对惠斯登电报机进行改进的想法：他采用最简单的方法设计了一个指针式电报机并委托他在物理学会上的结识的机械师约翰·乔治·哈尔斯克来制造这一装置。

哈尔斯克生于1814年，这是一位精密仪器工程师，当时在柏林开有一个伯蒂歇尔-哈尔斯克工程商店。

最初，他对维尔纳·冯·西门的这项发明表示怀疑，但这种态度很快烟消云散，他反而对这种结构简单、性能可靠的装置产生了极大的兴趣，并立刻着手对指针式发报机的机械部件进行了改进，因而为后来俩人合作成立公司奠定了基础。

1847年10月，维尔纳·冯·西门子和约翰·乔治·哈外交活动斯克在柏林创建了他们的公司：西门子-哈尔斯克电报机制造公司。

维尔纳的一个富裕的表兄、法律顾问题约翰·乔治·西门子，提供了6842塔勒的启动资金。

维尔纳·冯·西门子和约翰·乔治·哈外交活动斯克在舍内贝尔格大街19号一幢旧建筑中建立了一个小作坊，一周后他们获得了指针式
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电报机设计的普鲁士专利。

新式电报机的生产逐步扩大，年底时公司已经拥有了十名员工。

此时，公司也开始把它的注意力投向了其它产品的开发。

例如，用于电缆的由古干塔胶制成的无缝绝缘材料、铁路报警电铃以及水表等。

此时，新公司的发展获得了巨大的成功。

于是，维尔纳于1849年离开了军队，集中精力拓展他的事业。

作为一位电气工程的先驱、天才的发明家、科学家以及慧眼独具的企事家，维尔纳·冯·西门子在推动19世纪下半叶科学技术的发展和引入与日常生活息处相关的广泛的革新成果方面发挥了重要的作用。

有线信息传递
19世纪，随着政治和经济的发展，人们对快速通讯手段的需求与日俱增。

最初开发的系统，包括1832至1834年在普鲁干先生产的、架设在柏林与科布伦茨之间的长距离电报线，也仅限于班治和军事用途。

但是当时的通讯手段在可靠性和速度方面还存在着很多不足。

在确信自己有能务做得更好后，维尔纳·冯·西门子着手设计了指针式电报机，并在1847年成立的西门子-哈外交活动斯克电报机制造公司里进地生产。

便在这处新型的电报机投入生产仅一年后，就开始面监它的第一个严峻的考验。

速度是关键问题。

在柏林三月起义的几个月之后，作为国家的第一个国会，德意志国民议会在法兰克福的圣·保罗教学召开了会议的进程，并很想尽快在柏林对法兰克福国民议会的决定进行讨论。

于是，在1848年夏，政府与成立不久的西门子-哈外交活动斯克电报局机制造公司签订了一项协议，在柏林和莱茵河畔法兰克福之间铺设通讯线路。

电报线全长500公里，这在当时的欧洲大陆上无疑是最长的。

但当时维尔纳·冯·西门子和约翰·乔治·哈尔斯克的工作都十分繁忙。

那时维尔纳还是一名军官，正忙于为石勒苏益格-荷枪实弹斯泰因的战争提供服务，因此他不得不离开军队，以便将精力集中于国家的这项大型订单。

当时国内革命风起云涌，政府害怕国有的电报线被人破坏。

因而在作战部的授意下，电缆改为在地下铺设。

但是事实证明这项计划是不切实际的，由于耗资巨大且时间紧迫，只有一半线路，即柏林到爱森纳赫之间的部分是在地下铺设的，其余部分则改在空中架设。

根据原计划，整条线路包括10个电报站，18台指针工电报机。

但在建造过程中，政府将合同的范围扩大，将德国北部最重要的城市也列入了计划中。

1849年3月28日，指针式电报机迎来了它的具有历史意义的时刻。

腓特烈·威廉四世在普鲁士的先举中当德意志皇帝的消息在官方公布一小时以内就通过电报线传到柏林。

这件事具有双重含义：不仅选举出一位皇帝而且选举的结果以一种令人难以置信的速度传递到很远的地方；与此同时，腓特烈·威廉四世虽然拒绝了皇位，但他当年却批准了电报机的公开使用。

