卓越绩效管理模式 管理人员 学习材料

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卓越绩效管理模式学习材料

按：卓越绩效管理模式是当前国际广泛认同的一种组织综合绩效管理有效方法。为进一步提升企业的管理水平，按照卓越绩效管理模式的原理，现汇编成本学习材料，请结合本企业实际，采取多种形式组织学习。

一、卓越绩效管理模式的关键是什么？

1、卓越绩效管理的核心价值观和理念体系与基本内容的关系

具体的准则是建立在核心价值观和理念的基础上，而核心价值观和

理念又嵌入到系统的过程中，通过过程的运作最终收益与绩效的结果。核心价值观是“道”，而具体准则是“术”，是对“道”的解释和应用，是实践“道”的过程和最终结果，“术以载道”，相互印证和发展。

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5、以人为本

6、合作共赢

7、重视过程与关注结果

8、学习、改进与创新

9、系统管理

2、过程4因素。

方法、展开、学习和整合（Approach、Deployment、Learning、Integration, A-D-L-I）。

方法：实施过程所应用的方法；方法相对条目要求的适宜性；方法应用的有效性；方法可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）。

展开：指以下方面所达到的程度：方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求；方法得到一贯性的应用；方法为组织所有适当的工作单位所应用。

学习：通过评价和改进的循环来改善方法；鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。

整合：指以下方面所达到的程度：方法与准则其他条目要求所确定的组织的需要相协调；指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的；计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标。

3、结果4因素。

指组织在实现类目7条目7.1～7.6的要求方面的产出和成果，用于评价结果的4个因素为水平、趋势、对比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I）。

水平：组织当前的绩效水平；

趋势：组织绩效改进或良好绩效持续的速度（趋势数据的斜率）；绩效结果的广度（展开的广泛程度）；

对比：相对于适当的比较对象如竞争者或同类组织的绩效；相对于标杆或行业领先者的绩效；

整合：指以下方面所达到的程度：组织的结果指标（常常进行了细分）与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系；组织的结果包括未来绩效的有效指标；组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调，以支持整个组织的目标。

在过程类条目中，方法—展开—学习—整合联系在一起，以强调对于方法的说明应总是指出其与条目的具体要求相一致的展开。随着过程

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的成熟，对其的说明就应指出其学习（包括创新）循环，以及与其他过程和工作单位的整合。结果类条目要求就关键的组织绩效测量指标，以及关键的组织要求的整合情况，给出绩效水平、趋势和对比方面的数据。结果类条目还要求提供关于绩效改进的广度的数据，这与展开和组织的学习直接关联，如果改进过程得到了广泛的共享和展开，就应有相应的结果。

除了对两个维度的评价和反馈，还有一个重要的考虑因素就是组织所报告的过程和结果对于组织的关键业务因素的重要性。最重要的领域应当在组织简介和具体条目中加以明确，关键的顾客要求、竞争环境、员工需求、关键战略目标和行动计划等在评价时都有较重的权重。对一个条目过程或结果的评分是基于整体ADLI或者LeTCI的评价而非针对其中的一个单项的计点或者平均，评价结果是对组织达成水平的综合反映。

二、卓越绩效是一种绩效考核方法吗？

这是普遍存在的一种误解。尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两个字，在进行评价时也非常关注组织的绩效水平和发展趋势等要素（绩效结果方面的评分在中国质量奖中占400分，在美国质量奖中占450分），但是“卓越绩效”决不等同于某一种绩效考核方法。

三、卓越绩效是关于人力资源的一个模式吗？

这也是普遍存在的一种误解。这种误解可能来源于以下逻辑：“绩效考核＝卓越绩效，绩效考核是人力资源的一部分，因此卓越绩效也是关于人力资源的一个模式。”

这是典型的望文生义！曲解了卓越绩效的真正含义。欲了解卓越绩效定义请参阅本文第一条。

四、卓越绩效与战略有关吗？

卓越绩效不仅与战略有关，而且非常关注战略的作用。在PEM中，“领导”、“战略”、“顾客与市场”三部分组成引领企业不断发展和变革的“驱动轮”。其中，“战略”又是使得组织使命和愿景通过具体的战略方案制定和选择、行动计划制定和资源配置得以实施的重要环节。

它首先要求企业明确自己的使命（我是谁？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未来的蓝图是什么？），再据此确定长期发展方向、短期发展方向（通往十年二十年才能实现的愿景的阶段性方向是什么？），明确长短期战略目标，进而制定实现战略目标的关键行动计划，配置资源，明确关键的过程以实现战略目标，制定关键绩效指标，定期测量、分析，用以衡量战略目标实现进程。在这个的过程中，关键过程、绩效指标、关键人才的选拔与培养等工作方向均需保持与战略方向的一致。也就是说，达到卓越管理要求的“系统性”、“一致性”要求。

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不过，这些从理论上来说比较简单，真要在实践中做到“系统性”和“一致性”对于现今的企业还有非常大的难度，毕竟，中国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距，要补上这些差距，光靠一两次培训、一两次动员大会，靠一年半载的努力冲刺是远远不够的。卓越绩效用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业往卓越方向前进，但真要成为卓越的企业，需要企业在实践中融会贯通、持续改进，需要“路漫漫其修远矣，吾将上下而求索”的精神。

五、卓越绩效是国外的理论，在中国是否会水土

不服？

首先，不要因为是来自国外的理论而从内心抗拒它。一个不同于我们以往经验的陌生东西往往会引发内心的抗拒，这从心理学的角度可以理解。问题在于企业一定要有清醒的认识，“夜郎自大”的“满杯”心理将严重阻碍自己成长的脚步。我们应该非常清醒的认识到自己的管理理论和基础是非常的薄弱。

人类历史上有着大量令人称绝的管理实践，但因受生产力发展水平的限制，对管理的认识基本都停留在思想的火花上。系统化的管理理论伴随着大规模的工业革命，于19世纪末在西方开始形成。也就是说西方关于系统管理理论和实践至今有近二百年的历史。中国80年代改革开放后，由政府管企业转变为企业管企业，企业管理的研究和实践才真正开始。从这样的对比可以看出我们是企业管理的新来者，我们没有道理妄自菲薄，但也没必要认为一切要从头开始、要完全“自主创新”。

站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去芜存精，洋为中用，这才是充分利用“后发优势”应有的“空杯”心态。

其次，PEM本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有一定之规。它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的需求为关注焦点，要密切关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项工作与战略目标保持一致。PEM蕴含了一整套企业系统管理的方法论方法论方法论方法论。掌握方法论后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。方法论（或工具）本身就是用来帮助企业解决问题的，并不是束缚企业手脚的枷锁。

所以，从以上两个角度而言，PEM并不存在水土不服的问题。

六、靠一套模式，能帮助各种不同的企业提升管理吗？

PEM本身是一个开放性、非规定性的管理框架，是一套方法论，并

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