项目现场组织机构情况

项目现场组织机构情况
1、现场组织机构框图
2、现场组织机构框图文字详述
（1）项目经理：负责项目部的行政领导工作，调配人才物，并对整个项目的施工计划、生产进度、质量安全、经济效益全面负责。

（2）项目副经理：分管工程生产安全计划部、物资设备供应部、经营预算部、财务管理部等。

并直接指挥项目部的施工管理和协调工作。

（3）技术负责人：负责项目施工的全部技术管理。

质量控制和安全监督工作，分管质量技术和材料试验检验室。

3、总部与现场管理部门之间的关系详述
3.1.现场管理配合总部将工程项目计划管理运用网络计划技术，利用最优化原理不断改进网络计划初始方案，优化施工方案，对工程实施动态管理。

3.2.现场管理根据总部安排，将本项目根据进度计划、工程量和流水段划分，合理安排劳动力和投入的生产设备，精心组织各种资源搭配，保证按照进度计划的要求完成任务。

3.3.现场管理配合总部加强事前策划力度，编制科学的施工组织设计和方案，全面考虑一切人为、自然因素，把可能影响工程进度的隐患事先排除。

3.4.现场管理加强操作人员对质量意识的培养，加大质量检查力度，形成一套质量目标策划，工程质量预控、过程质量监控，施工现场落实的完整管理体系，质量保证一次成优，不返工，使质量和进度有机结合，确保工期目标实现。

3.5.总部安排，现场管理配合加强例会制度解决问题、协调关系，保证按照施工进度按计划进行。

施工进度计划与采购计划提前制定，争取业主监理指导和配合。

每个分项工程提前与业主、监理联系，及时申报及时验收。

建立每周的生产例会制度。

4、项目部合同管理
在对工程内容与设计文件进行深入分析和研究的基础上，确定工程各标段范围划分，编拟项目合同网络图报送业主审批，合同网络图的制订应保证：
（1）设计和施工充分搭接；
（2）明确各承包商之间的工作范围；
（3）有利于各分包商之间工作进行协调；
（4）项目的所有要求已包含在相应的承包合同中；
（5）发生法律纠纷的可能性以最小。

在编拟项目合同网络后，明确与分包、供货商的合同关系，制订各级各类合同的谈判原则与策略，进行合同谈判，确定合同基本条件
并编写详尽的合同条款。

5、实名制管理方法
做到劳务分包队伍自觉向项目部申报施工人员进场情况的关键是：现场封闭管理—没有按规定办理手续坚决不能进入施工现场。

施工现场实施封闭管理，根据现场实际情况设置门禁系统，劳务人员通过门禁系统进出施工现场，并按序进行刷卡，记录出勤状况，项目劳务管理员对门禁系统的考勤记录进行采集并打印，作为考勤的原始资料存档备查，让每一个劳务人员知道本人的出勤情况。

如不能设置门禁闸机的现场，在场入口处设置专人进行监督，劳务人员进出场出示胸卡，并进行信息核对；无胸卡者保安人员坚决杜绝进入现场。

在进行周安全教育及其他形式教育时，对签到表人员与进场记录人员进行核对，查漏补缺，确保接受教育率100％。

6、信息化管理方法
6.1、信息管理要点
（1）项目部应建立项目信息管理系统。

项目信息管理应做到：（2）按工程进展有计划地进行。

（3）对信息进行分析与评估，确保信息的真是、准确、完整和安全。

（4）使用统一、规范的形式或格式提供信息。

（5）力求文件化。

（6）尽量使用开放的数据库系统提供数据。

6.2、项目信息管理包括的主要内容：
（1）制定项目信息管理计划。

（2）收集项目信息。

（3）管理项目信息。

（4）分发项目信息。

（5）根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。