问题分析与决策思考培训

根本原因
常见的问题解决回路
问题现象 问题分类 找出原因 排列顺序
×
行动方案 调适修正 评估测试 假设方案
解决问题的重要能力
搜集并分析数据、证据的能力 确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实 问题的持续改善
what→what→what→???
追根究底的能力 分析原因、『原因→问题』、分析问题的深层结构
问题的认知 认识问题
目标／标准／期望 偏差 实况
现象与症结
问题现象
可观察或可感觉的困扰 对现象采取作为，通常无法解决问题
问题症结
问题背后的根本原因 原因消除则原来的问题即可真正消除
问题的冰山
现象（可感觉、 处置
可衡量）
表面原因
治标
根本原因
治本
现象与根本原因实例
表面现象
员工离职率高 业绩逐渐下滑 生产良率过低 中坚管理断层 边际利润不高 研发进度落后 互动沟通太差
企业常面临的问题
如何建立企业的竞争优势？ 如何制订企业的战略？ 稳步经营或突破、创新、冒险？ 产业价值链分工整合或一条龙政策？ 企业用人决策？ 企业销售渠道选择？ 其它、、、？
失败的问题解决归因
未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 对于问题与原因之总体思考不周全 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 未将有效的解决方案形成作业标准
问题定义—5W2H
Who何人 When何时 Where何处 What什么 Why为什么 How如何 How Much/Many多少（资源）
问题陈述基本原则
对象必须明确 避免否定性之叙述（积极取代消极） 不包含方针或对策 不能太抽象 表现出真正的问题 尽量简洁 少用太专业的术语 不涉及人格之否定
饼图：常用于判断某一项目所占比例之用。
第一季 第二季 第三季 第四季
100 90
80
70
60
東部
50
中部
40
北部
30
20
10
0
第一季 第二季 第三季 第四季
常用图表（二）
棒状图：单纯表示各单项个数或频率。 雷达图：用于评估多个项度（特性）。例如：
在电视节目中有时会用它来提醒观众所要求 之重点项目，火焰棒游戏即有用此一图表。
S9：成果确认 查检表
S10：标准化与预 流程图、标准书 防再发
S1主题选定
依据现实状况之不满找寻改善主题 主题选定正确与否关系重大 可以运用集体智慧共同选题 为何需选定主题
资源有限(80/20法则) 集中焦点 易于见到成效
可用脑力激荡法或KJ法
问题分析方法—
KJ法
选择主题 脑力激荡收集语言数据（每个问题写一张） 定义类别（4-6类） 进行分类 排列顺序（ABC） 确认并修正语言数据 卡片汇集与分群（图像化）
问题分析方法—问题树法
将主要问题置于最上方 依可能原因大类做第一层次展开 可展开多层次 每一层次下属子原因必须包含于上一层
次 结束前验证与调整
问题树法范例
北京SARS失控问题
官僚主义 延误时机
民众无知 控制不易
医疗系统 经验不足
意识 型态
争功 诿过
协调 失序
自私 心态
道听 途说
怕死 心态
S2：问题定义 S3：问题分类
5W2H、管理报表分析 四类型问题判断
S4：原因分析 S5：真因确认
KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、脑力 激荡、心智图法、SWOT法、关连图法 脑力记录法、统计图表分析
矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法
S6：对策拟定 决策矩阵法
S7：评估测试 情境模拟法
S8：执行追踪 查检表
6
问题点3
8
S5真因确认
原因判断不正确，所做努力皆白费 常见方法：
排除法 关连图法 柏拉图法 相关统计方法 检查表
柏拉图
何谓柏拉图：
所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、 不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全 事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因， 并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累 积值的图形。以作为改善的优先级。
KJ法适用时机
讨论未来的问题 讨论未曾经验过的问题 讨论不清楚的问题 利用数据的类似性与亲和性来分析
