企业组织结构和部门职能自我诊断与完善
企业组织自我诊断及改善
5
應改善項目
全公司年度績效改善目標 部門績效考核項目及目標 個人年度績效考核項目
及評審標準
建建企企企企合合建企企企企合企企
建建企企企企合合建企企企企
腦力激盪
產生部識
評審結果
部 點 應企企合合
建建建建建建朝部同合面努部
合面以決
確認差距
縮在差距
部部部部經面
評審合合 評審問題 評審用 經合流程 模範面竿
管管階層達達部識
經合合面部識 經合合面部識 部部部部部識 部部部部部識 意見充充部識 意見充充部識 團隊合合部識 團隊合合部識
15
6) 建立公司內外模範標竿及不斷改善的機制 追 建立公司內外模範標竿及不斷改善的機制,追 求世界級的企業經營目標. 求世界級的企業經營目標 7). 將績效管理及考核制度落實執行 並與公司,部 將績效管理及考核制度落實執行,並與公司 部 並與公司 門及員工個人工作目標緊密結合. 門及員工個人工作目標緊密結合 8). 本方法可按公司特性及經營理念 修改診斷項 本方法可按公司特性及經營理念,修改診斷項 目及評審內容,比重標準 目及評審內容 比重標準. 比重標準 9). 提供部門主管最實際的訓練及學習環境,建立 提供部門主管最實際的訓練及學習環境 建立 全面性,專業性 合理化及附加價值的認知 全面性 專業性,合理化及附加價值的認知 本 專業性 合理化及附加價值的認知. 方法舉辦的評審會,其過程可視為未來高層領 方法舉辦的評審會 其過程可視為未來高層領 導人才遴選的管理評鑑中心. 導人才遴選的管理評鑑中心 10). 建建建建建建建建建建建建建建建建建建建 合合合合合合合合合合合合合,年年年年合 合,用用用用用用建用用用用用.
公司组织架构职责功能诊断
研发
采购 制造 质检
物流 国际 贸易
国内 批发 贸易
零售
售后服 务
研发
采购 制造 质检
物流 对外 进口贸 批发 贸易 易
零售
售后服 务
在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户
供应商 生产什么？
**** 能否撮合？
国外进口商 卖什么？
用户 能买到什么？
供应商 能生产什么？
•凭主观认识提出
1、凭经验，时间有限 2、缺少专门分析人员
1、没有分析外部市场 结构和环境的变化
2、没有分析消费者需 求的变化
3、没有分析竞争对手 4、没有考虑管理人才
的配套是否跟得上
战略规划技能积 累少，战略调整 不及时，战略控 制无人长期关注
•资源使用分散，形 不成集中优势
零散，基本没有市 场和竞争对手资料 ，仅依靠头脑中积 累的数据
30000 25000 20000
2000 1500
15000 10000
5000
1000 500
0
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000 2001(1-9)
销售收入
左 轴
总资产
利润
右
轴
净资产
战略分析
****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到 一定的困难。
•任务分解到个人
•根据任务目标要 求进行人员配置
•控制目标完成过 程与结果
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主 价值增值过程
企业组织构架诊断报告(两篇)
引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。
本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。
正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。
2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。
二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。
a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。
b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。
2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。
a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。
b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。
3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。
a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。
b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。
4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。
