绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效管理与绩效考核培训教材(PPT 36张)
35
问题五：不同标准考核者之间的平衡，及不同部门 间考核结果的协调。
1、考核委员会对公司各部门的考核结果进行检查，部门
负责人的考核结果与部门员工考核结果联系起来。
2、考核委员会对考核结果优秀者进行论证。
3、建立投诉机制。
4、建立考核结果偏误处理机制。
36
版权所有，请勿翻印
• • • • • • • • •
版权所有，请勿翻印 12
考核及反馈阶段： 主管怎么办？
1、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时间让员工发表意见。 3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
版权所有，请勿翻印
30
第二部分：出现问题及基本解决思路
版权所有，请勿翻印
31
问题一：如何看待双向沟通在绩效改进考核当中的 地位及作用
地位：它是保证绩效改进考核顺利绩效的根据和手段 作用：可以对下属有一个较合理、公平的评价；
可以促进下属提升能力及了解下属；
可以与下属达成共识，有利于工作目标的达成； 更有利于导致高的绩效； 更好的进行理性的管理； 可以促进考核者改进自身；
版权所有，请勿翻印 32
问题二：工作绩效评价标准不明确
1、用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。这样 就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价 结果进行解释。
2、熟悉各考核等级定义的内涵。
版权所有，请勿翻印33 Nhomakorabea问题三：如何避免晕轮效应 、偏松或偏紧倾向
1、要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到 这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免 这一问题的产生。 2、对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他 们就必须将所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合
绩效考核培训课件PPT(共 36张)
进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量， 比如投诉率？
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
绩效考核与培训ppt课件
任务分析
岗位职责
明确员工的岗位职责，分析员工完成工作任务所需的知识、技能和能力，确定培训的重点和方向。
工作流程
了解工作流程的各个环节，分析员工在流程中遇到的问题和困难，针对性地设计培训课程和内容。
人员分析
员工能力评估
通过评估员工的知识、技能和能力，找出员工的优势和不足，确定培训的起点和个性化 需求。
排。
进行考核评价
根据考核标准和评分标准，对 员工的工作绩效进行客观、公 正的评价。
采用多种评价方式，如上级评 价、同事评价、自我评价等， 以便全面了解员工的绩效表现 。
在考核过程中，注意与员工保 持沟通，及时解答员工关于考 核的疑问和反馈。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈 给员工，帮助员工了 解自己的绩效表现和 优缺点。
绩效考核与培训PPT课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
Contents
• 绩效考核概述 • 员工绩效考核 • 绩效考核的实施 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训效果评估
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率和 绩效水平，促进个人和组织目标 的实现。
通过对比培训前后的绩效指标、质量、安全等方面的数据，评估培训对组织的长期影响和效益。
THANKS
地点
选择合适的培训场所，如公司内部会议室、外部培训机构等。
制定培训预算
要点一
预算
根据培训计划和需求制定预算，包括讲师费用、场地租赁 、教材费用等。
要点二
成本控制
绩效管理培训课件PPT(70张)
。
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效管理培训PPT课件
绩效考核和素质考评的区别和联系
