重点概念辨析

项目经理处理冲突顺序
• 1. 当出现负面冲突时，首先要求当事人自 行解决，PM可以不第一时间参与； • 2. 当冲突升级、冲突双发无法自行解决时， PM应尽快介入，采取协助、配合的手段， 非正式口头沟通方式； • 3. 当PM介入后仍然无法解决，可以考虑引 入相关职能经理，共同协商解决； • 4. 当上述手段都不能解决问题时，采用必 要的惩罚措施。
采用偏差分析工具的顺序
• 1. 验证所收集信息的质量，确保其完整性 和可靠性，并与过去数据有可比性； • 2. 把实际信息与项目基准进行比较，确定 偏差，包括使用挣值管理工具； • 3. 确定实际偏差对成本、进度及其他方面 产生的影响。
团队建设阶段顺序
• 1. 形成：彼此不熟悉，对工作不了解，缺乏配 合，工作绩效水平不高； • 2. 震荡：意见不合无法合作，坚持自己的习惯 和风格，内部冲突多，工作绩效水平降低； • 3. 规范：开始协同工作，调整各自的习惯和风 格，彼此合作相互信任，冲突减少，工作绩效 水平提高； • 4. 成熟：密切合作，配合默契，工作绩效达到 最高，平稳高效的解决问题 • 5. 解散：团队解散，离开项目回到职能部门。
• 工作绩效数据：原始数据、未加工
• 工作绩效信息：原始数据整合分析后的绩
效数据
• 工作绩效报告：绩效信息增加预测、汇 报用
团队绩效评价与项目绩效评估
• 团队绩效评价：针对项目团队、根据项 目绩效评价 • 项目绩效评估：针对项目过程
沟通技术与沟通方法
• 沟通技术：具体手段
• 沟通方法：分类方式
纵向沟通与横向沟通
质量审计与风险审计
• 质量审计：实施质量保证的工具。合规 性、良好做法或最佳实践。可事先安 排可随机安排，内部或外部审计师进行 • 风险审计：控制风险工具。有效性。可 项目审查会上、可风险审计会进行。项目
干系人
干系人分析顺序
• 1. 识别全部潜在的项目干系人及其相关信 息； • 2. 识别每个干系人可能产生的影响或提供 的支持，并对其分类，以便制定管理策略； • 3. 评估关键干系人对不同情况可能做出的 反应和应对，以便策划如何对他们施加影 响，加大他们的支持和减轻负面影响
资源平衡与资源平滑
• 资源平衡：稀缺资源到关键路径、关键路
径变化
• 资源平滑：资源调节削峰填谷、不影响 关键路径和工期
直接成本与间接成本
• 直接成本：直接费用、可变成本
• 间接成本：不能/不便直接计入、平摊
制约因素与假设条件
• 制约因素：客观存在、限制约束
• 假设条件：不确定，预设真实、风险来 源
关键路径法与关键链法
• 关键路径法：不考虑资源、尽早开始
• 关键链法：基于关键路径法、考虑资源 限制、预留缓冲降低风险
总浮动时间与自由浮动时间
• 总浮动时间：总时差、关键路径一般为 0或负、 • 自由浮动时间：自由时差、总为正
赶工与快速跟进
• 赶工：范围不变、关键路径、增加资源、 成本增加、 • 快速跟进：范围不变、关键路径、串行改 并行、容易返工、风险增加、
类比估算与参数估算
• 类比估算：历史信息、专家判断、粗略估 算、耗时短成本低准确性差 • 参数估算：历史信息、专家判断、数学模 型、单位费率、数据可靠性
资源日历、资源直方图
• 资源日历：客观属性、可使用情况
• 资源直方图：主观需求、资源需求
活动资源需求与资源分解结构
• 活动资源需求：主观需求
• 资源分解结构：客观属性
• 采购文件：招投标文件、
合同变更控制系统与整体变更控制 系统
• 合同变更控制系统：管理合同类变更、 从属于整体变更控制系统 • 整体变更控制系统：所有项目内变更
采购绩效审查与采购审计
• 采购绩效审查：控制采购工具。以合同为 依据，审查卖方履约情况（可包含对卖 方进行质量审计）。 • 采购审计：结束采购工具。对整个采购过 程审查，总结经验教训。
• 项目联络员：职能型、仅沟通、不能向 高层汇报、没有决策权 • 项目协调员：弱矩阵型、可以向高层汇 报、没有决策权
