《管理沟通第二章》PPT课件
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《管理沟通》全套课件完整版(408页)
常见的沟通障碍
时间和地点 信息传递中断 资源缺乏 语义问题 观念差异 欠妥的语言 不专心 缺乏信任
如何克服沟通障碍
选择合适的时间和地点 提问 诚实 诚意 尊重 不断学习
小组讨论:
回忆过去或最近的某个情景,你采用了何 种沟通风格?为什么?
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何 管理艺术的精髓
管理沟通
Management Communication
商学院
课程内容
第一讲 沟通概论 第二讲 管理与沟通 第三讲 管理沟通的相关理论 第四讲 组织沟通 第五讲 群体、团队沟通 第六讲 会议沟通 第七讲 面谈 第八讲 危机沟通 第九讲人际冲突处理 第十讲 倾听 第十一讲 非语言沟通 第十二讲 口头沟通 第十三讲 书面沟通 第十四讲 压力沟通 第十五讲 跨文化沟通 第十六讲 未来组织的管理沟通
事后
指导 控制
管理角色与沟通
挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培
训和交往) 联络者(提供信息，维护外部联络与关系网络) 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，
较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理 现状) 传播者(将重要信息传递给有关人员) 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外 界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等 信息)
有人认为:
“沟通不是太难的事,我们不是每天都在进 行沟通吗?”
“我告诉他了, 所以我已和他沟通了。” “我告诉他们了，但是他们没有搞清楚
我的意思。” “只有当我想要沟通的时候，才会有沟
通。”
沟通——
想说/做的 实际说/做的 听/看到的 理解的 反馈的
第一讲 沟通概论
第2章管理沟通PPT课件
备、培训和交往) ❖ 联络者(提供信息，维护外部联络与关
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
《管理沟通（第二版）》精品教材课件
之间需要经过第三者进行传递的沟通。
课堂互动
在上述这些沟通类型中，你最常用的 沟通类型是什么？在生活中与在工作中 最常用的沟通类型有什么不同？
第三节 沟通渠道
一、沟通渠道 沟通渠道：指信息在传递与交流时
所经过的通道。 沟通渠道的类型：正式沟通渠道与
非正式沟通渠道。
（一）正式沟通渠道 正式沟通渠道：即沿着组织结构规
事业部4
事业部3
5、Y式沟通渠道
经理
经理
部门经理
主管
员工
（二）非正式沟通渠道 非正式沟通渠道：即组织结构以外的
渠道。它包括以下类型： 1、单串型：通过一连串的人把信息传递给
最终的接收人。 2、饶舌型：信息由一个人传递给其他人。 3、概率型：信息由一个人随机地传给某几
个人，再由这些人传递给其他人。 4、密集型：信息由几个中心人物传递。
（三）非正式组织的积极作用 1、能够满足个人心理和兴趣的需要 2、可以弥补正式沟通的不足 3、可以了解员工真正的心理倾向与需要 4、有利于加强沟通和提高工作效率
（四）非正式组织的消极作用 1、目标冲突 2、抵制变革 3、滋生谣言 4、阻碍努力 5、操纵群众
（五）对非正式组织的管理 1、正确对待 2、目标引导 3、感情维系 4、核心控制
进行的信息传递和交流。包括：身体语言 沟通、副语言沟通、物体的操纵及空间距 离。
（三）单向沟通与双向沟通 ◆单向沟通：就是接收者不再向发送者
反馈信息的沟通。 ◆双向沟通：就是发送者与接收者所进