a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。
b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。
5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。
a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。
b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。
人事实习总结熟悉企业组织架构与岗位设置
人事实习总结熟悉企业组织架构与岗位设置在本次人事实习期间，我主要负责熟悉企业的组织架构与岗位设置。
通过实践和学习，我对企业的人事管理有了更深入的了解，并提升了自己的专业能力。
本文将从以下几个方面总结我的实习经历。
一、企业组织架构在实习期间，我深入研究了公司的组织架构。
公司采用的是分业务部门的组织结构，具体包括研发部、市场部、人事部、财务部等。
每个部门都有明确的职责和目标，并且配备了相应的人员和资源。
通过与各个部门的交流和观察，我深刻理解了组织架构对企业运营的重要性。
不同部门之间的协调合作，能够有效提高工作效率和资源利用效率。
二、岗位设置我对公司的岗位设置进行了详细的了解。
每个岗位都有明确的职责和要求，员工需根据自身能力和特长选择适合自己的岗位。
同时，公司还注重培养员工的综合能力和职业发展。
通过实习期间的工作，我了解到了人事部门在岗位设置方面的重要性。
人事部门需要根据公司的发展需求、员工的能力和岗位要求来科学地设置岗位，从而为企业的发展提供有力的支持。
三、人事管理实践在实习期间，我参与了一些人事管理的实践工作，如员工入职、培训、离职等。
其中，最让我印象深刻的是员工培训环节。
我和人事部门的同事一起负责组织培训计划和培训材料的准备工作。
通过这次实践，我学到了很多关于员工培训的知识和技巧，包括培训需求调研、培训计划制定、培训方法选择等。
这些经验对我以后从事人事管理工作将会非常有帮助。
四、自我反思与展望在本次实习中，我深入了解了企业的组织架构与岗位设置，并锻炼了自己的专业能力。
但同时，我也发现自己在人事管理知识方面还有很多不足之处，尤其是在员工绩效考核和人才引进方面。
因此，我需要进一步学习和提高自己的专业素养，为将来从事人事管理工作做好充分准备。
总结而言，本次人事实习让我对企业的组织架构与岗位设置有了更深入的了解。
通过参与人事管理的实践工作，我的专业能力得到了提升。
然而，我也意识到自己还需不断学习和提高，以适应未来人事管理领域的发展和挑战。
组织架构自检工作总结范文(3篇)
第1篇一、前言为深入贯彻落实公司发展战略，优化组织架构，提高组织效能，近日，我公司组织开展了组织架构自检工作。
通过全面梳理公司组织架构，查找存在的问题和不足，为下一步优化调整提供依据。
现将自检工作总结如下：一、自检工作背景随着市场竞争的加剧和公司业务的快速发展，我公司组织架构逐渐暴露出一些问题，如部门职责不清、权责不明、沟通不畅、效率低下等。
这些问题制约了公司的发展，因此，开展组织架构自检工作，旨在找出问题、解决问题，为公司发展提供有力保障。
二、自检工作目标1.全面梳理公司组织架构，明确各部门职责和权限；2.查找组织架构中存在的问题和不足，提出改进措施；3.优化组织架构，提高公司管理效率和竞争力。
三、自检工作方法1.成立自检小组。
由公司高层领导牵头，各部门负责人组成自检小组，负责组织、协调和实施自检工作。
2.制定自检方案。
自检小组根据公司实际情况，制定详细的自检方案，明确自检内容、时间安排、责任分工等。
3.全面梳理组织架构。
自检小组对各部门、各岗位的职责、权限、工作流程等进行全面梳理，形成组织架构图。
4.收集各部门意见。
自检小组通过座谈会、问卷调查等方式，广泛收集各部门对组织架构的意见和建议。
5.分析问题。
自检小组对收集到的意见和建议进行分析，找出组织架构中存在的问题和不足。
6.提出改进措施。
针对发现的问题，自检小组提出具体的改进措施，为优化组织架构提供依据。
四、自检工作成果1.明确了各部门职责和权限。
通过自检，公司组织架构更加清晰，各部门职责和权限更加明确，避免了部门之间的职能交叉和冲突。
2.查找出组织架构中存在的问题。
自检发现，公司组织架构存在以下问题：（1）部门设置不合理，部分部门职责重叠，造成资源浪费；（2）部分岗位设置不明确，工作流程不清晰，导致工作效率低下；（3）沟通机制不健全，信息传递不畅，影响公司决策和执行。
3.提出改进措施。
针对以上问题，自检小组提出以下改进措施：（1）优化部门设置，精简机构，提高资源利用率；（2）明确岗位职责，优化工作流程，提高工作效率；（3）完善沟通机制，加强信息传递，提高决策和执行效率。
企业规范运作管理自我诊断总结
宁夏英力特化工股份有限公司规范运作管理自我诊断总结为全面贯彻落实集团公司关于开展管理提升活动的要求，进一步推动公司管理水平持续提升，我部门对公司规范运作层面规章制度、工作标准、管理流程、记录证据、组织机构、绩效评价等方面进行了全面自我诊断，现将本次自我诊断结果总结如下：一、规章制度在公司原有公司通过内部控制机制建设工作，在公司原有2011年，公司通过内部控制机制建设工作，制度的基础上，梳理、整合、完善、修订管理制度150项。
