流程改善工具

胡瓜 1台连线机
右手
单位时间 分析 符号 叙述因子 No
No
c
叙述因子
取出报表
符号
分析
1-1Pp
单位时间
30
加总
加总
15 检查及纪录机台之参数: a 检查及纪录参数
X5K&S 333
1915
!
b移至下一台(2leg+3st.+1leg) 16 放回填写完成之报表: a 至第一台K&S(1lg+13st.+2lg) b 放回报表 103+30 133 40 1-1Pp+1leg 10+30+10 50 173
第七章 预算编制 第八章 绩效管理 第九章 决策管理
目 标 达 成
IV. 成本改善
第十章 价值分析 (VA/VE) 第十一章 成本减半 (VRP) 第十二章 流程改善工具 标准化
I. 成本概论
第一章 成本管理 之思维 第二章 成本管理 基础与理论 第三章 数量与作业 基础成本制度
摘要
人们老化生病要找医师诊治;企业也一样,为了永续经营, 人们老化生病要找医师诊治;企业也一样,为了永续经营,若是老化生病了 就要立刻诊治.成本管理专家恰似企业内的医生, ,就要立刻诊治.成本管理专家恰似企业内的医生,可以为企业的永续经营 把脉与诊断. 把脉与诊断. 企业生病的原因主要还是流程出问题.新的流程改善技巧有: 企业生病的原因主要还是流程出问题.新的流程改善技巧有:企业流程改造 ,跨组织改造,刚好及时生产管理,跨功能团队,供应链管理,与绩效连接 跨组织改造,刚好及时生产管理,跨功能团队,供应链管理, 的酬赏给付,员工能力评量, 经济附加价值」 平衡计分卡」 的酬赏给付,员工能力评量,以「经济附加价值」或「平衡计分卡」为标准 的绩效考核,顾客∕供应商夥伴关系等等,不胜枚举. 的绩效考核,顾客∕供应商夥伴关系等等,不胜枚举. 但是,最基本而且最常被使用的流程改善技巧必须先透彻了解, 但是,最基本而且最常被使用的流程改善技巧必须先透彻了解,包括工业工 程七大手法,品质控制七大工具与六标准差. 程七大手法,品质控制七大工具与六标准差.这些扎根於工业工程领域中的 流程改善知识与技巧是发展最早,也最成熟的工商业科学知识, 流程改善知识与技巧是发展最早,也最成熟的工商业科学知识,以合理化与 舒适化的方法来改善工作的品质及效率,降低成本,增加企业的利润. 舒适化的方法来改善工作的品质及效率,降低成本,增加企业的利润. 此外,还有许多耳熟能详的流程分析手法如:8D, QC8大步骤 大步骤. 此外,还有许多耳熟能详的流程分析手法如:8D,与QC8大步骤.至於六标准 虽然是1980年代发展出的管理手法,它不只是一套工具, 1980年代发展出的管理手法 差,虽然是1980年代发展出的管理手法,它不只是一套工具,更是企业转型 的方法更是一项经由沟通,培训,领导,团队, 的方法更是一项经由沟通,培训,领导,团队,合作并以顾客为中心所共同 驱动的方法.因此,本书将六标准差列入成本改善教材, 驱动的方法.因此,本书将六标准差列入成本改善教材,以增广大学生的流 程改善知识. 程改善知识. 以PDCA管理循环为基础的现场改善活动,是当代流程改善的主流方法,受过 PDCA管理循环为基础的现场改善活动,是当代流程改善的主流方法, 管理循环为基础的现场改善活动 管理训练的大学毕业生应该具备此一基本素养. 管理训练的大学毕业生应该具备此一基本素养.