项目管理过程组与项目阶段
• 项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、 收尾 • 项目阶段：人为划分、情况不同阶段划分不 同 阶段间三种顺序：
• 顺序：依次 • 交叠：快速跟进 • 迭代：走一步看一步
专家
• 客户/用户：客户是买产品的，用户是使用产 品的 • 卖方/业务伙伴：供应商
职能型、矩阵型、项目型组织
• 职能型：无专职、单一领导、联络员
• 弱矩阵型：无专职、协调员
Biblioteka Baidu
• 平衡矩阵型：有专职、双重领导、 • 强矩阵型：有专职、双重领导、有效利用 资源 • 项目型：有专职、单一领导、浪费资源
项目联络员与项目协调员
精确与准确
• 精确：多结果聚合
• 准确：偏差小
规格上下限与控制上下限
• 规格上下限：客户或合同规定、超出产品
不合格
• 控制上下限：PM和相关干系人确定、超
出过程失控产品合格
实验设计与敏感性分析
• 实验设计(DOE)：规划质量工具、每次多 变量、 • 敏感性分析：定量风险分析工具、每次单 变量、
• 质量测量指标：所有需要测量的参数总成、 用来检查的基准 • 质量核对单：工作是否完成，画勾
人力资源管理计划与人员配备管理 计划
• 人力资源管理计划：角色和职责、组织图、 人员配备管理计划； • 人员配备管理计划：何时、如何满足需求； 强调人员遣散计划
工作绩效报告、工作绩效信息、工 作绩效数据
项目管理计划与项目文件
• 项目管理计划：子计划和基准
• 项目文件：过程记录、说明性文件
4种变更请求的区别
• 纠正措施：已发生问题，纠偏
• 预防措施：未发生、降低风险
• 缺陷补救：已发生、挽救，质量问题 • 更新：文件计划变更，涉及基准
配置管理计划与变更管理计划
• 配置管理计划：包含管理计划，正确的人， 在正确的时候，获取正确文件的正确版本。 • 变更管理计划：整体变更控制流程
合同收尾与行政收尾
• 共同点：产品确认及验收、总结经验教训、更 新组织过程资产。 • 不同点： • 1. 合同收尾针对合同，行政收尾针对整个 项目和各个阶段。 • 2. 合同收尾一般在行政收尾之前。
• 3. 合同收尾由采购管理员向卖方签发书面 确认；行政收尾由发起人或高管给PM签 发书面确认。
• 合同收尾包含：结束合同、采购审计、结 束合同关系、整理资料归档 • 行政收尾包含：确认全部工作完成、产品 合规，记录项目绩效和团队绩效，总结经 验教训归档，释放资源。
•
项目生命周期、项目管理生命周期、 产品生命周期
• 项目生命周期：一系列阶段的综合。包括 启动项目、组织准备、执行、结束项目等 • 项目管理生命周期：启动、规划、执行、 监控、收尾五大过程组。 • 产品生命周期：一系列产品阶段：市场 调研、产品研发、量产、运营、维护、退 市
预测型生命周期、迭代和增量型生 命周期、适应性生命周期
项目启动会与项目开踢会
• 项目启动会(INTIATING MEETING)：启动 结束、单向发布 • 项目开踢会(KICK-OFF MEETING)：规划 结束、确认达成共识
焦点小组会议与引导式研讨会
• 焦点小组会议：收集需求工具、主持人、 相关干系人 • 引导式研讨会：收集需求工具、支持人、 跨职能的干系人
• 假设情景分析：基于事实、不同情境、制 定应急应对
完工预算、完工估算 完工尚需估算
• 完工预算BAC：被审批的成本基准
• 完工估算EAC：根据实际绩效估算完工总 费用
• 完工尚需估算ETC：估算当前时点到项目 结束的总费用
质量和等级
• 质量：产品的适用性、低质量=问题
• 等级：用途相同技术特性不同、低等级 ≠问题
确认范围与控制质量
• 确认范围：是否符合、客户验收、范围 说明书为依据、验收的可交付成果 • 控制质量：是否正确、团队内部验收、 通常在确认范围前、核实的可交付成果
项目进度管理计划与项目进度计划