其中法人治理层面制度35项，运营层面制度115项，实现“人、事、物”三方面的标准化、规范化、制度化，制度涵盖公司所有职能部门、所有业务，基本做到“凡事有章可循”。
本次整合修订的制度的符合公司现阶段的发展方向和基本情况，同时，一方面致力于推动管理制度的有效执行，另一方面全程监督，积极反馈制度执行的结果，并建立问题纠错机制，这些都为公司规范运作提供了坚实的基础。
二、工作标准公司严格按照法人治理结构建立董事会、监事会、股东大会、经理层管理构架，所有岗位符合《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》对相关人员的规定。
在法人治理结构框架下，公司各部门严格执行部门工作规章流程，各个岗位遵守岗位要求以及岗位工作标准规范从业。
对不能胜任岗位要求的人员积极培训，重点着力提高人员的工作技能与素质，使其最终满足岗位要求。
三、管理流程依靠内部控制体系建设，公司按照“全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益”的原则对各职能部门管理流程和业务流程进行了全面梳理和完善，最终形成具有“短流程、高效率、分得清、管得住”的121个流程图，所有的工作流程中“计划—实施—检查—总结—纠错—奖惩”环节齐全，对管理以及工作流程努力做到精确控制，并有部分工作流程列入公司持续改进计划，对工作效率和效果的提升不断打开上升的空间。
四、记录证据依照相关法律法规规定，公司所有法人治理行为都有留痕，做到“凡事有据可查”。
企业发展过程中的自我诊断
企业发展过程中的自我诊断企业发展自我诊断是指企业发展到一定阶段，尤其是面临重大变革和转型升级时，对企业自身经营管理状况所要做的一种体检式的检查。
为确保诊断的客观性和准确性，企业一般会找管理咨询机构参与进来主导完成诊断报告的形成。
诊断报告涉及的内容主要以企业外部适应和内部管理剖析为重点，涵盖了领导能力、企业战略、组织结构、企业管理、员工满意度、企业文化、品牌形象等多个要素。
管理咨询机构通常会成立由2人以上成员的项目组，通过研读资料、访谈、问卷调研来开展诊断活动。
项目组在做分析时，会充分尊重企业的现状，以突出重点为原则，采取定性和定量相结合的方法，严格恪守客观、公正、科学的咨询原则进行编写诊断报告。
以下是企业发展过程中重点关注的的事项，企业可以对照一下自己是否做得到位。
一、领导能力1、领导具有统筹全局、产融互动思维和改革创新能力，并能够以人为本，组织协调员工；在涉及到企业发展方向上能够向员工明确传达，在企业发展的过程中注重提升员工的素质能力，实现员工与企业一起成长；在分配上能够提倡多劳多得，公平公正，共创共享。
如图1所示：图1 现代企业领导者的六项修炼2、领导班子成员优势互补、团结协作，并能适当向下进行授权，发挥下属的主观能动性；知道把更多的时间放在公司的发展格局和人才梯队建设上，逐渐由业务、组织高手向领导高手转变。
3、在企业发展中，由主要靠领导魅力凝聚员工转为主要依靠企业文化这一软实力来达成共识。
通过企业文化的力量，培养员工对企业的认同感、忠诚度和主人翁意识，提高凝聚力、战斗力和创造力。
二、企业战略1、企业自创立以来，具有长远的发展蓝图，并结合自身发展阶段和内外部资源情况，有意识地选择了不同时期切实可行的战略规划，能够注重战略规划的分解、宣贯、监控；企业具有较强地战略管理和执行能力，有意识地增强各个组织层级的目标感和协同意识，进而确保战略目标的实现。
如图2所示：图2 战略管理PDCA循环2、企业能够做好目前的业务，根据行业市场内外部环境的变化，注重提高战略规划能力；加强相关职能的资源配置，包括设立战略部门及岗位；根据产业价值链不断地拓展其它的外延业务，形成完整价值链，增添资本运作部门，实现产融互动局面。
企业组织自我诊断及改善
谢谢 谢谢您
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1). 领导统御 (Leadership) 2). 资讯及分析 (Information & Analysis) 3). 策略规划 (Strategic Planning) 4). 人力资源管理及发展 (HRM & HRD) 5). 过程管理 (Process Management) 6). 经营绩效 (Business Results) 7). 客户满意 (Customer Satifaction)
6) 建建建建建建建建建建建建建建建建建建,追 求求求求建求求求求求建. 7). 将将将将将建将将建将将将将将,并并建建,部 门建门门门门门门求建门门门门. 8). 本本本本本建建本本建求求将本,修建修建修 求建目目建目,比比建比. 9). 提提部门提将提将提建提提建提提提提,建建 全全本,专求本,门将合建合合合合建合合. 本 本本方方建目目方,其其其本其其其其其其其 导门导导导建将将目导导导. 10). 建建求求建部建建求建建建部门建建建建建 门门建建建并合修建修求比合,年将将将比 合,用用用用用用建用用用用用.
