海尔公司的战略分析

海尔公司的战略分析
——大纲——
一、海尔公司的基本情况介绍
（一）公司简介
（二）公司性质
（三）经营范围
（四）经营特点
（五）价值观与愿景
二、海尔公司的外部环境分析
（一）国内宏观环境
（二）五力模型分析
三、海尔公司的内部坏境分析
（一）SW分析
（二）波士顿矩阵分析
四、海尔未来发展战略选择分析
五、海尔战略执行力分析
（一）领导执行力
（二）公司组织结构
（三）公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价（四）自己对公司加强执行力的建议
六、课业总结
七、参考文献
一、海尔公司的基本情况介绍
（一）公司简介
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。

截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

（二）公司性质
海尔属于集体所有制企业。

海尔的前身青岛电机厂是50年代组织起来的一个手工业生产合作社，最初是几个人凑钱干起来的，后来国家有赎买政策，这个企业就变成了集体所有制。

青岛海尔上市以后，青岛国资部门曾给海尔集团出过一个证明，即经过验资，海尔的资产内没有国有资产。

当然，在海尔的发展过程中，享受到了许多“国企待遇”。

（三）经营范围
家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。

（四）经营特点
海尔集团的国际化经营——海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。

其国际化发展过程可分为三个阶段。

1、引进外国先进技术，实施名牌战略
2、相关多元化发展战略（1992-1998年），这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。

如下：建立海外市场网络；初步尝试海外建厂；产品设计国际化。

3、跨国经营（1998至今），1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。

海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。

（五）价值观与愿景
海尔的核心价值观是：
是非观——以用户为是，以自己为非
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
愿景——海尔员工将会以心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报企业使命——优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求；企业将以高增值下的高增值实现永续发展。

二、海尔公司的外部环境分析
（一）国内的宏观环境
海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展,抓住了有利的发展时机,1993年成功上市,为快速发展解决了资本筹措之忧,在中国加入WTO之前,就将战略重心移至国际市场;其次,海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省,尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市,除了海尔集团外,这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。

可见,青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。

因此,在外部环境方面,海尔具有了天时地利的优势。

（二）五力模型分析
1、行业内的竞争
（1）行业内的竞争对手
海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。

在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。

（2）市场需求的增长速度
海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。

由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。

空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。

（3）产业的发展速度和市场的饱和程度
家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。

由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出。

2、潜在新竞争者的进入
（1）规模经济
由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。

而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。

海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。

（2）资金需求
海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。

海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。

（3）产品的差异化
海尔坚持质量和技术的高起点。

在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观。

海尔产品已通过10余项国际质量认
证，是我国取得国际认证最多的家电企业。

这为海尔的产品走向国际市场领得了通行证。

海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。

海尔始终保持产品技术和质量上的发展和创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。

3、替代产品威胁
（1）替代品的价格
未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

（2）替代品的性能
随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。

（3）替代品生产者的竞争强度
替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端高技术含量的新产品。

目前海尔仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。

4、供应商议价力量
（1）供应商集中程度和数量的多寡
家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。

家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中式很不利的。

（2）供方的产品是否具有特色
国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那些行业巨头不大重视。

5、购买者议价力量
（1）买方的数量和集中程度
家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。

但消费者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。

为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。

供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进行讨价还价。

（2）购买品是标准或非差异性产品
家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品。

满足不同的消费群体。

海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。

（3）购买者掌握充分信息
三、海尔公司的外部环境分析
（一）SW分析
S（优势）W（劣势）
a.健康的整体形象，较强的品牌渗
透力；
b.产品线宽，利于组合促销；
c.新品开发能力较强；
d.良好的服务口碑。

a.价格相对偏高，往往超出预购者
的心理价位；
b.A V、IT产品缺乏技术上的竞争力；
c.缺乏真正的核心技术；
（二）波士顿矩阵分析
1、海尔在各行业内的占有率：
（1）冰箱=35.9%/12.6%=2.85
（2）空调=21.4% / 28.1% =0.76
（3）洗衣机=41.3%/13.1%=3.15
（4）电脑=2.8% / 30.9% =0.11
（5）手机等相关配件=1.9%/42%=0.04
冰箱空调洗衣机电脑手机等占有率 2.85 0.76 3.15 0.09 0.04 2、海尔在各行业内销售情况的增长率
（1）冰箱=（4232-3598）/ 3598=17.6%
（2）空调=（1154-988）/988=16.8%
（3）洗衣机=（1089-900）/900=21%
（4）电脑=（242-207）/207=16.9%
（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8%
冰箱空调洗衣机电脑手机等增长率17.6% 16.8% 16.9% 16.9% 15.8%
四、海尔未来发展战略选择分析
五、海尔战略执行力分析
（一）领导执行力
1、海尔高层对执行力的影响
张瑞敏的敬业和以身作则：熟读古籍、通晓中外、知识渊博；上班准时、令为己出、官兵一体；张扬协作，其利断金：一位布道者，一位执行家。

还有一些高效活力的中层领导，他们有对高层战略意图的理解、对工作的良好态度、对上级指令的良好执行能力、对企业文化的极高领悟。

2、“赛马不相马”的人才理念
海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

用一句话来概括就是，赛马而不相马。

在张瑞敏眼里，他的员工个个都是千里马。

一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。

这就是员工愿意留在海尔、愿意在海尔奋斗、愿意为海尔奉献的原因，这也就是“赛马”的魅力所在。

（二）公司组织结构
海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合协调、流畅。

对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结。

对于错误, 互不推诿责任, 以“80 /20”的原则处理, 即管理人员与员工责任分配分别为80 /20, 管理人员对于下属的错误要负80%的责任。

因此, 工作中的差错、问题, 上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员工的组织观念。

此外, 在企业内部实施市场化运作的“市场链”, 更是将企业运行各环节紧紧连成一体。

海尔员工都清楚地意识到自己的工作只是整个链条中的一环, 在工作时都要时刻考虑自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满意。

因此, 员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈, 使海尔具有了极为强大的组织能力优势。

（三）公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价
1、驱动核心:海尔前期树立了一个"真诚到永远"的核心价值观,以质量某生存的经营理念,走出国门的奋斗目标。

2、执行保障:海尔的OEC管理法保障了产品的质量与产量,以及保证了整个企业的秩序运作。

3、海尔文化的核心是创新。

海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化。

这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

4、企业文化和企业理念创新。

创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束
力、纽带力的功能。

所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。

青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。

形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。

（四）自己对公司加强执行力的建议
我认为，执行力的提高是大多数企业需要尽快解决的问题，因为这也牵扯到了一个中国企业观念的问题。

没有一直具有超级执行力的队伍，一个公司所为使命和战略就都不可能实现。

而且现在普遍存在的问题，是组织结构的不合理，导致执行力被制约，还有领导的观念和能力也会制约执行力，这是一个已经改动就牵扯较大的系统问题。

这虽然麻烦，但十分重要！
六、课业总结
海尔集团发展至今天，我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的基石。

名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，就是技术创新的过程。

通过各种资料的查阅，和这两年多次写课业的经验，我挺高了不少，筛选信息更加得心应手。

这篇课业主要是在分析海尔的战略和执行力，我知道了战略是企业最基本也是最重要的前提条件。

如果战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。

其实企业在某一段时间内有较强的活力，但是最终却很难成为老店，只不过是一种过眼云烟般的短命企业。

七、参考文献
2010，《海尔大事件》/about/milestones.shtml
2007，《海尔案例海尔铸造强执行力的本土实践》,
2009，《铸造实效型领导团队--海尔案例》
/p-81060391359.html。