梦想成真
维尔纳·冯·西门子实现了他的梦想，在他的有生之年里建立起一个全球著名的企业。

在他于1890年退体时，公司拥有的员工总数已达到4，500人，其中2，000人是德意志帝国以外的雇员。

今天西门子在全世界190多个国家开展了业务，40%的员工在海外工作。

19世纪50年代，由于与普鲁士电报部门意见不符，公司所有的订单都被取消，年累的公司陷入了一场严重的危机之中。

但是，来自俄国的床单却给公司的发展带来了转机。

1853
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年，西门子-哈尔斯克开始在俄国建造电报风络，并于两年后结束了工程。

网络全长一万公里，从芬兰直至克里米亚。

公司与俄国政府签订了"长期远程"特别维修合同，并被官方指定为"沙皇俄国电报系统建造与维修承包商"。

19世纪80年代，圣·彼得堡Nevsky Prospekt大街的照明工程吸引了人们的广泛注意。

按照维外交活动纳·冯·西门子的话计，沙皇冬宫的照明系统是"世界上最大、最壮观的照明设施"。

这两个项目都是由公司在俄国的子公司承包的。

自1855年，子公司就开始利用自己的利润和奖金进行运转。

直至1960年，子公司一直由卡尔·西门子经营管理。

1895年，沙皇尼古拉二世曾授予了卡尔一个世袭的称号。

西门子-哈尔斯克的在英国业务由威尔海姆·西门子负责。

他是个敢于承诺、精力充沛的公司代理人。

1858年，威尔海姆创建了一个子公司，并从1865年开始以西门子兄弟公司的名义运营。

西门子英国公司的业务主要集中在制造并铺设海底电缆。

在专家的协助下，该公终于在高度发达、竞争激烈的英国电报市场上站稳了脚跟。

由于威尔海姆在工程界和政府部门人际关系颇佳，业务开展得非常顺利，以至公司于1863年决定在伍利奇开设自己的电缆厂。

西门子兄弟的最大功绩之一就是建造印欧电报线连接公敦和加尔各答的扩展部分。

该线路全长11，000公里，相当于地球周长的四分之一。

其中最有意义，也是最危险的确良工作就是用"法拉第"号铺设穿越大西洋的海底电缆。

这是一条铺设电缆的蒸汽船，是威尔海姆特为此项目建设的。

英国实际上成了威尔姆的第二故乡。

他于1859年与一个苏格兰姑娘安·个戈登举行了婚礼。

在订婚的同一天，他加入了英国籍并更多中为查尔斯·威廉。

1883年11月，就在逝世前的几个月，他被维多利亚女王封为爵士。

除了俄国和英国以外，奥地利也是公司在海外的一个主要市场。

1879年，西门子-哈尔斯克在维也纳创建了一个分支机构含辛茹苦于1883年开始从事自己的生产。

随着新世纪的一天天监近，在多瑙河畔的君主制王国中，该机构的业务不断深入扩展，并成为了公司与东南欧之间联系的桥梁。

但是，维尔纳·冯·西门子征服美国市场的努力并未获得成功。

1892年，他在芝加哥成立了西门子-哈尔斯克美国电力公司，但仅几年后，这家公司就关闭了。

截止到19世纪70年代，公司已经在海外创建了许多分公司，并且出口业业务得到大幅度增加。

因此，公司急需指定海外代表，以便对所有重要的市场进行全面管理。

于是，在柏林的公司总部中开设了"出口部"，并于1908年发展成"海外管理中心"。

在第一次世界大战前，西门子在法国、比利时和西班牙都拥有独立的公司中，用自己的设备进行生产。

公司在全世界还设有为数众多的分支机构网络或"技术局"。

西门子已经成长并扩展至国际领域，成为世界上最重要的跨国电气公司之一。

在1913财政年度，它所拥有的82，000名员工中约四分之一来自于海外。

电气工程的诞生
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品 文档观察西门子公司独特的培训计划
作者：网络
时间：2006-5-13 来源：网络转载
总部在德国幕尼黑的西门子公司实际已成为一家全球化经营的公司。

西门子的业务几乎囊括了电子电气行业的主要领域，既生产助听器，又生产高速列车；既制造洗衣机，又提供发电站；其业务部门包括：信息通讯 (网络与通信产品)、工业自动化、能源、交通、医疗、照明、家用电器等等。