企业组织自我诊断及改善
杨 宗勇
杨宗勇教练简介
北京智源时代企业管理集团公司副总裁, 北京智源时代企业管理集团公司副总裁,企管教 练.() 香港财智双赢网络传媒机构. 香港财智双赢网络传媒机构.广州合赢企业管理顾问公 司独立董事兼首席投资顾问. 司独立董事兼首席投资顾问. 国家创新人才模式课题组研究员. 国家创新人才模式课题组研究员. 国资委职业经理研究中心培训师. 国资委职业经理研究中心培训师. 风险投资专家.民间知名操盘手. 风险投资专家.民间知名操盘手. 赢销中国全国巡回演讲首席讲师. 赢销中国全国巡回演讲首席讲师. 被国资委职业经理研究中心评为最优秀的个人和职 业发展潜能培训师.从贫儿到集团公司总裁,亲身演 业发展潜能培训师.从贫儿到集团公司总裁, 绎潜龙飞天,创富人生.长期致力于企业运营管理, 绎潜龙飞天,创富人生.长期致力于企业运营管理,风 险投资咨询, 险投资咨询,营销战略策划以及投资理财策略分析指 十余年市场实战,绩效卓著, 导.十余年市场实战,绩效卓著,被誉为行销超级 战将,成交教父.潜心研究,遍访名师.集理论和实践, 战将,成交教父.潜心研究,遍访名师.集理论和实践, 独创《潜龙飞天》企业运营实战教练系统.多年来 独创《潜龙飞天》企业运营实战教练系统. 培训足迹遍布全国,为百余家大小企业咨询教练, 培训足迹遍布全国,为百余家大小企业咨询教练, 直接受训人数超12万人次.他踏实严谨的治学作风. 12万人次 直接受训人数超12万人次.他踏实严谨的治学作风. 从贫儿到集团总裁的创富实战经验, 从贫儿到集团总裁的创富实战经验,辉煌的投资操盘业 深入浅出的表达效果,颠覆传统的研究理论, 绩.深入浅出的表达效果,颠覆传统的研究理论,其 幽默,风趣,实战.实演.独特的授课风格, 幽默,风趣,实战.实演.独特的授课风格,让众 多参训者受用终身.所到之处反响强烈,为其疯狂. 终身.所到之处反响强烈,
公司组织管理诊断及改进建议报告
公司组织管理诊断及改进建议报告汇报人：日期:CATALOGUE目录•引言•公司组织管理现状诊断•改进建议方案•实施改进建议的风险与挑战•实施改进建议的预期成果与影响•结论与展望•参考文献01引言介绍公司的历史、业务范围、规模、组织架构及员工情况等。
公司概况简要介绍所在行业的发展趋势、竞争态势、政策环境等。
行业背景背景介绍研究目的明确本研究的目的，为何要进行公司组织管理诊断及改进建议的研究。
研究意义阐述本研究的意义，包括对于公司提高组织管理效率、提升竞争力以及实现可持续发展等方面的作用。
研究目的和意义02公司组织管理现状诊断组织结构诊断部门间协同不足各部门之间的沟通和协作不够紧密，存在信息孤岛现象。
核心岗位界定不清晰部分核心岗位的职责和权责不够明确，容易造成工作推诿和资源浪费。
组织结构扁平化程度低公司组织结构层次较多，导致决策效率低下，不利于市场快速响应。
公司制度体系不够完善，存在漏洞和不合理之处。
制度体系不完善制度执行不严格制度更新不及时部分制度执行不够严格，导致实际操作与制度要求存在偏差。
随着公司业务发展，部分制度未能及时更新，不能满足实际需求。
03管理制度诊断0201组织文化诊断企业文化建设不足公司文化建设相对滞后，缺乏统一的核心价值观和团队凝聚力。
员工参与度低员工参与公司决策和管理的程度较低，缺乏主人翁意识。
培训与发展机会不足员工培训与发展机会不足，不利于员工成长和提升。
03改进建议方案总结词扁平化管理、矩阵化管理、专业化分工详细描述通过减少管理层级，加强部门之间的沟通和协作，建立更加扁平化的组织结构；同时，加强矩阵化管理，建立跨部门协作机制，提高组织效率；另外，根据业务需求，进行专业化分工，提高员工技能和效率。
优化组织结构完善管理制度总结词制度规范化、流程化、精细化详细描述对公司的各项管理制度进行全面梳理，建立规范化、流程化、精细化的管理制度体系，包括人力资源管理、财务管理、采购管理、销售管理等方面；同时，加强制度的执行和监督，确保制度的贯彻和落实。
企业如何进行自我诊断
企业如何进行自我诊断企业是有生命的经济实体，有生命就有生老病死，而企业经营失败不是偶然的，所以，对企业的诊断就像对人身体的健康检查，应该定期自我诊断。
企业诊断是指对企业经营活动进行全面诊断，提出改进方案，并负责指导其实现方案的过程。
但是企业是一个整体，如何系统地审视自身，需要建立一个完整的诊断体系。
华恒智信在多年从事人力资源咨询服务的过程之中，提炼出企业自我诊断分析框架模型，可以有效的完成对于企业的诊断工作。
一、企业自我诊断的内容企业诊断主要是从企业管理诊断以及企业经营诊断两个范畴考虑。
企业管理诊断知识企业管理模式的分析，可以从管理认知、管理框架、管理措施和管理效果四个方面进行分析。
企业管理诊断，首先从最为直观也是最为显现的企业人员的管理认知切入。