素质考评是对员工工作前条件的分析和确定，它为人与事的配置提供科学 依据，而绩效考核是对员工工作后的结果的分析和运用，它对配置的优劣 进行科学的检查． 素质考评主要是对人与条件的测评，以任职资格要求为标准，而绩效考核 主要对事与结果进行考查，以职责任务要求为标准．
五．绩效考核意义和作用
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
01
如何与不同类型的员工进行有效的 绩效沟通
02
一．优秀员工 二．一直无明显进步的员工 三．绩效差的员工 四．过分雄心勃勃的员工 五．沉默内向的员工 六．爱发火的员工 七．年龄大，工龄长的员工
十二．如何提高管理者的绩效管理能力
01
按考核主体划分：上 级．自我．同事．下 级和外部考核．综合 以上各种方法的立体 考核．
02
按考核方式：口 头．书面．直接和间 接．个别和集体考 核．
03
考核标准设计方法： 绝对标准和相对标 准．
七．绩效考核模式
01
直接上级考 核
02
同级同事考 评
03
自我考评
04
直接下属考 核
05
间接上级考 核
08 参与原则
九、可行性和实用性应考虑：
可行性 绩效目标的可实现性 和绩效标准相关的资料来源 潜在问题分析，准备应变措施
实用性 考核手段是否有助于组织目标的实现 考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
绩效管理与绩效考核培训课件ppt
制定统一考核标准
实施效果评估
在制定考核标准时，应充分考虑不同岗位 和部门的实际情况，确保考核标准的统一 性和客观性。
应对绩效管理策略的实施效果进行定期评 估，及时发现问题并进行调整，确保策略 的有效性。
持续改进与创新发展的方向探讨
持续改进
绩效管理是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。企 业应定期对绩效管理策略进行评估和调整，确保其适应企业 发展的需要。
设计、激励机制等。
经验交流
03
邀请业内专家或企业高管分享他们在绩效管理方面的心得体会
和经验教训。
实践操作演示与现场互动环节设计
工具介绍
介绍常用的绩效管理工具和技术，如平衡计分卡、关键绩效指标 等。
操作演示
通过实际操作演示，展示如何运用这些工具进行绩效评估和管理 。
现场互动
设计互动环节，让学员亲自动手操作，加深理解和掌握。
绩效管理与绩效考核培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-22 contents目录
• 绩效管理概述 • 绩效考核体系设计 • 绩效沟通与反馈机制建立 • 绩效考核结果的应用与价值挖掘 • 绩效管理的挑战与应对策略 • 案例分析与实践操作演示
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 旨在提高员工和组织的绩效，以 实现组织目标。
THANKS
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书面沟通
正式、规范，适用于传达重要信息或 需要记录的沟通。
绩效反馈的内容与形式
内容
工作目标完成情况、工作表现、能力提升等。
形式
正式反馈（如绩效评估报告）、非正式反馈（如日常沟通、团队讨论等）。
绩效改进计划的制定与实施
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
绩效考核与培训ppt课件
03
绩效考核结果的应用
薪酬调整
涨薪
对于绩效考核优秀的员工，应给予相 应的薪酬奖励，以激励其继续保持优 秀表现。
降薪
对于绩效考核不佳的员工，可以考虑 降低其薪酬，以促使他们改进工作表 现。
晋升与降职
晋升
对于持续表现优秀的员工，应考虑给予晋升 机会，以提供更多的发展空间。
降职
对于表现不佳的员工，可以考虑降职处理， 以促使其更加努力地工作。
平衡计分卡
加强团队合作和跨部门沟通
平衡计分卡需要不同部门和团队之间的合作和跨部门沟通，以确保实现整体战略目标。这种合作可以加强团队之间的信任和 协作。
平衡计分卡
01
促进员工的个人发展和学习成长
02
平衡计分卡中的学习和成长维度 关注员工的个人发展和学习成长 ，鼓励员工不断学习和提升自己 的能力，提高个人和组织绩效。
目标管理法鼓励员工主动参与目标的制定和实现过程，激发 员工的积极性和创新性，提高工作绩效。
目标管理法
促进组织和个人的共同发展
通过目标管理法，组织和个人可以共同制定和实现目标， 促进组织和个人的共同发展，实现双赢。
目标管理法
加强沟通和协作
目标管理法需要上下级之间进行频繁 的沟通和协作，以确保目标的实现。 这种沟通可以加强团队之间的协作和 信任。
根据评估结果，对优秀学员进 行奖励和激励，以提高学员的 学习积极性和参与度。
人力资源决策
将评估结果作为人力资源决策 的依据，如晋升、调岗等。