到1999年6月30日，全公司44400名员工中有25100名在德国以外地区工作。

1998-1999年财政年度的前9个月，西门子公司72％的销售额来自德国以外地区。

5年后，公司的销售额在各地区的比例大概将是：德国和德国以外的欧洲地区分别占25%．美洲和亚太地区分别占25％和20%。

西门子在中国的事务包括合资的移动通信公司、与小天鹅合资生产的全自动洗衣机、与扬子集团合作生产电冰箱、发电设备、电气工程与技术等等。

随着西门子业务的全球化，其在中国的业务将对公司的总体战略越来越重要。

作为一个历史悠久、技术先进的老牌跨国公司，全球化对其人事政策也提出了更高的要求。

彼得．普里比拉，西门子最高董事会成员兼总部人力资源部总裁，认为人事工作具有超越部门界限、超越地区界限和社会界限的融合联络功能，因为公司是一个全球运营的企业，因此，人事工作的最大艺术就在于把所有的基地联系成一个整体，引导它们向使企业长期成功发展的方向行动。

从而西门子公司的人事政策的任务是：通过挑选人才、发展和提拔人才的措施，使每个工作位置有最合适的人选。

同时，努力使西门子在世界各国成为最有吸引力的雇主，保证企业不断获得后备人才。

培训，是西门子人事政策中最有特色、最有成效的一部分。

1995年西门子总公司对西门子(中国)有限公司及其合资企业进行了专项培训需求调查。

调查显示，一个职位是否有吸
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引力，除了工资及社会福稠外，培训的机会多少也是一个决定性因素。

而在各种培训需求中，工作技能、销售、商务及对企业中高级管理层的培训又是重中之重。

调查中就有800多名新员工和资深员工，以及200多名高级本地管理层人员提出培训要求。

截止1998年10月，西门子在华员工已有近1000人，其中具有大学以上学历的近4 000人，他们都在公司的重点培调对象之列。

“为了体现公司对管理培训的重视，西门子决定将其在中国的培训机构命名为“西门子管理学院”；其特点是学习环境宽大、舒适，适合成人学习，并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。

任务包括对公司管理层的培训、员工培训、特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与中国高校的合作培养后备力量。

此外，学院还要与中国有关机构的联络及合作培训。

“管理学习教程”是西门子管理学院培训活动的主线，是一项建立于世界公认的教学原理基础上的公司培养教程。

该教程由五个级别组成(Sl---S5）入各级均以参加前一级所获得的技能为基础。

内容是根据业务部门的实际需求制定的，业务部门也随业务的发展而参与教程的不断更新。

第五和第四级别(S5和S4)在中国进行．用中文教学，也包括英文的资料。

S5面向具潜在管理才能的员工。

目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力。

培训内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户履务与协调技能。

S4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。

第三级别(S3)在亚太地区进行。

用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，目的在于开发他们的企业家职能。

培训内容包括业务拓展与市场发展战略、技术革新管理、改革技能、企业家行为及责任感。

第二和第一级别的教程(S2和S1)最高，均在设在德国的西门子管理培训中心进行，用英文进行，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性／地区性产品或服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。

培训目的在于提高他们的领导能力，内容包括企业价值、远景预见、高级战略管理、识别全球趋势、全球合作等等。

西门子培训的原则是“全球出发，本地人手”。

尽管培训教程是西门子创建的国际通用的，但在不同的国家都融人了地方色彩。

变通的地方在于使用本地教员，针对当地的文化提供不同的交流沟通方法，特别设计的训练项目，研讨方式的多样化等等。

在中国进行的S‘与Ss教程包括五个阶段的教学与研
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讨，持续约十个月。

每一级教程的基础知识，可以通过西门子公司内联网络上的计算机辅助培训．或光盘上的材料进行学习。

通过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进二步阐述，并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。

每一教程按此顺序进行：启动研讨台阶段；预备自学阶段，研讨会第一阶段；项目工作阶段(公司实践)，研讨会第二阶段，实现阶段(公司实践)。

每一阶段的任务为：启动研讨会阶段：解释自学材料的特点，让学员理解实践学习的涵义，同时传授自学的技巧。

预备自学阶段：学员通过自学获取一些基础知识。

学员可以选择作为管理学习基础的适当项目，并主动向其上级请教适合的课题。

西门子管理学院在公司的内联网上建立项目库，包括各级教程中的可能性项目，承担项目预算者成为学员的辅导员。

研讨会第一阶段：所有参与者第一次进行个人接触，不仅有西门子管理学院的专职培训老师传授技巧与知识，还由学员之间交流经验，并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。