通过描述企业内部管理现状，总结归纳企业内部人对企业自身管理现状的评价。
此时的主要工作任务是团队人员访谈；其次，在大概梳理完企业管理认知前提下进行企业管理框架或者管理体系的分析，探求现有企业的管控体系是否契合企业实际业务开展的需要；第三，细致扫描企业管理应用的系列措施以及独特的方法手段，如计划预算、招聘、辞退、考核等，看该系列措施的应用是否发挥了正向的积极效果；第四，评价企业的总体管理效果，主要从是否限制了业务发展与增长以及是否抑制了员工的主观能动性。
总体上这上一个闭环的思考逻辑，可以循环应用。
那么在企业平常经营过程之中，应该如何进行企业的经营诊断呢？从实际上看，进行经营诊断时主要看一下几个方面。
首先是看结果与年度目标的差异，不论超额完成还是完不成，倘若差异大，那就要进行差异分析，推究差异产生的原因，从而采取相应措施。
其次，针对企业出现的效率低下、人浮于事等问题的出现，寻找问题的根源，找到解决问题的方法。
企业自我诊断通常包括三个阶段，一是对企业经营状况进行调查研究；二是提出改善企业经营的具体方案；三是指导企业实施诊断方案。
在快速变动的环境，企业要有快速应变的团队，来应对可能出现的危机。
企业领导架构完善情况汇报
企业领导架构完善情况汇报近年来，随着企业发展的不断壮大，企业领导架构的完善成为了一项重要的工作。
在过去的一段时间里，我们对企业领导架构进行了全面的调研和分析，以期能够更好地适应市场的需求，提升企业的竞争力。
下面，我将就企业领导架构完善情况进行汇报。
首先，我们对企业现有的领导架构进行了深入的调研和分析。
通过对各个部门的工作流程、人员构成以及各个岗位的职责进行全面梳理，我们发现了一些问题和不足之处。
例如，部分部门存在职责不清、人员配备不足等问题，导致了工作效率不高，影响了企业整体的运营。
为了解决这些问题，我们制定了一系列的完善方案。
首先，我们对各个部门的职责进行了重新划分，明确了各个岗位的工作职责和权限范围，以期能够提高工作效率，减少工作冗余。
其次，我们对部门的人员进行了调整和优化，增加了一些关键岗位的人员配备，以确保各个部门的正常运转。
同时，我们还加强了各个部门之间的沟通协作，建立了跨部门的工作协作机制，以期能够更好地实现资源共享，提高整体运营效率。
经过一段时间的实施和调整，我们已经初步见到了一些成效。
各个部门的工作效率有了一定的提升，部门之间的协作也更加密切，整体的运营效率有了明显的提高。
同时，员工的工作积极性和工作满意度也得到了一定程度的提升，整体的企业氛围也更加融洽。
当然，企业领导架构的完善工作还在不断进行中。
我们将继续加强对各个部门的监督和指导，确保各项措施的有效实施。
同时，我们也将不断进行数据分析和评估，及时发现问题并进行调整。
我们相信，在全体员工的共同努力下，企业领导架构的完善工作将会取得更大的成效，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
总而言之，企业领导架构的完善是一项长期而艰巨的任务，需要全体员工的共同努力和持之以恒的奋斗。
我们将继续坚持问题导向，不断进行调研和分析，及时发现问题并进行改进，努力打造一个更加高效、协作、有活力的企业领导架构，为企业的可持续发展贡献力量。
谢谢！。
企业组织架构总结
企业组织架构总结近年来，我所在的企业组织架构经历了一系列的变革和发展。
在这个过程中，我们积极践行以人为本的管理理念，不断调整和优化组织结构，以适应市场的变化和业务的发展。
下面就我所在的部门在这一变革中的经历和收获进行总结。
一、组织架构调整与目标明确随着市场竞争日益激烈，原有的组织架构出现了一些问题，如信息沟通不畅、工作流程不优、部门之间的合作不够紧密等。
为了改进这种状况，我们进行了一次组织架构的调整和优化。
首先，我们明确了新的目标和职责分工，确保每个部门都明确自己的职责和目标，以便更好地配合整个企业的发展战略。
二、职能部门协同合作在新的组织架构下，各个职能部门之间的沟通和合作得到了很大的改善。
我们重新规划了各个部门之间的工作关系，明确了责任和权力的划分。
通过定期的工作会议和沟通，各部门之间的协同合作得到了加强，使得整个企业的运营更加顺畅高效。
三、横向流程优化在优化组织架构的同时，我们也重视了横向流程的优化。
通过详细的流程再造和改进，我们成功地减少了冗余环节和工时浪费，提高了工作效率。
例如，在产品研发和生产流程中，我们引入了跨部门的协同机制，使得各个环节能够更加紧密地衔接，从而缩短了产品上市时间。
四、人才发展与资源整合组织架构调整使得我们更加注重人才的培养和发展。
我们建立了完善的人才培养体系，通过内部培训和外部引进，提高了员工的专业素质和综合能力。
同时，我们也注重资源的整合和利用，通过合理配置人力资源，使得每个员工都能充分发挥自己的才能和潜力。