• 项目进度管理计划：定义后续工作的内容 及使用的工具和方法。不包含具体进度 细节性内容 • 项目进度计划：包含实际的开始结束时间、 里程碑等细节性内容
质量管理专家
• • • • • 戴明：戴明环，PDCA 朱兰：质量是一种合用性。质量和等级 克劳斯比：零缺陷。 石川：质量管理七工具 田口宏一：质量是设计出来的，非检查出 来的
人力资源专家
• 马斯洛：需求层次理论。生理、安全、社 交、尊重、自我实现。 • 赫兹伯格：双因素理论。保健、激励。 • 麦克格雷：X理论和Y理论。 • 弗洛姆：期望理论。个人努力与绩效，绩 效与奖励，奖励与个人需求。 • 亚当斯：公平理论。
重点概念辨析 石大肚
项目集与项目组合
• 项目集：项目间有逻辑关系，实现额外
收益
• 项目组合：与战略挂钩，对资源排序
渐进明细与范围蔓延
• 渐进明细：随着信息明朗，进行更进一步 的改进和细化 • 范围蔓延：没有得到有效控制的变更。 分内部提出和外部提出
内部提出一般称为镀金 • 外部提出一般称为范围潜变
• 预测型生命周期：信息全团队熟练，可以
一次性规划并执行
• 迭代和增量型生命周期：项目复杂、目
标和需求不断变化 • 适应性生命周期：大量变更，获取干系 人持续参与。迭代更快、所需时间资 源固定
项目与运营
• 项目：一次性
• 运营：持续不断、重复性活动
主要干系人的区别
• 项目经理：执行组织委派其实现项目目标 的人。项目的最终责任人 • 发起人：为提供资金的人 • 职能经理：职能部门的负责人，各自领域的
备选方案生成与备选方案分析
• 备选方案生成：定义范围工具、制定备选 方案的方法总称、寻找 • 备选方案分析：估算活动资源工具、对不 同方案进行分析、择优
工作包与活动
• 工作包：WBS底层单元
• 活动：为完成工作包而开展的工作
产品范围与项目范围
• 产品范围：定义和描述产品、需求衡量
• 项目范围：定义和描述完成可交付成果的 工作、项目管理计划衡量
紧前关系绘图法与箭线图
• 紧前关系绘图法：节点法、矩形内是活动、 四种逻辑关系、 • 箭线图：箭线上是后的、完成到开始(FS） 关系、虚活动
强制依赖关系、外部依赖关系、内 部依赖关系
• 强制依赖关系：硬逻辑、客观限制、合同 规定、法律法规 • 外部依赖关系：外部组织、项目外、团 队外 • 内部依赖关系：紧前关系
• 纵向沟通：上下级
• 横向沟通：平级
风险分解结构与风险概率影响矩阵
• 风险分解结构：所属领域、只有原因、无 其他具体内容 • 风险概率影响矩阵：分级、排序
风险承受力与风险临界值
• 风险承受力：干系人承受能力
• 风险临界值：干系人承担最大值
采购管理计划与采购文件
• 采购管理计划：指导性文件、方法论
观察法与原型法
• 观察法：收集需求工具、通过体验、工作 跟踪外部观察 • 原型法：收集需求工具、通过体验、使用 模型不断修正
项目SOW、采购SOW、项目范围说明 书
• 项目SOW：制定章程输入、对项目的简单 的叙述性描述 • 采购SOW：规划采购输出、对所需采购 产品的详细描述包括规格、数量、交货 时间地点、验收标准等 • 项目范围说明书：定义范围输出、可交付 成果及所需工作的详细描述
属性抽样与变量抽样
• 属性抽样：结果是合格或不合格
• 变量抽样：结果是合格程度
实施质量保证与控制质量
• 实施质量保证：针对过程、QA
• 控制质量：针对可交付成果、QC
预防与检查
• 预防：保证不出错
• 检查：找错
公差与控制界限
• 公差：可接受范围、针对结果
• 控制界限：监控、针对过程
质量测量指标与质量核对单
应急储备与管理储备
• 应急储备：已知未知风险、基准一部分、 项目经理有权使用、 • 管理储备：未知未知风险、高管授权、 使用后成为基准一部分、
项目预算与项目资金需求
• 项目预算：成本基准、 • 项目资金需求：成本基准+管理储备
偏差分析、趋势分析、假设情景分 析
• 偏差分析：事后审查、实际与计划对比、 提出变更请求 • 趋势分析：事先预测、实际变化推断未 来