培训反馈与改进
学员反馈
通过问卷调查、反馈会议等方式收集 学员对培训的意见和建议。
培训师反馈
收集学员对培训师的意见和建议，以 提高培训师的教学水平和专业能力。
培训课件：绩效管理与考核136页PPT
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效， 更面向员工未来的绩效
绩效管理的作用
对企业而言：绩效管理与考核是达到企业目标的 一个重要手段
战略目标：帮助实现组织绩效的持续提高；促进 形成一个更加绩效导向的文化。
绩效管理与考核
绩效管理与考核
绩效管理概述 绩效管理过程 绩效管理评价方法
你见过这样的绩效考核表吗？
这是一家连锁超市的绩效考核表。每到 年底，店长要为手下的30余名员工填写 绩效考核表。这些表格存在的问题是什 么呢？
条目过于抽象，不知道给怎么填写 这些条目真的能反映员工的绩效吗？ 这些条目与企业的目标有多大的联系？ 这些绩效考核表有反馈吗？
对销售人员的考核注重的是销售额和销售利润，这是 硬指标，但是这个指标只是一个财务指标，公司的发 展还有很多其他的因素和追求目标，例如客户的满意 度、企业的实际经营能力、业务流程等，因此，公司 要在有自己的目标和战略的前提下，对员工进行考核。
公司的战略目标很大，又怎样寻找近期的、可衡量的、 比较具体的目标呢？
哪些指标可以代表公司的有效性呢？
生产率 效率 利润 质量 增长：劳动力、资产、销售 儿、利润、市场分额 流动率 工作满意度 员工士气 适应性 目标一致：个人与公司的目 标
目标被接受程度 管理任务技巧 信息管理沟通 对外界环境的利用 外部的评价 稳定性 参与与共同发展
分解公司战略目标的方法——使用平衡计 分卡
绩效管理在人力资源管理系统中的地 位
岗位 评价
薪酬
工作分析 工作说明书
工作规范
选拔与 招聘
绩效管理
晋升
培训与 职业生涯
管理
绩效考核的用途
工作态度
工作态度
工作 态度
奖金
工
分配
作
业
绩
工作业绩
工 提薪 作
业 绩
工作 能力
晋升
品
德
工作 能力
绩效管理系统的类型
组织绩效管理系统：管理组织的绩效，包括组
织预期的目标、战略以及各种预算，这个系统 定期有组织的对企业的绩效指标进行考察。其 重点是企业战略目标的实现
市场分额 老客户挽留率 新客户拓展率
客户满意度 客户忠诚度
流程指标 成本改善率 产品开发周期
某国外银行分解战略目标的要素
股东：投资收益 率、收入增长、生产
P阶段：绩效管理的 准备与计划工作
D阶段：绩效计划 的实施
A阶段：采取措施 提高绩效
C阶段：绩效评价 与诊断
P阶段
公
司
的
部门目标
整
体
目
标
部门目标
公司的战略、 经营目标 经营宗旨
对管理者进行 有关绩效管理
的培训
个人目标 个人目标 个人目标 个人目标
制订 绩效 计划
签定 绩效 和约
对员工进行 有关绩效管理
于是公司请来咨询顾问帮助诊断。
结果发现M公司销售额下降的原因有两个：一是公司没 有根据市场变化的需求开发出新产品，老产品的市场需 求越来越小；二是公司没有关注客户服务质量，产品质 量不稳定，客户感到不满意，有些客户开始选择其他公 司的产品。
分析
销售业绩下降不仅仅是销售人员的问题，公司应该有 未雨绸缪，高瞻远瞩的思想意识，才能使自己立于不 败之地。这种思想意识就是在市场上的定位，自己的 发展目标和战略。
绩效管理的概念
绩效管理是指通过提高组织中员工的绩效和 开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功 的具有战略意义的、整合的方案。
绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法. 重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进， 强调绩效管理过程与企业战略的匹配。
在这里要澄清的概念
绩效管理与考核决不仅仅是一张绩效考核表， 一个每年年底的绩效反馈。绩效管理与考核是 一个管理流程，是一个系统。
客户目标：客户的满意度、忠诚度、服 务的可靠性与灵活性等
内部流程目标：包括业务流程的顺畅、 信息沟通渠道的顺畅等
创新与学习目标：学习新的技能、提高 服务或制造能力、组织结构的改善等
HP的组织绩效管理
员工指标
员工满意度 优才流失率 员工生产率
财务指标
销售收入 经营利润 经济附加值
组织绩效
客户指标
的培训
P阶段
绩效计划阶段 澄清组织的发展目标、定位与战略是保
证员工绩效考核正确方向的重要步骤。 不同的战略与目标与不同的员工绩效管
理与目标设置联系在一起
GE的经营宗旨
以客户为中心
六个西格玛
时间跨度
案例