五、组织文化建设优化组织架构不仅仅是调整人员和流程，更是一个文化建设的过程。
在新的组织架构下，我们注重塑造积极向上的工作氛围，倡导合作共赢的企业价值观。
通过举办各种培训和团队建设活动，我们增强了员工之间的凝聚力和团队精神，为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
六、面临的挑战与展望在优化组织架构的同时，我们也面临着一些挑战。
市场竞争日益激烈，技术和人才的更新换代速度加快，这对我们的组织架构和人才队伍提出了更高的要求。
企业组织自我诊断及改善(1)
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重于泰山，轻于鸿毛。03:37:3803:37:3 803:37 Thursd ay , November 12, 2020
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不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.12 20.11.1 203:37:3803:3 7:38No vember 12, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月12日 上午3时 37分20 .11.122 0.11.12
經營策略融入部門年度工作計劃目標及績效 管理. 4). 部門主管間以腦力激盪方式,充分溝通,達成對 公司,部門工作目標及實施計劃優先順序的共 識. 5). 本方法提供具體可行的腦力激盪,相互溝通及 決定工作目標優先順序的工具.
6) 建立公司內外模範標竿及不斷改善的機制,追 求世界級的企業經營目標.
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专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 11.1220 .11.120 3:3703:37:380 3:37:38 Nov-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月12日 星期四3 时37分 38秒T hursday , November 12, 2020
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相信相信得力量。20.11.122020年11月 12日星 期四3 时37分3 8秒20. 11.12
• 企業組織自我診斷及改善方法
腦力激盪 產生共識
評審結果
優點 應改善項目
企業內各部門朝共同目標努力
目標設定 確認差距 縮短差距
腦力激盪工具
評審項目 評審問題 評審表 工作流程 模範標竿
管理階層達成共識
•工作目標共識 •優先順序共識 •意見溝通共識 •團隊合作共識
輔助工具
筆記型或桌上型電腦
公司组织结构诊断报告
公司组织结构诊断报告公司的组织结构在集体化阶段是适应内外条件的，但是，适应集体化阶段的组织结构未必适应公司下一步的发展战略，主要体现在现行组织结构无法满足公司对供应链管理和对风险进行有效控制的需要。
正如“公司塑造核心竞争能力”战略所述，公司必须强化产品供应链管理能力，同时探索和培育具有高成长性的业务领域，从而实现公司的可持续发展。
根据“结构跟随战略”的理论，公司的组织结构必须服从战略的安排，从而逐步实现从集体化向规范化的过渡。
当组织结构和战略要求的不适应性出现时，公司从集体化向正规化阶段迈进就会出现危机。
访谈记录和调查问卷的分析结果证实了这种危机的存在。
危机主要体现在业务职能部门混合管理诱发的职能部门作用发挥不充分、供应链管理和风险控制能力不足、部门设置不合理、岗位职责不清晰、职责重叠弱化现象突出、制度体系不健全等方面。
报告拟从组织架构、部门职能、部门协作、岗位职责和制度体系具体分析公司的组织结构问题。
诊断的核心是当前的组织结构是否能够对公司战略起到服务和支持作用。
1.组织架构诊断一、管理层次与管理幅度管理层次是指从公司最高一级管理职位到最低一级管理职位的职位等级数目，每个职位等级即为一个管理层次。
在一定的组织规模之下，管理层次的多少主要由管理幅度的大小来决定。
管理幅度是指一名管理者直接、有效地领导下级人员的数量。
它揭示了上级领导人员直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理幅度的大小与管理者的能力、被管理者的成熟度有关。
管理幅度和管理层次具有反比例的数量关系，也就是说在组织规模一定的前提下，管理幅度增大就可以减少管理层次，减少管理者的数量，从而降低管理成本，反之亦然。