项目工作阶段：学员返回工作岗位，在团队中执行其选定的项目。

研讨会第二阶段：与第一阶段类似，继续交流经验与进一步执行项目。

实现阶段：参与者对项目进行总结，将结果提交给项目辅导员并制成文件输人公司内联网络。

将参与者的项目结果公布出来，为全球的西门子增添一份经验，为“西门子知识共享”贡献一份力量，以使公司成为学习型组织。

“管理学习教程”主要面向的是西门子业务管理人员，对于普通员工，则有业务培训计划，也叫做员工再培训计划。

旨在帮助他们在日新月异的商业环境中，不断提高日常工作的能力。

再培训课程主要由两部分构成：一是与个人技能有关的课程，核心在于改进员工的个人竞争能力，例如演讲技巧、沟通技巧、解决问题能力、团队建设能力等。

另一部分是与职业技能有关的课程，即特定工作岗位所要求的专业知识与技巧，例如市场营销部门包括谈判技巧、竞争销售技巧；商务部门有合同执行、经营过程与控制等课程；采购部门有策略采购管理、采购谈判、供应商的选择与合作等课程；质量部门包括质量内审等课程。

再培训课程还可按照客户特殊的、更为详尽的要求，提供企业内部培训及定制的培训。

为配合员工繁忙的工作，这些标准课程一殷为2?3天，并用中文讲授，但部分课程的讲义为英文，这主要为了让学员熟悉特定的经济业务专用词汇的英文表达，但讲述是用中文。

学院每年发布年度课程简介，介绍这些课程的内容、培洲时间与地点。

员工根据自己的工作部门与个人特点选择参加课程的培训。

但凡是参加的课程，都要求员工认
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真对待，因为培训的结果将被作为工作考核的重要内容，且与个人的升迁密切相关，相应部门的经理也会关心员工培训的成绩与效果，保持与员工的沟通。

对技术工人的培训，西门子引进的是德国的双轨制模式，因为技术工人的工作既要符合德国工商会及西门子公司的内部标准，又要适合中国的实际条件。

技工培训为期3年，实践部分在西门子自己的合资工厂或西门子管理学院在北京和上海的西门子职业培训中心完成；理论部分在汉斯赛德尔基金会及德国技术合作公司倡办的职业培训机构进行。

职业培训结束后，学员将获得由德国商会和中国劳动部认可的证书。

目前，共有六种专业技术培训，约300多名技工接受了培训。

西门子公司不仅注重对在职员工的培训，也很注意对后备人才的选拔与培养。

西门子在北京成立了“高校联络处”，隶属于西门子管理学院，已与20所中国名牌大学的教授、院系与学生建立了密切的联系。

例如西门子对一些大学提供教学材料，派遣西门子的技术专家去讲课，在上海的同济大学的中德学院，西门子出资设立了两个教授位置。

西门子公司的自动化和驱动技术部在中国的大学里建立了六个培训中心。

一方面对客户提供培训，另一方面也是为大学生提供自动化技术课程的教学。

每年西门子公司为各所大学的优秀学生(约250名)颁发维尔纳．冯．西门子杰出奖，还为他们当中的1/4提供更多帮助．如为他们介绍论文的题目，提供专业文献等。

每年从这加膳大学中还要甄选出杰出的50名大学生参加“西门子国际学生日”活动，他们有机会在特设的研讨班中接受工作技能的培训、与西日子的经理们进行研讨、了解新产品的信息等。

2000年2月，西门子公司与德国学术交流中心签订了一个名为“德国学术交流中心--西门子21世纪亚洲留学计划”，资助80名中国及亚洲其他国家的工程技术专业的高校毕业生到德国大学留学。

据公司主管人事的副总裁普里比拉教授说该计划的目的在于在世界范围内寻找最优秀的自然科学人才，向他们传授杰出的专业能力，并培养他们超越各国文化界限合作工作的能力。

西门子公司培养这些人才，当然希望他们能进入西门子德国公司或世界上其他的西门子公司，但并没有一些硬性规定。

因为“就是那些以后不在西门子公司工作的人，也可能在其他地方成为客户单位中占有举足轻重地位的决策者”。

问题思考1．西门子公司培训计划的重点是什么?“管理学习教程”
的最大特点是什么? 2．你认为西门子公司在“管理学习教程”中倡导的自学、研讨及将所学用于实践项目的方法好不好?为什么? 3．西门子公司对不同的员工是否实施了
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不同的培训?他们的区别在哪里? 4．在与中国大学的合作中，西门子公司有什么值得借鉴的做法? 你能提出更多的建议吗
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