目标成本管理实施细则
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4 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据 预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现 的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升 产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、 《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标 成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各 分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价 指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原 则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批， 不允许改变。 4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨 期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。
4.5.6 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设 计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求 的性价比最大化”。
4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明 确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方 成本或总金额，但需注明参考依据。
4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算 与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差 异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。
时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中 心。 4.10 目标成本的考核 4.10.1 目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝
对变动率。 4.10.2 目标成本相对变动率：
4.10.3 目标成本绝对变动率： 5 支持文件
5.1 《A集团房地产开发企业成本核算指导》 5.2 《A集团存货核算规范》 5.3 《A集团责任成本管理体系指引》 5.4 《A集团成本管理软件使用管理办法》 6 附件 6.1 目标成本测算表 6.2 跨期成本分摊明细表 6.3 跨期成本分摊原则说明书
A集团目标成本管理实施细则（第二版）
1 目的 1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体 系。 1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依 据和规范。
2 范围 2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。
3 职责 3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监 督与检查。 3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4.5.9 《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批 前，须经集团成本审算中心审核。
4.6 《目标成本控制责任书》的编制 4.6.1 《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文
件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以 控制。 4.6.2 《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件： 编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指 标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、 成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目 标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、 成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计 划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范 文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体 系指引》) 4.6.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活 动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实 体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键 线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的 分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作 业时间的比例。 4.6.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品 实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定 牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响
《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日 内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本 控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制 建议》，以此指导实施方案的成本控制。 4.4.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项 目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测 算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导 设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与 管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标 (如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制 建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作 为施工图设计阶段造价控制的依据。 4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内 将相关数据录入成本管理软件。 4.5 目标成本测算表的编制 4.5.1 目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标 成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能 编制一个目标成本。 4.5.2 目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并 体现量价分离的原则。 4.5.3 目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的 建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测 算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料 设备的目标成本分析。 4.5.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似 工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标 (如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如 按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。 依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本 测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。 4.5.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要 求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参 照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
6.4 目标成本科目分类
6.5
目标成本科目分类
序号 成本科目
主要包含内容
土一ຫໍສະໝຸດ Baidu获得价款
政府地价及市政 土地出让金、土地开发费、大市政配套费、
配套费
契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更
用途和超面积补交的地价等
合作款项
补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合 作方的房屋成本和相应税金等
红线外市政设施 红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、
要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶
段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立 项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本 进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范 围内。 4.2.5 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计 图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息 价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相 关文件等，须及时收集、整理、存档。 4.3 目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订步骤及时间要求 4.4.1 项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而 进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进 行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或 者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段 应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情 况及价格水平，为经济测算提供参考。 4.4.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性 研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部 门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要 点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、 环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一 致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的
体建筑、安装工程费进行修订。 4.9.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑
面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本 变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划 指标进行调整。 4.9.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化， 导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直 接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团 成本审算中心。 4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同
力。 4.6.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和
期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团 《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严 格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均 需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平 衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部 负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为 成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计 划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。 4.6.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完 成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展 部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司 审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。 4.7 目标成本的审批 4.7.1 目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项 目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签 发执行。 4.7.2 目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标 成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录 入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体 要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。 4.8 目标成本的执行 4.8.1 项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本 部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化 情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效 成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。 4.8.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三 日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的 公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息 月报表中部分或全部报表。 4.8.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情 况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项
4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控 制责任范围，包括控制内容、控制要点。
4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情 况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标
利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都
目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目 动态成本信息表”。 4.8.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生 的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析 成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。 4.8.5 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与 目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同 的成本发生情况。 4.8.6 设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月 清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反 映。 4.8.7 样板间动态成本按实际发生成本全额反映。 4.8.8 项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据 《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提 交公司管理层作为业绩考核依据之一。 4.8.9 项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按 照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数 据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依 据。 4.9 目标成本的修订 4.9.1 目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修 订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。 4.9.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主
4.5.6 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设 计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求 的性价比最大化”。
4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明 确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方 成本或总金额，但需注明参考依据。
4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算 与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差 异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。
时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中 心。 4.10 目标成本的考核 4.10.1 目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝
对变动率。 4.10.2 目标成本相对变动率：
4.10.3 目标成本绝对变动率： 5 支持文件
5.1 《A集团房地产开发企业成本核算指导》 5.2 《A集团存货核算规范》 5.3 《A集团责任成本管理体系指引》 5.4 《A集团成本管理软件使用管理办法》 6 附件 6.1 目标成本测算表 6.2 跨期成本分摊明细表 6.3 跨期成本分摊原则说明书
A集团目标成本管理实施细则（第二版）
1 目的 1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体 系。 1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依 据和规范。
2 范围 2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。
3 职责 3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监 督与检查。 3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4.5.9 《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批 前，须经集团成本审算中心审核。
4.6 《目标成本控制责任书》的编制 4.6.1 《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文
件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以 控制。 4.6.2 《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件： 编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指 标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、 成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目 标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、 成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计 划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范 文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体 系指引》) 4.6.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活 动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实 体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键 线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的 分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作 业时间的比例。 4.6.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品 实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定 牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响
《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日 内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本 控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制 建议》，以此指导实施方案的成本控制。 4.4.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项 目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测 算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导 设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与 管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标 (如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制 建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作 为施工图设计阶段造价控制的依据。 4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内 将相关数据录入成本管理软件。 4.5 目标成本测算表的编制 4.5.1 目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标 成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能 编制一个目标成本。 4.5.2 目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并 体现量价分离的原则。 4.5.3 目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的 建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测 算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料 设备的目标成本分析。 4.5.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似 工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标 (如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如 按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。 依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本 测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。 4.5.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要 求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参 照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
6.4 目标成本科目分类
6.5
目标成本科目分类
序号 成本科目
主要包含内容
土一ຫໍສະໝຸດ Baidu获得价款
政府地价及市政 土地出让金、土地开发费、大市政配套费、
配套费
契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更
用途和超面积补交的地价等
合作款项
补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合 作方的房屋成本和相应税金等
红线外市政设施 红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、
要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶
段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立 项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本 进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范 围内。 4.2.5 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计 图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息 价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相 关文件等，须及时收集、整理、存档。 4.3 目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订步骤及时间要求 4.4.1 项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而 进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进 行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或 者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段 应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情 况及价格水平，为经济测算提供参考。 4.4.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性 研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部 门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要 点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、 环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一 致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的
体建筑、安装工程费进行修订。 4.9.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑
面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本 变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划 指标进行调整。 4.9.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化， 导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直 接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团 成本审算中心。 4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同
力。 4.6.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和
期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团 《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严 格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均 需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平 衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部 负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为 成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计 划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。 4.6.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完 成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展 部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司 审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。 4.7 目标成本的审批 4.7.1 目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项 目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签 发执行。 4.7.2 目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标 成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录 入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体 要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。 4.8 目标成本的执行 4.8.1 项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本 部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化 情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效 成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。 4.8.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三 日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的 公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息 月报表中部分或全部报表。 4.8.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情 况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项
4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控 制责任范围，包括控制内容、控制要点。
4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情 况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标
利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都
目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目 动态成本信息表”。 4.8.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生 的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析 成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。 4.8.5 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与 目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同 的成本发生情况。 4.8.6 设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月 清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反 映。 4.8.7 样板间动态成本按实际发生成本全额反映。 4.8.8 项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据 《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提 交公司管理层作为业绩考核依据之一。 4.8.9 项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按 照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数 据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依 据。 4.9 目标成本的修订 4.9.1 目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修 订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。 4.9.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主