1.管理层次公司目前的在岗员工共有42人，有四个管理层级：总经理、副总经理、部门经理、员工。
公司的管理层次的问题主要体现在如下两个方面：1.管理层次过多。
访谈过程中，我们经常听到员工包括部门经理对于公司管理层级过多的抱怨。
公司的业务特点决定了四十人左右的公司适宜采取扁平化的组织结构：一方面产品业务供应链运作复杂，需要对客户需求和市场变化快速反映，另一方面非产品业务面临较高风险，需要对风险及时控制，这两点决定了公司不易设较多管理层级。
企业部门自评材料
企业部门自评材料企业部门自评材料应由本人根据自身实际情况书写，以下仅供参考，请您根据自身实际情况撰写。
企业部门自评材料一、部门概述本部门主要负责企业的日常运营和管理，包括财务管理、人力资源管理、市场营销、生产管理等方面的工作。
本部门拥有一支专业、高效、团结的团队，致力于为企业创造更大的价值。
二、工作业绩在过去的一年中，本部门在各个领域都取得了显著的业绩。
具体如下：1. 财务管理：本部门通过优化财务管理流程，加强内部控制，有效降低了企业的财务风险。
同时，通过合理的资金运作，提高了企业的资金使用效率。
2. 人力资源管理：本部门积极推进人才引进和培养工作，为企业招聘了一批高素质的人才。
同时，通过优化薪酬福利体系，提高了员工的工作积极性和满意度。
3. 市场营销：本部门通过深入市场调研，制定了一系列有效的营销策略，提高了企业的品牌知名度和市场份额。
4. 生产管理：本部门通过加强生产过程的监督和管理，提高了生产效率和产品质量，有效降低了生产成本。
三、自评总结在自评过程中，本部门认真总结了工作中的经验和教训，认为在以下几个方面还有待提高：1. 内部沟通：本部门需要进一步加强内部沟通，提高团队协作效率。
2. 创新能力：本部门需要进一步提高创新能力，不断探索新的业务模式和产品。
3. 客户服务：本部门需要更加注重客户服务，提高客户满意度。
四、改进措施针对以上不足之处，本部门将采取以下措施进行改进：1. 加强内部沟通：定期组织内部会议和培训，提高团队协作能力。
2. 提高创新能力：鼓励员工积极探索新的业务模式和产品，为企业创造更大的价值。
3. 优化客户服务：加强客户沟通和服务质量监控，提高客户满意度。
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董事会决策所需的信息不能准确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
订 单 调整 和生 产 档案
服 务 时间安 排
产 品生 产
提 供服务
保证质 量 和服 务
机动 原 料采 购
到位
工艺 控 制和产 品 质 量 管理
产 品 包装
供应 需求 和能 力 调整
客户 问 询 管理
制 定 原 料控制 策
略
提供 现 场 服务和
支持
储 存 、 运输并 管 理 库存
处 理客户 退 货 、 保单及 折 扣
制定信息技术 制定工厂房维
战略
修计划
计划、实施并 维护信息网络
结构
维修时间安排
计划、实施并 维护应用系统
结构
计划、进行设 施维修并做出
记录
计划、实施并 维护数据库结
构
计划、实施并 维护计算机硬
件结构
实施工厂维修 维修原因分析
项目计划 项目安排 项目实施
公司对外联络 管理
制定员工交 流制度并进
行管理
提供法律/ 法 规影响服务
组
织
结
经营单位
构
设
计
采购
制造
销售
方
法
流 程
第7页
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 技术部
销售部
结 构 设 计 方 法
新产 品/ 服 务 的开 发
制 定 产 品策略
市 场策 划 与 产品 销
售
制定 市场 营 销和销 售计划
订 单管 理
客户询 价 、 订单 处理和 合 同 签订
计
结构
第 13 页
实 施
流程
案例分析
第 14 页
诊 断 -- ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状
案 例 分流 析程 一
第 15 页
诊 断 --法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*
董事会
结构设
置
人员构
案成
例 分
考核激励
析
一
信息传 递
董事会结构不合理，未设非执行 董事，独立董事的比例偏低
处 理 不 合规格 原 料
管 理客 户 文件
处 理 废 弃和有 害 原料
建 立 、 跟踪、 管 理 进 出 库文件 及
过程
管 理产 品档 案 及 处 理
第8页
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 发展部
结 构
经 营计 划 和 业绩 管 理
设 计 方
制定经营战略 经营计划
