施工企业的人才战略

施工企业的人才战略的再思考

（一）市场竞争，最终是人才的比拼

在企业的发展过程中，最重要的因素是人。人是名副其实的第一生产力，先进的技术、设备都得由人运用才会创造价值。因而任何轻视员工，不重视员工发展的企业，要谋求发展并获得稳定的市场竞争力，都是不可能的，那只能是缘木求鱼。

人是第一生产力，市场竞赛得靠人来竞争，竞争的任何活动都得由人来实施完成。也只有人的素质充分高，能力充分强，积极主动性充分大，有热情耐心，有牺牲精神，人人都最大限度地为企业发展作贡献，企业才能在市场竞争中所向无敌。

微软公司是因为有微软员工才优秀，联想也因为有联想员工才辉煌。所以，一个企业想成为一个杰出的企业，就必须从杰出员工的造就入手。

（二）有人者输不久，无人者赢不长

把《增广贤文》中的一句话所蕴涵的哲理转换运用到企业发展上来，那就是“有人者输不久，无人者赢不长”。

有人是指企业广泛地凝聚了有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神的员工。企业如果没有凝聚足够多的有能力素质并对企业组织具有足够高的忠诚度的员工，那么这种企业是不可能实现长久稳定发展的，赢就赢那么一下子。（三）专业化人才是企业提升专业化生产和管理能力，增强企业竞争力的惟一和重要途径。

1、专业化的人才侧重于事前预防和控制。

目前，很多企业企业效率低下、生产组织方式落后的一个重要方面是人才的专业化程度不足。公司不乏专业化的“人员”，但没有成为专业化的人才。企业更多的侧重于被动管理，事后补救，秋后算账和盖棺论定，所以造成了资源的极大浪费。专业化人才一定是侧重于事前控制和过程控制，侧重于计划和谋划，侧重于总体的统筹和协调的。遗憾的是，在企业中，我们更多地是关注一个人解决了什么问题，而没有关注一个人如何避免了问题，因为前者更容易被人发现工作，

而后者的工作更多是“隐形”的，但企业恰恰是更需要后面的这种人才，因为后面的人才避免了企业的损失，建立了企业“预防胜于检查”的良好工作思路和工作机制。

2、专业化人才是当前社会经济形势下的企业管理和项目组织的中坚力量。

目前的企业面临中标价低、回款率低的恶劣经营环境，突破困境的一个重要是途径是依托专业化人才致力于提升效率，通过提升效率，可以提高劳动生产率，降低生产和资源损耗，但惟有专业化人才才能使提高效率成为可能。因为专业化人才可以快速、有效地决策，可以准确、平稳地推动项目进展，可以严谨、科学地完成项目结算，避免了不可要的资源损耗和管理损耗。

3、专业化人才是企业从劳动密集、管理粗放型转型至知识密集、管理精细型的重要力量。

现代管理的原理已经告诉我们，成本绝对不是工、料、机的简单累加，成本的本质是技术。在成本实际发生之前，大部分成本便已经被锁定。一旦设计（施工）方案确定，很难再改变成本发生的数额。对于多数产品（项目）而言，一般65%的成本在设计（方案设计）阶段已经确定了，20%的成本在产品（项目）生产过程中形成，另外15%的成本才是生产管理所能控制的。现代企业成本管理应该包括成本避免（Cost Avoidance）和成本控制(Cost Control)两个层次。成本避免属于成本管理的第一层次，要求消除一切可以避免的成本发生，而成本控制则属于成本管理的第二层次。企业成本管理重点是成本避免，在这个基础上，对于不可避免、一定要发生的成本再进行有效的控制。成本避免是一个技术问题，成本控制则是一个会计问题。

在目前这种中标价低、回款率低的经营环境下，提升企业的专业化管理水平是重要的途径，不管企业的产品如何转型，形成企业的精细化管理能力是怎么也绕不过去的问题。这也是很多企业，特别是成长期的企业越来越重视管理的根源。根据公司的资源条件，公司的发展方向一定是专业化生产+精细化管理。

4、专业化人才、专业化管理是企业发展的必经之路。

很多公司项目进展缓慢，导致这种问题的症结是“公司官僚症”，主要问题是由公司决策缓慢、资源配置不充分、部门协调机制不顺畅、公司职能不完整等原因造成的。项目没指令、没资源，无法开展工作；公司部门由于没有信息反馈

和基础数据无法做出决定，突出的问题是项目“管得太死”，公司效率太低，由于管理效率降低造成的资源损失是不好估算的。解决和解决思路：（1）职责分配体系。

主要的问题职责界定模糊，没有分清楚主责部门与参与部门的职责边界，没有明确一个部门中，不同层级的人员分别应承担怎样的职责。当然，对公司来说，最主要的问题是职能缺失，包括统计、核算、成本、安全、风险等职能。

（2）决策机制。

好的决策机制应该是能够让相关人员都能够有意愿，且有机会充分的表达其意见和主张。而让具体承担责任，有足够能力和精力做决策的人来进行决策。很多企业过度的担心员工的道德风险，其实这可以通过建立良好的信息反馈机制，以及设置可靠的审计监察机制来解决。而不应该因为古板的决策机制而导致企业运营效率低下。公司关注投入，其实更应该关注产出，人均产值量的指标往往是可靠和有效的，所以我们可以用资源买时间，但这笔帐要算好。

（3）适度的授权和集权。

当企业小的时候，管理的人员不多，管理的深度也不深，管理幅度也不广，企业管理者完全有能力和时间对企业的所有重要事情进行管理，基本上企业所有重要的事情都可以发起和掌控，对业务的进展和流程都一清二楚，有时候还免不了身先士卒，捋起袖子自己动手。

但是，当企业的业务范围广了，业务流程长了，管理跨度也大了，关键节点多了，在这种情况下，不论从时间、精力、体力和能力等方面来说，企业管理者都不再可能像企业“小”的时候那样事无巨细，什么都管。这个时候，管理上应采取适当的授权和集权。

当然，管理者的授权不是让管理者做甩手掌柜，什么都不管；更不是让管理都把权力都授出去，自己被架空。授权的目的是让合适的人在合适的位置上，拥有合适的权力去做正确的决定，从而获得满意的结果。而管理者则可以通过授权，减轻自己的压力，腾出自己的精力，有更多的精力和时间去考虑企业发展的战略问题，而不是解决微观细节的问题。

不过，要形成良好的责权体系，要有称职的人，既要授予责任，又要加强监