施工企业的人才战略

施工企业的人才战略的再思考
（一）市场竞争，最终是人才的比拼
在企业的发展过程中，最重要的因素是人。

人是名副其实的第一生产力，先进的技术、设备都得由人运用才会创造价值。

因而任何轻视员工，不重视员工发展的企业，要谋求发展并获得稳定的市场竞争力，都是不可能的，那只能是缘木求鱼。

人是第一生产力，市场竞赛得靠人来竞争，竞争的任何活动都得由人来实施完成。

也只有人的素质充分高，能力充分强，积极主动性充分大，有热情耐心，有牺牲精神，人人都最大限度地为企业发展作贡献，企业才能在市场竞争中所向无敌。

微软公司是因为有微软员工才优秀，联想也因为有联想员工才辉煌。

所以，一个企业想成为一个杰出的企业，就必须从杰出员工的造就入手。

（二）有人者输不久，无人者赢不长
把《增广贤文》中的一句话所蕴涵的哲理转换运用到企业发展上来，那就是“有人者输不久，无人者赢不长”。

有人是指企业广泛地凝聚了有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神的员工。

企业如果没有凝聚足够多的有能力素质并对企业组织具有足够高的忠诚度的员工，那么这种企业是不可能实现长久稳定发展的，赢就赢那么一下子。

（三）专业化人才是企业提升专业化生产和管理能力，增强企业竞争力的惟一和重要途径。

1、专业化的人才侧重于事前预防和控制。

目前，很多企业企业效率低下、生产组织方式落后的一个重要方面是人才的专业化程度不足。

公司不乏专业化的“人员”，但没有成为专业化的人才。

企业更多的侧重于被动管理，事后补救，秋后算账和盖棺论定，所以造成了资源的极大浪费。

专业化人才一定是侧重于事前控制和过程控制，侧重于计划和谋划，侧重于总体的统筹和协调的。

遗憾的是，在企业中，我们更多地是关注一个人解决了什么问题，而没有关注一个人如何避免了问题，因为前者更容易被人发现工作，
而后者的工作更多是“隐形”的，但企业恰恰是更需要后面的这种人才，因为后面的人才避免了企业的损失，建立了企业“预防胜于检查”的良好工作思路和工作机制。

2、专业化人才是当前社会经济形势下的企业管理和项目组织的中坚力量。

目前的企业面临中标价低、回款率低的恶劣经营环境，突破困境的一个重要是途径是依托专业化人才致力于提升效率，通过提升效率，可以提高劳动生产率，降低生产和资源损耗，但惟有专业化人才才能使提高效率成为可能。