行的双向信息交流。 （四）上行沟通、下行沟通和平行沟通 ◆上行沟通：自下而上的沟通 ◆下行沟通：自上而下的沟通 ◆平行沟通：同级之间的沟通
第二节 人际沟通的障碍及克服对策
课堂互动
在上述这些沟通类型中，你最常用的 沟通类型是什么？在生活中与在工作中 最常用的沟通类型有什么不同？
第三节 沟通渠道
一、沟通渠道 沟通渠道：指信息在传递与交流时
所经过的通道。 沟通渠道的类型：正式沟通渠道与
非正式沟通渠道。
（一）正式沟通渠道 正式沟通渠道：即沿着组织结构规
事业部4
事业部3
5、Y式沟通渠道
经理
经理
部门经理
主管
员工
（二）非正式沟通渠道 非正式沟通渠道：即组织结构以外的
渠道。它包括以下类型： 1、单串型：通过一连串的人把信息传递给
最终的接收人。 2、饶舌型：信息由一个人传递给其他人。 3、概率型：信息由一个人随机地传给某几
个人，再由这些人传递给其他人。 4、密集型：信息由几个中心人物传递。
（三）非正式组织的积极作用 1、能够满足个人心理和兴趣的需要 2、可以弥补正式沟通的不足 3、可以了解员工真正的心理倾向与需要 4、有利于加强沟通和提高工作效率
（四）非正式组织的消极作用 1、目标冲突 2、抵制变革 3、滋生谣言 4、阻碍努力 5、操纵群众
（五）对非正式组织的管理 1、正确对待 2、目标引导 3、感情维系 4、核心控制
进行的信息传递和交流。包括：身体语言 沟通、副语言沟通、物体的操纵及空间距 离。
（三）单向沟通与双向沟通 ◆单向沟通：就是接收者不再向发送者
反馈信息的沟通。 ◆双向沟通：就是发送者与接收者所进
行的双向信息交流。 （四）上行沟通、下行沟通和平行沟通 ◆上行沟通：自下而上的沟通 ◆下行沟通：自上而下的沟通 ◆平行沟通：同级之间的沟通
第二节 人际沟通的障碍及克服对策
管理沟通PPT课件
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《管理沟通》
组织沟通类型
工商管理系唐果
• 内部沟通
– 纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间) – 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和
非正式沟通（对象、时间及内容未经计划） – 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）
和口头沟通（快速传递、即时反馈）
• 外部沟通
39
《管理沟通》
组织沟通的方式
6
《管理沟通》
管理沟通的学习方法
工商管理系唐果
• 上记住基本概念、方法、技能
• 课堂是训练管理沟通技能的重要平台， 积极参与，勇于表达，有目的地训练自 己。
• 随时运用学到的方法，开始不习惯，坚 持使用，养成习惯，直至形成个人风格 。
• 随时寻求他人的反馈，相互分享经验， 相互完善各自的沟通技能。
工商管理系唐果
下行沟通的组织策略
• 制定沟通计划 • 建立公开、简捷的沟通系统 • 坚持言简意赅的沟通风格 • 授权 • 建立多通道反馈机制
48
《管理沟通》
工商管理系唐果
上行沟通的组织策略
• 建立信任氛围 • 走动管理,鼓励非正式的上行沟通
– 共同进餐 – 四下走动 – 深入现场 – 娱乐活动
• 改革管理体制,让员工参与
36
《管理沟通》工商管理系唐果组织沟通37《管理沟通》
工商管理系唐果
组织沟通的概念
• 有明确目的,其目的是影响组织中的每一个 人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符, 并最终实现组织目标.
• 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的 轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日 常活动而发生.
• 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信 息传送者有一定的约束.