M公司是国内一家生产各种线材的民营企业，销售业绩 一直在同行业处于领先地位，M公司也非常重视对销售 人员的绩效考核，但是考核的指标主要是公司本年度的 销售额和利润。从去年开始M公司的销售额开始下降， 而且到了今年上半年，M公司也没有扭转销售额下降的 局面。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效， 更面向员工未来的绩效
绩效管理的作用
对企业而言：绩效管理与考核是达到企业目标的 一个重要手段
战略目标：帮助实现组织绩效的持续提高；促进 形成一个更加绩效导向的文化。
绩效管理与考核
绩效管理与考核
绩效管理概述 绩效管理过程 绩效管理评价方法
你见过这样的绩效考核表吗？
这是一家连锁超市的绩效考核表。每到 年底，店长要为手下的30余名员工填写 绩效考核表。这些表格存在的问题是什 么呢？
条目过于抽象，不知道给怎么填写 这些条目真的能反映员工的绩效吗？ 这些条目与企业的目标有多大的联系？ 这些绩效考核表有反馈吗？
对销售人员的考核注重的是销售额和销售利润，这是 硬指标，但是这个指标只是一个财务指标，公司的发 展还有很多其他的因素和追求目标，例如客户的满意 度、企业的实际经营能力、业务流程等，因此，公司 要在有自己的目标和战略的前提下，对员工进行考核。
公司的战略目标很大，又怎样寻找近期的、可衡量的、 比较具体的目标呢？
哪些指标可以代表公司的有效性呢？
生产率 效率 利润 质量 增长：劳动力、资产、销售 儿、利润、市场分额 流动率 工作满意度 员工士气 适应性 目标一致：个人与公司的目 标
目标被接受程度 管理任务技巧 信息管理沟通 对外界环境的利用 外部的评价 稳定性 参与与共同发展
分解公司战略目标的方法——使用平衡计 分卡
绩效管理在人力资源管理系统中的地 位
岗位 评价
薪酬
工作分析 工作说明书
工作规范
选拔与 招聘
绩效管理
晋升
培训与 职业生涯
管理
绩效考核的用途
工作态度
工作态度
工作 态度
奖金
工
分配
作
业
绩
工作业绩
工 提薪 作
业 绩
工作 能力
晋升
品
德
工作 能力
绩效管理系统的类型
组织绩效管理系统：管理组织的绩效，包括组
织预期的目标、战略以及各种预算，这个系统 定期有组织的对企业的绩效指标进行考察。其 重点是企业战略目标的实现
市场分额 老客户挽留率 新客户拓展率
客户满意度 客户忠诚度
流程指标 成本改善率 产品开发周期
某国外银行分解战略目标的要素
股东：投资收益 率、收入增长、生产
P阶段：绩效管理的 准备与计划工作
D阶段：绩效计划 的实施
A阶段：采取措施 提高绩效
C阶段：绩效评价 与诊断
P阶段
公
司
的
部门目标
整
体
目
标
部门目标
公司的战略、 经营目标 经营宗旨
对管理者进行 有关绩效管理
的培训
个人目标 个人目标 个人目标 个人目标
制订 绩效 计划
签定 绩效 和约
对员工进行 有关绩效管理
于是公司请来咨询顾问帮助诊断。
结果发现M公司销售额下降的原因有两个：一是公司没 有根据市场变化的需求开发出新产品，老产品的市场需 求越来越小；二是公司没有关注客户服务质量，产品质 量不稳定，客户感到不满意，有些客户开始选择其他公 司的产品。
分析
销售业绩下降不仅仅是销售人员的问题，公司应该有 未雨绸缪，高瞻远瞩的思想意识，才能使自己立于不 败之地。这种思想意识就是在市场上的定位，自己的 发展目标和战略。
绩效管理的概念
绩效管理是指通过提高组织中员工的绩效和 开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功 的具有战略意义的、整合的方案。
绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法. 重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进， 强调绩效管理过程与企业战略的匹配。
在这里要澄清的概念
绩效管理与考核决不仅仅是一张绩效考核表， 一个每年年底的绩效反馈。绩效管理与考核是 一个管理流程，是一个系统。
客户目标：客户的满意度、忠诚度、服 务的可靠性与灵活性等
内部流程目标：包括业务流程的顺畅、 信息沟通渠道的顺畅等
创新与学习目标：学习新的技能、提高 服务或制造能力、组织结构的改善等
HP的组织绩效管理
员工指标
员工满意度 优才流失率 员工生产率
财务指标
销售收入 经营利润 经济附加值
组织绩效
客户指标
的培训
P阶段
绩效计划阶段 澄清组织的发展目标、定位与战略是保
证员工绩效考核正确方向的重要步骤。 不同的战略与目标与不同的员工绩效管
理与目标设置联系在一起
GE的经营宗旨
以客户为中心
六个西格玛
时间跨度
案例
M公司是国内一家生产各种线材的民营企业，销售业绩 一直在同行业处于领先地位，M公司也非常重视对销售 人员的绩效考核，但是考核的指标主要是公司本年度的 销售额和利润。从去年开始M公司的销售额开始下降， 而且到了今年上半年，M公司也没有扭转销售额下降的 局面。