因为专业化人才可以快速、有效地决策，可以准确、平稳地推动项目进展，可以严谨、科学地完成项目结算，避免了不可要的资源损耗和管理损耗。

3、专业化人才是企业从劳动密集、管理粗放型转型至知识密集、管理精细型的重要力量。

现代管理的原理已经告诉我们，成本绝对不是工、料、机的简单累加，成本的本质是技术。

在成本实际发生之前，大部分成本便已经被锁定。

一旦设计（施工）方案确定，很难再改变成本发生的数额。

对于多数产品（项目）而言，一般65%的成本在设计（方案设计）阶段已经确定了，20%的成本在产品（项目）生产过程中形成，另外15%的成本才是生产管理所能控制的。

现代企业成本管理应该包括成本避免（Cost Avoidance）和成本控制(Cost Control)两个层次。

成本避免属于成本管理的第一层次，要求消除一切可以避免的成本发生，而成本控制则属于成本管理的第二层次。

企业成本管理重点是成本避免，在这个基础上，对于不可避免、一定要发生的成本再进行有效的控制。

成本避免是一个技术问题，成本控制则是一个会计问题。

在目前这种中标价低、回款率低的经营环境下，提升企业的专业化管理水平是重要的途径，不管企业的产品如何转型，形成企业的精细化管理能力是怎么也绕不过去的问题。

这也是很多企业，特别是成长期的企业越来越重视管理的根源。

根据公司的资源条件，公司的发展方向一定是专业化生产+精细化管理。

4、专业化人才、专业化管理是企业发展的必经之路。

很多公司项目进展缓慢，导致这种问题的症结是“公司官僚症”，主要问题是由公司决策缓慢、资源配置不充分、部门协调机制不顺畅、公司职能不完整等原因造成的。

项目没指令、没资源，无法开展工作；公司部门由于没有信息反馈
和基础数据无法做出决定，突出的问题是项目“管得太死”，公司效率太低，由于管理效率降低造成的资源损失是不好估算的。

解决和解决思路：（1）职责分配体系。

主要的问题职责界定模糊，没有分清楚主责部门与参与部门的职责边界，没有明确一个部门中，不同层级的人员分别应承担怎样的职责。

当然，对公司来说，最主要的问题是职能缺失，包括统计、核算、成本、安全、风险等职能。

（2）决策机制。

好的决策机制应该是能够让相关人员都能够有意愿，且有机会充分的表达其意见和主张。

而让具体承担责任，有足够能力和精力做决策的人来进行决策。

很多企业过度的担心员工的道德风险，其实这可以通过建立良好的信息反馈机制，以及设置可靠的审计监察机制来解决。

而不应该因为古板的决策机制而导致企业运营效率低下。

公司关注投入，其实更应该关注产出，人均产值量的指标往往是可靠和有效的，所以我们可以用资源买时间，但这笔帐要算好。

（3）适度的授权和集权。

当企业小的时候，管理的人员不多，管理的深度也不深，管理幅度也不广，企业管理者完全有能力和时间对企业的所有重要事情进行管理，基本上企业所有重要的事情都可以发起和掌控，对业务的进展和流程都一清二楚，有时候还免不了身先士卒，捋起袖子自己动手。

但是，当企业的业务范围广了，业务流程长了，管理跨度也大了，关键节点多了，在这种情况下，不论从时间、精力、体力和能力等方面来说，企业管理者都不再可能像企业“小”的时候那样事无巨细，什么都管。

这个时候，管理上应采取适当的授权和集权。

当然，管理者的授权不是让管理者做甩手掌柜，什么都不管；更不是让管理都把权力都授出去，自己被架空。

授权的目的是让合适的人在合适的位置上，拥有合适的权力去做正确的决定，从而获得满意的结果。

而管理者则可以通过授权，减轻自己的压力，腾出自己的精力，有更多的精力和时间去考虑企业发展的战略问题，而不是解决微观细节的问题。

不过，要形成良好的责权体系，要有称职的人，既要授予责任，又要加强监
督，这里说的“监督”不是“提防”，而是公司责权体系形成的制度约定，从而保证权力的正常和高效使用。

关于授权和集权，我的建议是：
①适度加大项目部的权限。

目前，公司的管理机制是公司职能太集中，但公司又缺乏人员，且精力太有限，导致很多事情是“有心无力”，而项目上则可能是“有力无心”，因为公司的管理机制不需要项目上多想。

这种管理方式，把项目管理中最有活力的部分给桎梏了，把最活跃的思想给封锁了，并且形成了项目管理和公司管理间的严重错位，这种错位管理只能权宜之计，是应付，严重点说是饮鸩止渴，对公司的发展是极为不利的。

我的方法，可以采取以任务目标制为主要方式的对项目部适度授权。

②尽早尽快地完成公司的职能体系。

职能不缺失，管理才会有层次，才不会错位。

错位管理对公司和个人来说，即使完成了工作，但任何一方都没有受益。

有研究表明，企业很大一部分资源损耗，不在事上，不在人上，而在组织部门间的缝隙里。

总之。

管理的最终目的绝对不是一大堆规章制度和管理规定，管理的结果一定是以提高效率为目的的精兵简政。

（四）加强公司人才战略的途径和方法。

总体的措施有三：
（1）激励员工发展，让员工自我约束，把岗位工作做得更完满；
（2）让员工有出头的机会；
（3）要根据员工的个人实际，用其所长。

1、用人力资本的角度定位人才。

在企业中，工资不仅仅是成本，更是资本，对人力资本的长期投入将能够带来更高的回报；重科技才能产生技术创新，加速生产率的提升，实现社会财富更大规模的创造，形成巨大的储蓄，最终带来更大的市场规模和更多的效益。