管理沟通第二章课件
LOGO
企业管理过去是沟通，现 在是沟通，将来还是沟通。
——松下幸之助
— *—
信息处理风格和沟通策略
思考型: • 为思考者提供机会使他帮助你概况地描述你想表达的
理论和概念； • 给予他们充分的信息，使之通过逻辑推理得到结论； • 不掺杂任何人 的观点，客观的 对待事物。 直觉型： 充分利用和发挥他们的想象力不要轻易告诉他们答案；
LOGO
在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城 里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头， 对他说：“尊敬的老人家，让我把你的小儿子带到城里去工作吧？”老头气愤 地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的 儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说： “如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？” 老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。
通过可信度激发受众
通过确立“共同价值观”的可信度激发受众。 以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众。 运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。
LOGO
— *—
激发群众兴趣
通过信息结构激发受众
• 通过开场白激发受众，即从开头起就吸引受众的注意力； • 通过沟通内容激发受众，通过适当的内容安排在沟通过程中增加
— *—
沟通对象的类型
由于心理需求不同可分为成就需求型、交往需求型和权利 需求型；
根据性格不同，可分为内向型和外向型； 根据信息处理方式不同，可以分为思考型、感觉型、直觉
型和知觉型； 根据人际关系处理风格不同，可以分为统治指挥者、社会
活动者、和平处事者和谨慎思考者； 根据个体气质不同，可以分为分析型、规则型、实干型和
管理沟通172页-173页PPT资料
第三节 沟通的意义
• 一、人际沟通——人人需要的生活技能 • （一）人际沟通有助于心理健康和自我完
善 • （二）事业成功需要沟通 • （三）合作需要沟通
二、沟通对组织的意义
• （一） 组织内部的沟通 • 信息沟通是将一个组织的人联系在一起以达到共
同目的的手段，这一点至今仍是组织沟通的基本 职能。如果没有沟通，一个群体的活动就无法进 行，因为没有信息交流既不能进行协调合作，也 不能进行调整和变革。 • 沟通对发挥企业内部各职能部门的作用是至关重 要的，有效的沟通能把组织众多的管理职能整合 成一个整体。
管理沟通
• 我们通过学习自主与自律来实现个人成功； 我们通过与他人建立深层、持续、高效能 的人际关系来实现公众成功。
•
---------史蒂芬.柯维
第一章 管理沟通概述
• 第一节沟通的基本概念 • 一,沟通的含义
• 沟通（communication)一词源于拉丁语的 动词communicare，意为“分享、传递共 同的信息”，英 文的“沟通”一词也曾翻 译为“交际”或“社交”，即社会 上人与
方的接触、联系并产生相互影响，是精神和物质
层面的互动，因而沟通也是双向的，是互为主客
体的，来而不往就不能产生积极的效果。
• 最后，沟通的目的是促进人们之间的了解与合作。
二,沟通的实质是：
• 1,沟通是符号象征:文字,表情,动作,语调等 • 2,符号代表一定事物本身没有意义 • 3,有效沟通是双方使用同样一种符号系统 • 4,符号意义发生变化
相容原则
• 沟通中心胸开阔、宽宏大量，把原则性和 灵活性结合起来至为重要。（上级与下级 的沟通）
理解原则
• 沟通者要善于进行心理换位，尝试站在对 方的处境上设身处地考虑、体会对方的心 理状态、需求与感受，以产生与对方趋向 一致的共同语言。
管理沟通第二章人际沟通
(5)a．展示分公司对公司整体贡献的述职报告 b．展示分公司单独贡献的述职报告
(6)a．分公司的运作细节 b．分公司业绩数据的大体概括
3．假设你正在某一个亚洲国家访问，现在你正要写信回家讲 述你的游行经历。下列哪一种是你最典型的叙述方式?
(7)a．对人和事件的详细描述 b．一般性的观感和感受
(8)a．重点介绍与本国文化的相似之处 b．重点介绍他国文化的独特之处
二、人际沟通的特殊性障碍
（一）语言障碍 1、语音差异造成的隔阂 2、语义不明造成的歧义 3、专业术语和暗语会引起理解பைடு நூலகம்碍
二、人际沟通的特殊性障碍
（二）习俗障碍 1、不同的理解习俗带来的障碍 2、不同的审美习俗带来的冲突 3、不同的时空习惯带来的麻烦
（三）观念障碍 1、封闭的观念排斥沟通 2、僵化的观念窒息沟通 3、极端的观念破坏沟通
美国防部长唐纳德.拉姆斯菲尔德在2002年2月12日新闻 发布会上语
据我们所知, 我们已经知道一些, 我们知道我们已经知道一些, 我们还知道, 我们有些并不知道, 也就是说, 我们知道有些事情我们还不知道, 但是,还有一些 我们并不知道我们不知道, 这些我们不知道的, 我们不知道. 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌”(不知道)
(20)你如何预测下一赛季全国足球甲级联赛的冠军? a．经过系统研究球队人员构成和以往战绩 b．预感和直觉
(21)你最喜欢哪类游戏? a．随机性的游戏 b．国际象棋、围棋等逻辑性的游戏
8．假设你是一个经理，现在需要聘请一个经理助理。下列 哪些是你最有可能做的?
