日本连锁企业经营对餐饮业的启示

日本连锁企业经营对餐饮业的启示

日本卡斯美株式会社是一个以发展连锁经营为主的大型综合商社，主要有以经营超级市场连锁为主的 kasumi（super market）和以加盟国际spar便民连锁集团经营便民连锁商店为主的 hot spar（ conveniencestore），以及经营家庭连锁餐馆为主的coco’s日本公司三大体系组成。卡斯美株式会社从1978年才开始涉足餐饮行业，在自己的超级市场内开办了名为鲁滨逊的第一个家庭式餐馆，当时在全国仅排在70 位，到1995年2月，coco’s日本公司连锁店铺总数已达264个，比上年增长 9.5％，在日本餐饮行业的店铺数已居第四位，营业额居第22位，比上年增长12.8％。通过考察，我们认为，coco’s 日本公司作为一个快速成长的餐饮连锁企业，其经验在许多方面对我们目前面临众多机遇的国有餐饮企业的发展有很大的借鉴意义。

一、coco’s日本公司发展家庭餐馆连锁经营的经验

1. 大力发展家庭餐馆的连锁经营，适应迅速扩展的餐饮业市场。卡斯美株式会社在对国内外餐饮市场进行了详细调研和分析、论证的基础上，得出结论：随着经济的发展和人民生活水平的不断提高，工作节奏的加快，人们外出就餐的次数会大大增加，餐饮业会有较大的发展，因而餐饮行业将是一个发展潜力巨大的市场。传统的日式餐馆尽管有各自独特的风味，但都规模较小，顾客数量少，企业要有较大的发展受到厨师水平的制约，缺乏市场竞争力，难以适应餐饮市场的快速发展。他们通过对美国家庭式连锁餐馆coco’s的研究，发现该公司以人们喝咖啡的价格在餐厅供应独具风味的家庭便餐，深受消费者的欢迎，具有广阔的市场潜力。因此，从1980年开始，卡斯美株式会社果断地与在美国具有较大影响力的far west services公司进行了业务合作，并取得了经营加州式家庭西餐庭（cof’s）特许经营权，正式成立了coco’s日本公司，在日本开展餐饮企业连锁经营业务。在选择连锁经营形式后，该公司对美国公司的经验进行了消化吸收，对餐饮企业在日本的市场发展进行了准确的定位，决定以高质量和低价格的经营策略开拓茨城县的家庭餐馆市场，并逐步推出了适合日本人口味的菜单。尽管卡斯美株式会社在发展餐饮连锁经营方面落后于其他企业，但由于缴了一定的学费，以规范化的正规连锁经营家庭餐馆切入市场，起点较高，从而赢得了时间，进而缩小了与其他企业的差距，在市场上处于比较有利的竞争地位，因而得到了迅速的发展。到1995年5月底，该公司经营coco’s系列的餐馆已达155个，1995年2月底营业额为253.35亿日元，占coco’s日本公司经营额的79.3％。

2.全面引进，逐步消化吸收。coco’s 日本公司在发展餐饮连锁经营中，一开始是全部照搬美国 coco’s的标准和做法，但在实践中发现，由于日美两国在饮食文化、身材等方面的不同，店铺建设、布局、菜谱、口味等方面都存在较大的差距。因此，coco’s 日本公司在全面引进美国coco’s连锁经营管理经验的同时，不断消化吸收，创造出适合日本国情和时代发展节奏的连锁经营标准和规范。如coco’s 的菜单从刚开始的全盘引进美式口味的菜点，逐步演化为90％以上菜单的菜点为自己本公司研究开发部门推出的适合家庭消费的菜点，这些菜单更符合日本人的饮食习惯，并根据季节和消费习惯的变化而不断变化。

目前日本coco’s的家庭连锁餐馆，不仅与传统的日式餐馆不同，而且与麦当劳等快餐馆也有明显的差异，饮食产品品种多样，环境温馨，服务周到，呈现出自己特点。

3.抓住“三s ”中心环节，不断提高劳动效率和经济效益。 coco’s日本公司紧紧把握住餐饮连锁经营实质的“三 s ”原则，即标准化（standardization）、简单化（simplification）、差别化（specialization），寻找出了具有自己特色的家庭餐馆经营模式。公司认为要推行标准化，必须先将复杂的厨房操作和服务简化到非常简单的程度，在简单化的基础上实现产品的标准化和操作及服务的标准化，才能保证口味和服务规范的统一；在实行连锁经营，不断扩大规模的同时，要保持本连锁店经营的菜点、服务具有自己的特色，必须实行统一的招牌、统一的价格、统一的菜单和统一的口味，统一的装璜和店堂环境，统一的服务，才能实现与其他连锁餐饮企业的差别化。coco’s日本公司紧紧把握住餐饮连锁经营的实质，根据“三 s”、原则，开发部门研制出了适合日本人消费习惯、口味一致、可以标准化生产、简单化操作的不同系列的产品；在食品加工中得以在实现统一的中心厨房实现工厂化生产，大大降低了产品的加工成本；在连锁餐馆的加工和服务中，员工不再需要复杂的培训，生手只要按照贴在墙上的简单操作程序就可以上手。因此，coco’s日本公司的餐饮连锁店固定员工很少，很大一部分是长期雇佣的临时工，这在劳动力成本高、熟练厨师又缺少的日本，则大大降低了经营成本，使coco’s 日本公司能在竞争激烈的家庭餐馆市场上占据了一席之地，得以实现规模效益。

4.实行蛛网战略，发挥整体优势。coco’s 日本公司作为一个后起的餐饮连锁企业，起步较晚，他们扬长避短，依托卡斯美超级市场连锁公司和便民连锁公司的网络和体系，利用筑波市新兴城市的发展机会，以筑波市为中心，在整个茨城县实行密集型发展战略，在区域内主要社区和商业网点，与卡斯美株式会社以便民连锁店经营为主的spar （convenience store ）便民连锁经营公司和以经营超级市场为主的 kasumi（super market）公司一起，形成一个社区商业中心，各公司互为支撑，发挥了集团的整体优势。到1995年coco’s 日本公司在茨城县的市场占有率为60.4％，形成以茨城县为中心的辐射连锁网络。在形成巩固的后方根据地后，又逐步打入东京等大城市，目前该公司已在东京都和关东、东北、东海、中部、四国等17个县开展了经营业务，建立了家庭连锁餐馆。coco’s日本公司集中餐馆布点的做法，发挥了餐饮连锁经营的规模化优势，大大提高了企业的市场竞争能力。

5.市场细分，多元化发展。coco’s日本公司在茨城县的餐饮业市场取得一定的市场规模以后，针对不同的消费群体，开始发展其他风味的家庭餐馆连锁经营。1986年，coco’s 日本公司开始引进和发展韩国风味的烧烤业务，形成了coco’s 的另一个系列——宝岛烤肉连锁餐厅。目前该公司的宝岛烤肉连锁店已发展到33个，1995年2 月的营业额为51.48亿日元，占公司营业总额的1

6.1％。 1990年，coco’s日本公司进入正餐领域，在筑波市的最高层建筑的最高层19层建立了第一家高档的正餐餐厅——the nineteen，这标志着coco’s 日本公司已经占据了茨城县的餐饮行业的正餐领导地位。1992年公司又开发和发