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
向员工提供指 导，领导并听
取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息 资 源管 理
资产管 理
资本 性 支出 管
理
管理 支 持服 务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
需求计划
管资料文档
行性研究
人力资本
企业文化
第5页
组 织
企业的经营特点决定业务管理流程
结
构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场 策划 和产 品销售订单 管理来自原材 料和 服务 的采
购
产 品生 产
产 品配 套 服务
产品 运输 、仓 储和
发运
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
法经 营 计 划 和 业绩 管 理
的
程 度低
总部审查、通过最终决议
初期
成熟期
子公司从创立走向成熟 第 10 页
总部提供价值的四种类型
组
织
结
构
设
计
总部直接控制子公司的经营
方
加强子公司间协调
法
总部提供集中化的服务 /职能管理
第 11 页
发展和执行公司总战略
组织结构设计工作步骤
第 12 页
工作步骤
技术
人员
诊断
确 立目
优 化
标
设
现阶段工作
研 究、 分析 、 确 定 市 场 /客 户 要 求
技术和 工 艺 的研 究 开发
预测 订 单数量
进行 市场 和 客户研 究
广告、 促 销管 理和 销售 服务
分 析客 户信 用 产 品调度 发 运
用 选定 的工 艺 进 行 新 产品 开发 的 试 验
制 定产 品 价格
开发票 并 回 收货 款
评 估并 制定 新 产品 计划
计划、实施年 并维护环境与
安全
风险管理
税收计划
财务政策与 会计政策
员工福利管理
计划、实施并 维护计算机信
息系统动营
提供信息用户 支持
第9页
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结
参
构 设
与 战高 略
计
和
方
财 务
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放
总部集中控制
法
计
划
制
分权
定
* 法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
法
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
控制 和风 险管理
交易流程管理 总帐管理
结帐 税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策 支持 和 财务管
理
人力资源 的招聘 、 选拔 、培
养
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
开 发 新 产品
销售 人员 报 酬及激 励
建立 并维 护 客户关 系
开发 并确 定 客户需 求
新 产品 上市 的 计 划 、 新 闻 发布 及试 销
现 有产 品的 调 整 计 划 及实 施
管理 客 户报 价 销售 完 成
供应部
生产部
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
客户 服 务
制 定 并 执行采 购 策略
制定 生 产策略
制定服 务 策 略
制 定 运 输网络 和 供 应策 略
提供 客 户 培训
制定采 购 政策 、管理 采 购文
件
制定 供应 商选 择标准
与供 应商 签订 合同 并维 持关
系
采购 原材 料和 服务
验收 原材 料和 服务
向 供 应商付 款
生 产计 划 排产
服务需 求 和能 力 调整
控制和风 险管 理
决 策支 持 和 会计 核
算
人力 资源 的招 聘、 开发 、培
养
信息资源 管理
资产 管 理
资 本性 支 出管
理
客户 服 务
后 勤服 务管 理
创新系统 客户服务系统 价值增值链 财务管理 业绩评估
第 6页
变革管理 技术战略 网络资源 资本支出 战略
流程中相近似的经营管理活动构成部门
企业组织结构和部门职能
目
录
组织结构设计方法 组织结构设计工作步骤 案例分析 变革管理
第2页
组织结构设计方法
第 3页
组织结构与流程的关系
组
织
组织结构
结
人力资源管理
信息系统
构
新产品研究和开发
设
计
方
法
第4页
健全合理的流程和结构对增加
组
企业价值起着关键的作用
织
结
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励