(22)a．使用一套问题来面试每个候选人 b．以对每个候选人的个人感受和直觉为判断
(15)a．收集数据和做决定都是很有条理性的 b．主要考虑个人本性和内在感受
(6)a．分公司的运作细节 b．分公司业绩数据的大体概括
3．假设你正在某一个亚洲国家访问，现在你正要写信回家讲 述你的游行经历。下列哪一种是你最典型的叙述方式?
(7)a．对人和事件的详细描述 b．一般性的观感和感受
(8)a．重点介绍与本国文化的相似之处 b．重点介绍他国文化的独特之处
二、人际沟通的特殊性障碍
（一）语言障碍 1、语音差异造成的隔阂 2、语义不明造成的歧义 3、专业术语和暗语会引起理解பைடு நூலகம்碍
二、人际沟通的特殊性障碍
（二）习俗障碍 1、不同的理解习俗带来的障碍 2、不同的审美习俗带来的冲突 3、不同的时空习惯带来的麻烦
（三）观念障碍 1、封闭的观念排斥沟通 2、僵化的观念窒息沟通 3、极端的观念破坏沟通
美国防部长唐纳德.拉姆斯菲尔德在2002年2月12日新闻 发布会上语
据我们所知, 我们已经知道一些, 我们知道我们已经知道一些, 我们还知道, 我们有些并不知道, 也就是说, 我们知道有些事情我们还不知道, 但是,还有一些 我们并不知道我们不知道, 这些我们不知道的, 我们不知道. 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌”(不知道)
(20)你如何预测下一赛季全国足球甲级联赛的冠军? a．经过系统研究球队人员构成和以往战绩 b．预感和直觉
(21)你最喜欢哪类游戏? a．随机性的游戏 b．国际象棋、围棋等逻辑性的游戏
8．假设你是一个经理，现在需要聘请一个经理助理。下列 哪些是你最有可能做的?
(22)a．使用一套问题来面试每个候选人 b．以对每个候选人的个人感受和直觉为判断
(15)a．收集数据和做决定都是很有条理性的 b．主要考虑个人本性和内在感受
《管理沟通》第2章 管理沟通
首因效应和近因效应
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
管理沟通第二章人际沟通PPT(完整版)
管理人员的P,A,C结构和行为特征
PAC 高低高 高低低 低低高 低高低 高高低 低高高
行为特征
喜怒无常，难与共事，个人支配欲强，决断，喜欢被人歌颂、捧 场和照顾。
墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属的依赖性，是早期工 业革命时代的经理人物，现在不合潮流
有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用幼稚的幻想进行决策， 讨人喜爱，但不是称职的经理。
一、把握处理和自我状态
（一）父母自我状态 勃纳指出，这一自我状态来自于个人在他
四五岁时对其父母或父辈的人的行为方式的 记忆。正是这一部分性格关系和影响着个人 在沟通中的关心或控制他人、领导他人，确 定规则和程序的沟通风格。
父母式自我状态分为两种：抚育型父母； 批评型父母
父母自我
P
Parent ：P
缓慢、自言自语
“我做不到” “我行吗？”
吞吞吐吐
典型的行为
眼神忧郁、低着头 手托腮帮、意志消沉 乖巧、看眼色、爱叹息
典型的态度
服从、退缩 消极、被动 自言自语报不平
经理人自我的深层特征 —— 自我的阴阳面
父性自我的深层特征
FP
FP
阳 面（积极面）
保持传统、重视规范 理想远大、正义感强 责任心强、 有领导能力 办事有魄力
自尊
成人自我的深层特征
A
A
阳 面（积极面）
客观、现实、 合乎逻辑 理性、注重数据 从多个角度审视问题 公平处事 能够对自己行为负责 重视调研和工作效率
阴 面（消极面）
枯燥、缺乏情趣 没人情味儿、冷漠 缺少诗意和梦想 缺少传统美德 过分公事公办
自由童心的深层特征
FC
FC
阳 面（积极面）
温和
《管理沟通》完整版ppt
沟通过程中的概念
准备沟通的信息 4 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 4 管道: 信息传递的渠道。
4 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 4 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。
接收到的信息 4 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 4 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信
(二)、 沟通信息的发出
信息需不需要发出 如何准确地发出 了解沟通的目的 听众分析 对信息的理解 移情原则
1、信息需不需要发出 对自己不利的信息 对别人有害的信息 案例1：范跑跑事件 案例2：“这样的论文我一晚上可以写两篇” 案例3：“院士都是老家伙，做事要靠年轻人”。