低素质的员工是负债，高素质的员工却是资产，这个道理美国人早在19世纪就搞明白了，日本也从明治维新时代就开始实施全民教育。

我们必须看清战略上短视的严重后果，如果现在不痛下决心向公司人力资本投入的话，人员素质这笔沉重的负债，将会在未来以利滚利的方式加倍赔偿。

2、加强人才的识别和考核。

（1）新员工的识别、培养和考核。

为了增强员工的专业知识水平和提高员工的专业技能，营造公司学习型、竞争型的工作氛围；同时，促进公司人才识别和培养体系的完善，引导员工的职业发展规划，公司计划在2012年底（具体时间另行通知）举行2011－2012年应届毕业生和2012年实习生测量技能考核。

考核的目的是“磨练员工能力，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加新能力，在无保证的职业市场，获取有保证的竞争力”（美《如何使员工热爱公司》），同时，在“公司工作期间，你将受到不断挑战，你能不断学习和进步，这段职业生涯，使你在当地，甚至在全世界的人才市场上有竞争力，有很高的市场价值”（《管理革命》）。

公司愿意提供员工施展才华的舞台，同时也淘汰甘于平庸的后进者；员工也需要得到组织的欣赏和其他人的认同，公司将逐步导入职业素养量化，实现组织能力提升和员工职业发展互惠双赢的状态。

2012年9月份已完成了《二0一二年度工程测量技能考核竞赛策划书》，明确了考核项目、考核人员和考核方法。

（2）持续做好人员月度总结和员工转正考核工作。

员工的月度考核是一种机制，是一种规范化的机制和量化考核的机制，可以考核员工的月度工作以及纪律意识、合作和团队意识和规范化意识。

这应该是公司持续不断坚持的工作制度。

通过考核，还可以发现员工的工作态度、工作质量和工作能力，为员工的培养提供基础数据并为高效工作氛围的建立创造条件。

员工的转正考核包括转正总结、转正面谈和转正笔试等环节，加强员工的学习力、创造力和竞争力。

公司的人力资源环境绝对不能是死水一潭，必须注入活力，绝对不允许浑水摸鱼者和南郭先生滥竽充数。

（3）中层管理人员的履职考核。

10月份要制定中层管理人员的年度考核问题。

通过考核实现公司能者上、平者让和庸者下的用人机制。

公司要发展，必须要有自己的核心团队和核心力量。

听话的不一定是核心，好使的才是核心，这两种人都可以用，但要区别对待。

公司肯定要起用能给企业创造价值的人才，逐步实现公正地识人、用人和尽人的体系。

（4）加强部门和人员间的融合和整合。

坚持召开部门例会、工程合约工作会议、项目专题会议和GA1申报工作会议，加强员工的职业引导和培养，加强部门间的融合和整合，逐步解决部门割裂、信息不畅和人员工作独立的企业问题。

（5）逐步建立和完善公司以绩效考核为目的的薪酬体系。

一个公司不可能不建立和完善薪酬体系，合适的薪酬体系会促进效率的提升和组织的稳定。

10月份的一个主要工作是结合人员考核和培养，继续完善公司的薪酬体系。

第二部分知识型员工的管理
员工的管理一直是所有企业头疼的问题，公司这几年员工的稳定度较差，年年招人，又年年无人可用，这是一个怪圈。

这种现象若再持续下去，一方面影响企业的生产，另一方面又影响企业的社会信誉，更别说管理上台阶，向管理要效益的问题。

这个问题，一定要解决，一定不能出现恶性循环，否则，企业的管理将难以为继。

那出现这个问题的深层次原因是什么呢？——原因当然是多方面的，但根本原因是对员工的定位错误，错将知识型员工当作劳动型员工来进行管理。

知识型员工即那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人，他们有着与体力劳动者不同的工作特征与需求。