双手法
又称双手操作法,一般简称双手法. 又称双手操作法,一般简称双手法.以图表的方式纪录操 作者双手或足的动作过程并藉此纪录来做进一步的分析与 改善. 改善. 双手动作纪录方式
双手动作分析表
活动简述:
焊线机检验改善
部门: 生产线 档案编码: 作者: 备注:
左手
Jul-2005 日期: 页数: : 3/3
工业工程七大手法
动改法 防错法 五五法 双手法 人机法 流程法 抽查法
动改法
完整的名称是动作改善法,一般简称动改法. 完整的名称是动作改善法,一般简称动改法.动作经济原 则由法兰克.吉尔布斯夫妇(Frank B.Gilbreth)首先提 则由法兰克.吉尔布斯夫妇( B.Gilbreth) 出,他们最重要的贡献是在於他将人的基本动作分析出来 ,这些基本动作被他称为「动素」(therbligs),如搜寻 这些基本动作被他称为「动素」(therbligs),如搜寻 」(therbligs), 寻找,移动,准备,握取等动作, ,寻找,移动,准备,握取等动作,透过将动作加以细微 分解之后,他能够将工作有效率的改善( 分解之后,他能够将工作有效率的改善(Gilbreth, 1911; 1917). 1917). 此外,吉尔布斯夫妇为了记录各种生产程式和流程模式, 此外,吉尔布斯夫妇为了记录各种生产程式和流程模式, 制定了生产程式图和流程图. 制定了生产程式图和流程图.这两种图至今还都还被广泛 应用.他们除了从事动作研究以外, 应用.他们除了从事动作研究以外,还制定了人事工作中 的卡片制度——这是现行工作成绩评价制度的先驱. ——这是现行工作成绩评价制度的先驱 的卡片制度——这是现行工作成绩评价制度的先驱. 总之,动作经济原主要是从实际经验分析而来, 总之,动作经济原主要是从实际经验分析而来,以省力动 省时动作,动作舒适与动作简化等手法, 作,省时动作,动作舒适与动作简化等手法,配合时间研 究方法,将使流程改善更为实用. 究方法,将使流程改善更为实用.
品质/交期与成本
品质与交期之关系 品质与成本之关系 交期与成本之关系
管理作为
改善品质以缩短交期 品质管理 改善品质以降低成本 品质管理 缩短交期以降低成本 交期管理 降低成本以提升竞争优势 成本管理 保证安全以确保竞争优势 安全管理
管理两种
流程改善手法
工业工程七大手法( 工业工程七大手法(industrial engineering ; IE 7 tools) tools) 品质控制七大工具( tools) 品质控制七大工具(quality control; QC 7 tools) 六标准差( 6σ) 六标准差(six sigma quality; 6σ)
Байду номын сангаас
17
移至下一AAL的起始点: 1leg+12st+1leg+2st.+1leg 145+10X3 175
175
总时间 : 备注: 1) 1 V.U. = 0.001 min.
15915
V.U. =
15.92
min./5K&S in 1 AAL
人机法
又称为人机配合法,一般简称人机法. 又称为人机配合法,一般简称人机法.以图表的方式纪录 操作人员与设备间的关系并藉此进一步做分析与改善. 操作人员与设备间的关系并藉此进一步做分析与改善.
基本概念(3)
费德列克泰勒(Frederick Taylor)对於工业工 费德列克泰勒(Frederick W Taylor)对於工业工 程技术与管理方法的贡献,早已被许多学者公认, 程技术与管理方法的贡献,早已被许多学者公认, 并尊为「科学管理之父」 并尊为「科学管理之父」或「动作与时间研究之父 」,也可以尊为 成本管理之父」, 也可以尊为「 」,因为动作与时 」,也可以尊为「成本管理之父」,因为动作与时 间均与成本攸关,透过成本的降低, 间均与成本攸关,透过成本的降低,达成劳资双赢 的结果
防错法
又称为防愚法,即是防止愚笨的人做错事情之义, 又称为防愚法,即是防止愚笨的人做错事情之义,也就是 连最愚笨的人也不会做错事情的设计.狭义的说,如何设 连最愚笨的人也不会做错事情的设计.狭义的说, 计一个东西使错误绝不会发生.推而广之, 计一个东西使错误绝不会发生.推而广之,如何设计一个 东西而使错误发生的机会降至最低的程度.具体而言,防 东西而使错误发生的机会降至最低的程度.具体而言, 错法为: 错法为: 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造( 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造(不需要注 意力). 意力). 具有外行人来做也不会做错的构造(不需经验与直觉) 具有外行人来做也不会做错的构造(不需经验与直觉) . 具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造( 具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造(不需要 专门知识与高度的技巧). 专门知识与高度的技巧).