S2问题定义
约翰•杜威：『明确的将问题指出，就等于 解决问题的一半』
爱因斯坦：『精确的陈述问题比解决问题 还来得重要』
可运用5W2H方法简单明确表达问题
What、Why、When、Who、Where、How、 How much
全新 病毒
应变 不足
器材 欠缺
危机意识不够、自我防护 知识欠缺、紧急应变能力 不足、职业素养待加强、
相关知识欠缺
关连图法
探讨问题的因果关系时运用此法 以箭头的进、出来表示复杂关系 箭头的方向由原因指向问题 通常运用于复杂的因果关系分析时
关连图的示图法
问题点2
2
要因1
4 7
要因2
问题点1
要因3
团队运作的能力 澈底落实PDCA循环
发现问题的四大思考原则 Purpose
Perspective
Position
Period
问题改进流程（DMAIC）
ette
Problem solving
IBM解决问题的六大步骤
定义并厘清问题 define problem
分析问题 analyze problem
明确的问题叙述
过去一周接到顾客抱怨产品规格与原订单 不相符之情况有10次
今年A产品的市场占有率相较去年下降了5 个百分点
根据人力资源部过去半年之追踪，平均每 人之生产力下降五百分点
不明确的问题叙述
团队士气不佳 员工离职率高 市场占有率下降 产品不良率高 员工竞争力不高
S3问题分类
问题使主管的存在变 得有价值
分析并解决问题的能力 是主管最重要的能力
称职的主管
具有高度问题意识的主管 能面对问题并解决问题的主管 懂得问对的问题的主管 愿意承担责任的主管 耐心倾听答案出现的主管 能建立部属解决问题思维习惯的主管
问话技巧
1.开放式问句 • 引导对方多说话 • 多用于想了解对方真正想法时
订出可行方案 set up some proposal or solution
选定方案并订出执行计划 select proposal and write detail plan
迅速推动并追踪执行结果 implement & evaluate result
机动调整执行方案 adjust plan
目标 分类
分辨问题的类型
王先生血压高达180 李小姐家族有糖尿病史，他本人也胖 陈先生去年营业绩效为本公司第一，但他个人 希望今年能提升一倍 三峡大坝出现严重龟裂现象 分红配股制度，造成高科技公司大材小用
S4原因分析
广泛分析各种可能原因 不遽下断言 常使用方法如：
创意型问题：
脑力激荡法、脑力记录法、心智图法、SWOT分析、KJ法
汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因 图
Kaoru-Ishikawa教授所发明，又称为Ishikawa法 可分大要因、中要因、小要因逐项展开 反向展开即为对策思考图
（鱼骨图）特性要因图法
问题的特性是由许多要因造成的！
要因 要因 要因
问题特性
要因 要因 要因
问题分析方法—特性要因图
主题置于鱼头
2.封闭式问句 • 引导对方的思考方向 • 多用于想诱导对方做出决定时
正确的问题意识
问题是进步的福音
建立问题意识
是否总觉得有困难? 工作遇到瓶颈不易进行? 不稳定、不合理、浪费? 有修理品、不良品出现? 有前、后续工作部门来的抱怨? 顾客使用上有困难? 工作是否顺利、迅速地进行? 能否用更少的劳力、获得更多的成果?
依据事实状况，清楚掌握问题状况 眼见为信、眼见为凭 有勇无谋者难成大事 去除只依经验、职阶、年纪来下判断 依收集之信息判断问题类型 必要时得多比对相关信息
问题的基本类型
危机型问题 显现型问题 潜在型问题 改善型问题
分辨问题的类型
恐怖份子扬言将攻击出席国际会议的西 方 国家元首 某经销商欠款，目前不知去向 如果产品畅销，可能产量跟不上 研发团队集体跳槽到竞争对手，严重影响公 司未来生存与发展
其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或 对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根 据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。
目的
手段 目的
手段 目的
手段 目的
手段
收入提高 支出降低
系统图法案例—公司利润下降
提高价格？
不做改善可提高价 格？
改变包装可提高价 格？
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
第一季
第二季
第三季
第四季
why→why→why→???