公司早期的员工多为劳动型员工，但随着公司的发展，陆续招聘的大学生或社会人才多为知识型员工。

知识型员工作为专业人员，具有自身所特有的专业理念、专业精神、专业知识、专业能力、专业智慧等，他们热爱和忠诚于其所从事的专业或职业，但又有对组织依存度低、忠诚度低、流动较为频繁的倾向和特征。

他们的忠诚感主要是针对自己的专业而不是企业组织，他们加入某个企业是出于自身的选择，而不是被迫的。

因此, 他们是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值，他们就可能另谋出路。

这种情况，在今年年初，一些员工找到我，需要明确岗位、需要社会认
同、需要获得专业知识和专业发展等方面得到了印证。

其实，相对于薪酬，员
工对岗位的需求和专业上发展更为强烈。

说白一点，他们说，又没学到东西又
没挣到钱，肯定不愿意。

这种情况，对于毕业二、三年的大学生尤为突出，因
为这个阶段的大学生，已经基本建立了职业规划和方向，如果感觉企业不适合自己，肯定会选择跳槽。

申玉波、陈文佳、李贤芳等员工的离职背后肯定存在深层次的原因，一定不会完全是外地员工回地方发展的问题。

毕业二、三年的员工离职，对于企业来说是很尴尬的事情，一方面企业需要用人的时候用不上，另一方面，老员工的离职会对既有人员造成情绪影响。

因此，随着企业和社会的发展，公司面对的管理对象已经发生变化了。

一个客观的现实，从2012年开始，已经有90后的毕业生步入社会，他们的社会需求怎么会和以前的60后、70后或者是普通的工人一样呢？我们需要的不是
改变社会，而是顺应社会，建立公司的“留人”机制，在社会形势下谋求企业发
展的最有利因素。

那么，这个问题，如何解决呢？说简单也很简单，重要的有以下几个方面：
一、转变认识，建立企业和员工之间的契约关系。

基于企业发展历程中长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，我们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等典型的原发展模式中的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。

其实，对于知识型员工，岗位一定不是企业恩典和施舍来得，也不是员工被动索取来的。

企业和员工之间应该是一种平等的契约关系，是一种提供智力输出和脑力劳动，同时获得劳动报酬的关系。

你可以规定工人二小时把现场清理完，这是针对劳动型员工的管理；但你如果说，你把方案二小时做出来，针对知识型员工，这种方式显然是不恰当的。

企业可能会说培养了员工，但知识型员工也会说，企业影响或制约了自身发展。

这点对于劳动型员工是不存在，劳动型员工更多关注的是自己的劳动报酬是否兑现。

知识型员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。

知识型员工受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如他们视野开阔，有强烈的求知欲，学习能力较强，知识层面宽泛，以及其他方面的能力素养。

与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。

特别是掌握着特殊专业知识和技能知识型员工，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

因此，对于知识型员工，约束和
压制肯定是不会起到正面作用的。

所以，不要把企业和员工的关系看作是简单的劳资关系。

企业应该把建立一种以人为中心的企业文化作为重要工作，在实际管理中，强调把人看成第一位的资源，给予他们成长、发展的机会，使他们为企业做出贡献的同时，也感受企业对自己的关注和培养。

二、正确对待员工流动和员工流失。

员工流动和员工流失是不一样的。

合理的流动（是在一定的比率内合理的变化数量）对企业而言是正常的, 而流失对企业而言则是不利的。

1、对工作绩效的影响。

知识型员工的流失对企业工作绩效的影响是必然存在的。

这包括两个方面，一是员工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的工作效率低下的损失。

二是在该职位空缺阶段造成的潜在收益的损失。

因为知识型员工本身具有一定水平的技能和工作经验，他们在工作岗位上往往占有非常重要地位，他们的离职肯定会造成一定的经济损失，并且这种损失难以弥补，直至延续到接替者能充分胜任为止。