五五法
又称为5W1H法 又称为5W1H法,5×5何法或称质疑创意法 5W1H 所谓5W是指: 所谓5W是指: 5W是指 何处,在什麼地方, 空间. WHERE 何处,在什麼地方,~空间. 何时,在什麼时候~时间. WHEN 何时,在什麼时候~时间. 何者是什麼东西/ 生产对象. WHAT 何者是什麼东西/事~生产对象. WHO 何人,是什麼人做~生产主体. 何人,是什麼人做~生产主体. 为何,为什麼如此. WHY 为何,为什麼如此. 如何,用什麼方法. HOW 如何,用什麼方法. 因为这5个字母的开头均为"W"所以称之为" 因为这5个字母的开头均为"W"所以称之为"5W" 所以称之为 所谓1H是指" 所谓1H是指"HOW" 1H是指 5W1H是一个探讨问题质疑的技巧, 5W1H是一个探讨问题质疑的技巧,"5×"是同样的"5W1H"最好要问 是一个探讨问题质疑的技巧 是同样的"5W1H"最好要问 次以上,才能将问题的症结发掘出来也就是打破砂锅问到底的精神. 5次以上,才能将问题的症结发掘出来也就是打破砂锅问到底的精神.
人机配合分析表
作业: 焊线作业 P ro d u c t : Q F P /L Q F P 人员 设备 加总 制程: 焊金线 人员 设备 加总 设备: K&S 焊 线 机 速度: 2 0 千 颗 /天 /线 人员 设备 加总 人员 设备 加总 人员 方法 时间 效率分析 现况 分钟 1350 1350 2700 使用时间 200 275 475 为使用时间 1150 1075 2225 使用率(℅) 1 4 .8 1 2 0 .3 7 3 5 .1 9 K&S 焊 线 机
Ch 12. 流程改善工具
VI. 未来发展
第十三章 成本管理之未 来发展
做对事情) 策略性规划(做对事情)
第十四章 运筹产业之成 本管理课题
做好事情) 营运合理化(做好事情)
II. 成本企划
第四章 目标成本与 价格制定 第五章 年度营运计划 与技术资料 第六章 建构技术成本
目 标 设 定
III. 成本维持
基本概念(2)
及时库存管理 全面品质管理 跨功能团队 供应链整合 包含卖方管理库存及协力规划与预测 绩效酬赏 员工能力评量 EVA) 以「经济附加价值」(economic value added; EVA)或「 经济附加价值」(economic 」( 平衡计分卡」( 」(balanced BSC) 平衡计分卡」(balanced score card; BSC)为标准的绩 效考核 顾客∕ 顾客∕供应商夥伴关系
大纲
基本概念 基本概念 降低成本工具 降低成本工具 改善品质工具 改善品质工具 六标准差 六标准差 问题与讨论 问题与讨论
基本概念(1)
企业再造 (reengineering the corporation; Champy & Hammer, 1993) : 「从根本上重新思考,并彻底重新设计企业的作业流程,以求在成 从根本上重新思考,并彻底重新设计企业的作业流程, 品质,服务与速度等重要的组织绩效上有巨幅改善」. 本,品质,服务与速度等重要的组织绩效上有巨幅改善」. 组织改造: 组织改造: 政府机构也追随企业改造的脚步,纷纷以「组织改造」为专题, 政府机构也追随企业改造的脚步,纷纷以「组织改造」为专题,从 新改造政府组织与行政程序,希望在行政成本,品质, 新改造政府组织与行政程序,希望在行政成本,品质,服务与速度 等重要的组织绩效上有巨幅改善,以求符合人民的期待. 等重要的组织绩效上有巨幅改善,以求符合人民的期待. 跨组织改造(X跨组织改造(X-engineering the Corporation; Champy, 2003) (X X"代表跨越组织间的界限,包括:股东,经理人,员工,顾客, X"代表跨越组织间的界限,包括:股东,经理人,员工,顾客, 代表跨越组织间的界限 供应商和夥伴.当组织将自身流程与其他企业的流程整合时, 供应商和夥伴.当组织将自身流程与其他企业的流程整合时,所有 的夥伴都能同心协力,有效地蜕变为多公司结合而成的经营集团, 的夥伴都能同心协力,有效地蜕变为多公司结合而成的经营集团, 实力远比单打独斗坚强. 实力远比单打独斗坚强.