因此态度在很大程度上决定着一个人工作行 为和沟通的方式；每个人如果想采取任何一项行 动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和 其他事物相处，或准备如何与人相处。
你的职位权力与人格权力。
什么是领导？什么是管理？
要做到改变别人不容易， 首先要做到改变自己！
沟通与管理：
管理是由“管”和“理”这两个字组成，管理的对象是人， 管理的内容不仅在“管人”，更在于“理人”。
2、如何准确表达
“以言伤人，重于刀剑”说话的温度.ppt “我们注意到了事件的发生” “海峡两岸的人民都认为只有一个中国” “致歉与道歉” 这家工厂虽然规模不大，但曾两次荣获省科
学大会奖，三次被授予省优质产品称号，产 品远销全国各地和东南亚地区
说话的时机：
成事不说 遂事不谏 既往不咎
尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准 确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。 如：“这个人的素质很不好”
《管理沟通》第二章管 理 沟 通 基 本 策 略
高 低
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
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——领导你看明天下午开个会怎么样？ ——明天下午我没空，我有客户。 ——那么后天上午呢？ ——后天上午我要打个电话。 ——那么后天上午十点半以后呢？ ——好吧。十点半以后。 ——谢谢，我明天下班前会再提醒你，后天上午十点半我们开会。
二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导再忙总得下班回家， 有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以到公司停车场等候领 导。这时他一定会看到你的，他就说:“好吧，就这么办。”
告知员工企业重大活动 考察员工所享受的各种福利待遇 了解影响 了解企业对社会或公益事业所做出的贡献 新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛
13
管理课件
下行沟通工具
3种主要
书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录 等)——第一类沟通
4
目的
管理课件
日常
方式
规模
5
管理课件
组织沟通类型
内部沟通与外部沟通
内部沟通：
纵向沟通和横向沟通 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通
6
组织沟通的流向
纵向 横向 斜向 外向
GM
管理课件
HRM
MktM
FM
PMABCA B C Fra bibliotekBCABC7
管理课件
组织沟通流向
上行
下行 横向
8
管理课件
31
下行沟通的策略（对上级）
制定沟通计划
“精兵简政”,减少沟通环节
管理课件
“去繁从简”,减轻沟通任务
授权的加盟
言简意赅,提倡沟通内容简洁明了
三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后 果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想； 第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差 不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
30
管理课件
工作中上行沟通具体应用四法
请示工作谈方案 汇报工作谈结果 总结工作谈过程 回忆工作谈感想
2. 在上背摔台前,团队成员要 全部将手放在将进行背摔 的队员身上,大声喊出激励 的话语。
3. 进行背摔的队员要在后倒 前大声喊:“准备好了吗?”, 所有队员喊:“准备好了!”2,4 这样才可进行背摔。
管理课件
工作努力
结果的评价
工作结果期望
工作绩效
25
管理课件
管理课件
商鞅变法时，曾 于城南门外立一木 棍，赏500金给将 木棍移至北门的人， 可无人尝试。 为 什么？
可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。
10
管理课件
上行沟通的作用
参与管理的机会 减少误失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力
总之：为了参与
11
管理课件
上行沟通工具
主要形式：
意见反馈系统 员工座谈 （非正式+主持人+引导） 巡视员
12
管理课件
下行沟通
为了下达
管理课件
组织沟通
1
张毅强
几个关于沟通的笑话
管理课件
有一天，咖啡杯和玻璃杯同时走在路上。突然后面有人喊： “小心啊，有车！”结果，玻璃杯被压碎了，咖啡杯没事 哦。为什么呢？
上课老师抽查背课文,小猪,小狗,小猫都举手了,老师会叫 谁?