2、对内部凝聚力形成的干扰。

知识型员工的流失会影响其他在岗人员的工作情绪，引起他们对公司的不满和抱怨。

他们离职后，会导致整个群体工作效率的下降，甚至产生离职的想法和行为，影响了整个公司的氛围。

企业发展不能不培养人才，因此，应合理控制流动，尽量避免流失。

三、建立相对完善的薪酬水平。

薪酬是企业对员工为企业做出的贡献所付给的相应的回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平的交换。

一个完善的薪酬管理制度可以能够保证知识型员工及其家庭的基本生存需要和员工的自我发展需要，有助于员工获得生活的安全感，发挥工作的积极性，也可以使员工增强对公司的信任感和依恋性，形成良好的组织文化氛围。

在建立完善的薪酬制度时要注意薪酬水平要符合市场的潮流，要与当地的经济发展水平相一致，低于市场行情的薪酬会使企业缺乏留住知识型员工的竞争力，而高于市场行情的薪酬又会增加企业成本。

另外，还要特别注意薪酬水平的内部公平性，“薪酬资的内部公平”的重要性在某种程度上超过了“薪酬的外部竞争性”。

这是因为在一个相对小的团队中，人们更容易产生不平等的感觉。

一旦出现这种情况，
不但影响了员工之间的关系，而且也会影响到整个项目团队的协作和公司的收益。

公司目前的薪酬走入了误区，说薪酬就是涨工资，这显然背离了薪酬的目的。

薪酬一定要有肯定和激励的功能，事实证明，脱离了两点，再高的薪酬也
是失败的。

薪酬目前是公司的一个“雷区”，不好碰，但必须还得“趟”过去。

公司目前的薪酬设计，需要加强的是：
1、建立基于人员特点的薪酬结构设计。

包括学历差异、工龄差异、专业程度差异和岗位差异等。

2、增加薪酬的透明度和稳定度。

基于我对公司员工的了解，员工对薪酬并无过高的期望，但要增加透明度和稳定度。

透明度是说到底可以收入多少，让
员工心中有数，员工如果不知道一年到底能挣多少钱，肯定会增加不安全感而
影响工作付出。

稳定度是说，不能让员工绩效影响薪酬标准。

如果员工不称职
或工程失误，可以处罚，而不是降低工资标准，当然降薪也一种处罚手段，但
一般伴随着岗位调整了，就是说，你别干这个活了；如果员工表现优异，可以
增加奖金，而不是增加薪酬。

薪酬就是薪酬，太多额外的功能无法承担。

公司
目前的薪酬设计中很难实现效益工资的部分，如果拿员工工资说事，员工肯定
心里犯合计。

从2012年和2013年初离职的李贤芳、冯宏、卢明等员工情况来看，仅靠
工资来约束和限制员工的做法是不可行的，也做不到；相反，还在员工中以及
社会上造成不良的信誉影响。

3、薪酬设计中，多关注“酬”的部分。

“酬”是指福利和补贴的部分。

对于企
业管理来说，“酬”更容易激励员工，小恩小惠其实更感人。

四、制定完善的、让员工看到希望的人力资源管理系统
这个系统包括每年的人员招聘计划、培训计划、员工晋级规定、员工激励
政策，鼓励员工献计献策，参与其中，使员工从一个消极的被管理者转变为一
个积极的合作者，从意识上转变自己的“打工者”概念，把企业的事当成自己
的事来做。

对于企业的人力资源管理，一定不是给员工多少钱让他们干多少活，一定
是让员工自觉地额外付出。

我们不是榨取员工，而是尊重员工后的必然回报。

如果员工不把工作当回事或者失去激情，他们又如何能够创造更多价值呢？付
出也一定是主观愿意，而不是被动选择。