参考SAP实施方法论与IBM项目管理体系

终验变更 13次 9次 8次 5次 5次
进度偏差 114% 24% 234% 117% 28%
北京
9
9
7
2 78% 华融金晖、万通
合计
25
28
数据分析：
21
7 75%
1、半年度共完成验收项目36个，整体验收率为88%；终验节点达成率从Q1的58%到Q2的75%，有所改善；
2、从终验变更的数据分析，超过4次变更的项目>10个，终验变更频繁，并且进度偏差非常大；
应用底线缺乏标准和落地实践的手段
综合分析： 1、从已完成项目的分析来看，1W桌面在多数项目中未能落地执行，需从业务&产品上作为难点突破； 2、目前全国各区域的应用底线不统一，但大多以深圳公司版为原型（销售：31；计划：38.3；成本：36.5 采招：23），需要全国统一设定； 3、有落地实践的要求，但缺乏相应的落地实践方法，这已经成为实施顾问的瓶颈点。
项目管控能力低下导致终验频繁延期
半年度
新增项 上半年计
超期未 整体验
区域
已验收
目 划验收
验 收率
战略
2
2
2
0 100%
福建
Βιβλιοθήκη Baidu
2
5
5
0 100%
区域 北京 战略
TOP5项目 润丰 星河ERP
长沙
5
3
上海
3
4
3 4
0 100% 0 100%
北京
万通
深圳 广州 北京
8
7
7
11
9
9
6
1 86% 北京
金力
8
4 73%
在一起
SAP NetWeaver?
人员集成
多渠道访问
门户
协同
信息集成
商业智能
知识管理
综
生
合
命
应
主数据管理
周
用
期
框
管
架
流程集成
理
集成代理
业务流程管理
应用平台
J2EE
ABAP
DB andDBO和S AObSs抽tra取ction
封装的或者个性化 的应用
企业功能
实时合作
信息中心
通过应用程序同步数据 业务集成方案, 工作流
实施方法论 V7.0研讨 -SAP与IBM经验
目录
一 现状：缺失ERP级项目的方法论 二 案例：SAP项目实施方法论 三 案例：IBM的组织级项目管理体系 四 讨论：明源项目实施方法论V7.0框架
不能持续应用成为交付质量最大的软肋
区域 北京 福建 广州 上海 深圳 小计 北京 总部战略 广州 小计 北京 广州 上海 小计 广州 北京 小计
8
2 89% 广州
创鸿
合计
36
41
36
7 88%
二季度
区域
战略 福建 长沙 上海 深圳
2季度 新增
二季度计 当前已验收 划验收
超期未 验
整体验 收率
超期未验项目
1
1
1
0 100%
0
2
2
0 100%
4
1
1
0 100%
2
1
1
0 100%
5
4
3
1 75% 奥宸
广州
4
10
汇城、尚泰、信业
6
4 60%
、天誉销售
8、如何在组织里形成统 一的项目管理系统？系 统如何为高层、部门经 理、PM和项目成员服务 ？
IBM的全球项目管理方法论（ WWPMM)
“对于IBM ，战略并不重要，执行才最重要！”—郭士纳，1994
项目管理体系要素
具体描述(2000年前后)
组织目标
战略转型为一家 “IT服务公司”
组织战略 业务组合策略 项目组合策略 组织资源整合优化 项目管理体系建设
应用程序的生命周期支持 (SAP, 伙伴, 客户)
目录
一 现状：缺失ERP级项目的方法论 二 案例：SAP项目实施方法论 三 案例：IBM的组织级项目管理体系 四 讨论：明源项目实施方法论V7.0框架
组织级项目管理体系面临的 8大问题
1、如何依据组织战略制 定恰当的项目组合策略？
2、如何评估组织的项目 管理成熟度现状？未来 的改进方向是什么？
子系统 销售 销售 销售 销售 销售
进度 进度 进度
成本 成本 成本
采招 采招
交接平均分
子系统数量 平均得分 子系统平均分
1
43
1
36.25
4
51.4
44.77
2
47.9
6
60.3
14
1
62.8
1
46.5
56.93
1
61.5
3
3
41.3
3
46.7
45.83
2
49.5
8
2
38
1
33.5 35.75
3
综合分析： 1、应用目标达成率为106%，其中销售系统为104%；计划系统为120%；成本为88%；计划系统应用提升 快，但实施撤场之后，往往客户的应用就会快速下滑。 2、系统的应用评分结果，目前广州、上海咨询顾问未参与评分，由实施&服务直接确认； 3、应用程度评分只是作为服务运维的起点，不作为实施的强控点，实施强控点将落实到应用底线上来。
未来战略调整方向
依靠 IBM 全球技术团队的出色技术能力，以服务为核心竞争力，通过服务来 满足客户对 IT的需求，进而带动硬件和软件的销售。
A、IT服务业务是龙头，带动软硬件业务的增长； B、逐步退出低端硬件产品业务；收购软件产品和咨询服务业务。
A、全球服务部进行各种服务项目的组合管理—服务项目组合管理 ； B、为不同的产品或者服务项目制定不同的收入和利润指标。
A、职能型组织结构向矩阵型组织结构转型 （ABU化）； B、在服务业务线上整合普华永道的咨询业务与原有业务创新部门。
A、成立PMCOE （项目管理卓越中心） B、公司决策层接受向项目型公司转型的建议； C、开发出公司的统一项目管理方法论 WWPMM ，在全球服务部实行； D、建立起项目 -大型项目 -项目组合三级项目管理结构； E、形成专业化的项目经理队伍，并为 PM设计相关的职业通道。
3、建议将终验变更审批流程设定到区域负责人->海洋，并每月在PMO会议中分析与追踪。
分享：SM ERP项目实施带来的冲击
凯捷
案例：SAP SM ERP 项目交流心得
讨论：明源交付需要解决的核心问题？
1）ERP级别项目交付都会存在哪些难题？如何解决？ 2）如何在项目交付过程中实现管理+IT落地？有无项目的成功案 例？ 3）项目实施方法论中如何实现模块化，并且后续可快速更新？
目录
一 现状：缺失ERP级项目的方法论 二 案例：SAP项目实施方法论 三 案例：IBM的组织级项目管理体系 四 讨论：明源项目实施方法论V7.0框架
SAP的技术架构框架图
交互渠道
展示层
数据仓库
整合层
SAP Web 应用服务器（数据 安全层等）
使用web 服务来把复杂的多 动能的商业流程和谐地结合
3、如何通过统一的项目 管理方法论来确保组织 项目管理的规范性和一 致性？
4、如何对项目组织结构 进行规划与构建？PMO 是否需要建立？定位和 作用如何？
5、如何科学、合理地设 计组织的项目管理流程？
6、如何建设和管理PM 队伍？如何为PM制定职 业生涯规划？
7、如何能在组织里就项 目管理的地位和作用达 成一致？如何形成合适 的项目管理文化？