一只母狼刚失恋，觅食时路过一间小屋，听到一男人教训 自己的孩子：“再哭，就把你扔出去喂狼！”小孩在屋里 哭了一夜，母狼在外面守了一夜，早上起来，母狼哽咽得 说：男人，男人都是骗子！！！
9
一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给 一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割 草?”
老太太回答说:“不需要了，我已经有了割草工。”
管理课件
男孩的朋友又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
老太太回答:“我的割草工已经做了。”
男孩的朋友再说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
26
管理课件
27
职位权力
管理课件
执行程度
人格魅力
了解程度
28
管理课件
29
管理课件
几个上行沟通的建议
一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时， 你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一 句:“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问 答题，要出选择题。
一个刚刚到公司工作的小伙子抱着一搭文件站在碎纸机
前犯愣，这时老板的秘书经过，看到后就说：“真是菜鸟，
连这个都不会用!”说罢抢过文件，放到机器里按动了电源，
很快文件就被切碎了。这时小伙子说：“真是谢谢您了，
可是复印件从哪里出来?”女秘书：……
2
管理课件
3
管理课件
组织沟通的含义及类型
组织沟通：在组织结构环境下的知识、信息以及情感 的交流过程，涉及到战略控制及如何在创造力和约束 力之间达到一种平衡。
面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、 通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道 信息)——第二类沟通
电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱 等)——第三类
14
管理课件
15
管理课件
电话会议
16
管理课件
纵向沟通障碍
1、信息泛滥 2、时间压力 3、组织氛围 4、信息过滤
别人听懂的40% 别人行动的20%
22
管理课件
上行沟通的策略（对上级）
建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通
共同进餐 深入现场 娱乐活动 管理体制
23
背摔
程序：学生依次站在1.6米高 的背摔台上,背对队友平直 倒下.队友们在台下伸平双 臂将其接住。
规则:
1. 背摔的人要将双手交叉反 腕放在胸前，以免向后摔 时两手本能打开伤及他人。
老太太回答:“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。 谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你 不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?”
割草男孩说:“我只是想知道老太太对我工作的评价。”
这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有
17
管理课件
战争与法规
18
冲突与绩效
单位绩效
管理课件
A
B
0
C
冲突水准
19
管理课件
20
管理课件
信息理解漏斗图
高级管理者的原始信息100% 副总经理理解的信息66% 生产经理理解的信息56% 工段长理解的信息40% 班组长理解的信息30% 员工理解的信息20%
21
管理课件
沟通漏斗
你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60%
二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导再忙总得下班回家， 有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以到公司停车场等候领 导。这时他一定会看到你的，他就说:“好吧，就这么办。”
告知员工企业重大活动 考察员工所享受的各种福利待遇 了解影响 了解企业对社会或公益事业所做出的贡献 新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛
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管理课件
下行沟通工具
3种主要
书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录 等)——第一类沟通
4
目的
管理课件
日常
方式
规模
5
管理课件
组织沟通类型
内部沟通与外部沟通
内部沟通：
纵向沟通和横向沟通 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通
6
组织沟通的流向
纵向 横向 斜向 外向
GM
管理课件
HRM
MktM
FM
PMABCA B C Fra bibliotekBCABC7
管理课件
组织沟通流向
上行
下行 横向
8
管理课件
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下行沟通的策略（对上级）
制定沟通计划
“精兵简政”,减少沟通环节
管理课件
“去繁从简”,减轻沟通任务
授权的加盟
言简意赅,提倡沟通内容简洁明了
三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后 果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想； 第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差 不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
30
管理课件
工作中上行沟通具体应用四法
请示工作谈方案 汇报工作谈结果 总结工作谈过程 回忆工作谈感想
2. 在上背摔台前,团队成员要 全部将手放在将进行背摔 的队员身上,大声喊出激励 的话语。
3. 进行背摔的队员要在后倒 前大声喊:“准备好了吗?”, 所有队员喊:“准备好了!”2,4 这样才可进行背摔。
管理课件