设定目标的能力 设定具激励效果之目标
创意思考的能力 研拟对策、『目的→手段』展开
how→how→how→???
解决问题的重要能力(续)
决策判断能力
了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了 解对策达成目标的可能性
整合资源的能力 拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的 协调
具备问题意识的五个必要条件
要有目标意识 要有实现目标的强烈欲望 对目标的想像要具体化、数量化 能说出达成目标的路径与方法 达成目标的期限要明确
面对问题的正确心态
人生不如意事，十之八九 历史发展的进程，就是人类解决问题能力提升
的过程 人生的成熟，从面对问题与解决问题过程的成
熟度来界定 竞争时代的就业竞争力＝解决问题的能力 企业希望聘用能独立解决问题的人
对策：
对策：
问题
对策：
对策：
对策：
原因型特性要因图
制造
没有式样生 产条件不好
没有生产 计划配合
人
金额
订货情报掌 握不确实
没有交货意识
运送成本高
为 利润低 何
交
库存安全量低
单方面的决定 方法不明确
存放位置不足
交货期短
货 数量少,没有 交货计划 延
物品
交货
迟
何谓系统图法
系统图法是为了达成目标或解决问题，以「目的一手段」的方式做 有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。
问题分析方法—柏拉图法
选定分析主题 实施原因分析调查 找出重大原因 计算百分比率 画图 找出重点管理项目
Pareto图范例 —生鲜超市客户投诉分析
99% 97% 90%
72%
速度 态度 清洁 新鲜
常用图表（一）
趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。 横坐标为时间轴，纵坐标为所要记录的数据，例 如不良率等
建立 目标
选择 方案
比较 与选择
预料问题
设定顺序
行动方
预料可
案说明
能原因
决策 声明
决策 分析
你的 工作
潜在问 题分析
提供 数据
选择 行动
问题
分析
求
偏离情
证
况叙述
检验可
指
能原因
明
导出可
能原因
阶段名称 D：问题确认 M：现状分析 A：原因分析
I：解决方案
C：追踪控制
问题改进流程结构
阶段内容
可用方法
S1：主题选定 脑力激荡法、KJ法
Байду номын сангаас
问题分析方法—心智图法
主题放置中心 以脑力激荡法协助 向四周展开网络 可做多层次展开 可运用5W2H协助
心智图法范例
QC工具
工作改善
制定程序
工作安全
合理化作业
制定标准
关系建立
工作方法
基层主管培训
工作关系
关系维持
工作指导
关系改善
上对下 平行
选定项目
下对上
特性要因图法
每个问题呈现出之特性，必定受到一些相关要因 的影响
增加功能可提高价 格？
销售量提高？
提高奖金可使销售 量提高？
加强培训可使销售 量提高？
增加人员可使销售 量提高？
降低固定支出？
场地租金可以降 低？
银行利息可以降 低？
市场价格分析评 估
包装价格分析评 估
性能价格分析评 估
奖励办法分析评 估
培训方案分析评 估
增员方案分析评 估
场地租金分析评 估
银行利息分析评 估
非数据型问题：
鱼骨图法、系统图法、关连图法
数据型问题：
检查表、统计图表、管理报表
依据分析结果选择紧急应变措施
问题分析方法—脑力激荡法
营造轻松的气氛 随意天马行空发言 只鼓励不批评 创意发想越多越好 搭便车效应 事后归纳整理
脑力记录法
主席抛出一个主题 每个人写下一个意见 将纸条传给下一位 每个人在上面加上自己的想法 重复此动作 直到原纸条回到自己手上为止 主席回收所有纸条 共同讨论纸条内容
沿主骨干展开思考
先作一次展开
再作二次展开
问题
直到可掌握为止
每次展开4 — 6项
原因型特性要因图
方法因素 材料因素 人员因素
新技术采用不当 技术失误
原材料不符 合要求
责任心不强
错误率高 现场储运方
法不当
操作人员技能差
质量问题
雨季影响混凝土 浇注
机械操作不当
故障率高
环境因素
机械因素
对策型特性要因图