工作努力
结果的评价
工作结果期望
工作绩效
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管理课件
管理课件
商鞅变法时，曾 于城南门外立一木 棍，赏500金给将 木棍移至北门的人， 可无人尝试。 为 什么？
可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。
10
管理课件
上行沟通的作用
参与管理的机会 减少误失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力
总之：为了参与
11
管理课件
上行沟通工具
主要形式：
意见反馈系统 员工座谈 （非正式+主持人+引导） 巡视员
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管理课件
下行沟通
为了下达
管理课件
组织沟通
1
张毅强
几个关于沟通的笑话
管理课件
有一天，咖啡杯和玻璃杯同时走在路上。突然后面有人喊： “小心啊，有车！”结果，玻璃杯被压碎了，咖啡杯没事 哦。为什么呢？
上课老师抽查背课文,小猪,小狗,小猫都举手了,老师会叫 谁?
一只母狼刚失恋，觅食时路过一间小屋，听到一男人教训 自己的孩子：“再哭，就把你扔出去喂狼！”小孩在屋里 哭了一夜，母狼在外面守了一夜，早上起来，母狼哽咽得 说：男人，男人都是骗子！！！
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一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给 一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割 草?”
老太太回答说:“不需要了，我已经有了割草工。”
管理课件
男孩的朋友又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
老太太回答:“我的割草工已经做了。”
男孩的朋友再说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
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管理课件
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职位权力
管理课件
执行程度
人格魅力
了解程度
28
管理课件
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管理课件
几个上行沟通的建议
一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时， 你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一 句:“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问 答题，要出选择题。
一个刚刚到公司工作的小伙子抱着一搭文件站在碎纸机
前犯愣，这时老板的秘书经过，看到后就说：“真是菜鸟，
连这个都不会用!”说罢抢过文件，放到机器里按动了电源，
很快文件就被切碎了。这时小伙子说：“真是谢谢您了，
可是复印件从哪里出来?”女秘书：……
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管理课件
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管理课件
组织沟通的含义及类型
组织沟通：在组织结构环境下的知识、信息以及情感 的交流过程，涉及到战略控制及如何在创造力和约束 力之间达到一种平衡。
面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、 通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道 信息)——第二类沟通
电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱 等)——第三类
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管理课件
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管理课件
电话会议
16
管理课件
纵向沟通障碍
1、信息泛滥 2、时间压力 3、组织氛围 4、信息过滤
别人听懂的40% 别人行动的20%
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管理课件
上行沟通的策略（对上级）
建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通
共同进餐 深入现场 娱乐活动 管理体制
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背摔
程序：学生依次站在1.6米高 的背摔台上,背对队友平直 倒下.队友们在台下伸平双 臂将其接住。
规则:
1. 背摔的人要将双手交叉反 腕放在胸前，以免向后摔 时两手本能打开伤及他人。
老太太回答:“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。 谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你 不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?”
割草男孩说:“我只是想知道老太太对我工作的评价。”
这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有
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管理课件
战争与法规
18
冲突与绩效
单位绩效
管理课件
A
B
0
C
冲突水准
19
管理课件
20
管理课件
信息理解漏斗图
高级管理者的原始信息100% 副总经理理解的信息66% 生产经理理解的信息56% 工段长理解的信息40% 班组长理解的信息30% 员工理解的信息20%
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管理课件
沟通漏斗
你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60%