第3讲 工程项目施工成本计划(一)

第3讲 工程项目施工成本计划（一）

PPT1各位，大家好！现在讲解第三讲 工程项目施工成本计划（一）

工程项目施工成本计划是成本管理的核心内容，也是做好“施工企业成本管控”最重要的工作之一，相关资料可参见第5章的。我们用两讲就相关内容进行探讨，这一讲包含四部分内容：

一是成本计划的概念；

二是编制成本计划的前提；

三是编制成本计划的难点与对策；

四是编制成本计划前期基础工作；

PPT2一、成本计划的概念

先让我们看看什么是“工程项目施工成本计划”：工程项目施工成本计划是企业通过对工程成本的计划与控制，分析中标预算收入与预控成本之间的差异，找到有待加强和控制的成本项，并提出改进措施，用于指导和管控项目实际成本的支出。是企业生产经营管理的核心组成部分，是企业通过管理挖潜、增收节支的重要手段，其目的是促进企业和项目健康的发展。成本计划属于事前管理。

成本计划的工作涵盖四个层次，一是公司层面负责标价分离的测算工作；二是公司与项目部签订《工程项目管理目标责任书》；三是项目部根据标价分离的结果和目标责任书编制具体指导项目部生产经营的《项目部实施计划书》；四是公司以成本计划为依据进行监控与考核。PPT3成本计划主要分为公司和项目两方面的流程，公司层面操作的工作主要包括从合同签订、交底、进行标价分离、下达工程项目管理目标责任书、根据责任书对项目考核等五个方面的工作，其核心内容是标价分离工作。项目层面主要包括项目部根据公司管控模式，编制项目部实施计划书，指导施工中的采购与生产。其核心是编制项目部实施计划书。

成本计划的编制内容包括两个方面，一是制定项目施工生产目标及资源计划，明确项目应完成的工期、质量、技术、安全等目标，并配套制定相关的施组方案、资源计划等；二是编制项目预控成本，明确项目应达到的成本目标。

PPT4预控成本的编制形式以三算对比为基础。三算对比是将中标预算收入、预控成本支出和实际成本支出进行两两比对。其目的就是把因公司经营行为造成的盈亏（即第一算）与项目管理造成的盈亏（即第二算）加以区分，这也是集约化管理和编制成本计划要达到的目标之一。

项目施工成本预控的模式，在方法上有过编制施工预算、施工图预算、标价分离、量价分离、计划成本、成本控制计划、项目策划等多种提法；在运用计划的形式上有过两算对比、三算对比、四算对比等多种提法，这些理念的内涵是一致的，出发点都是来自“先算后干”的管理思路，无非是过程控制的细化程度不同，在实践工作中，企业如果能够做到三算对比，就基本可以满足项目和公司层面的需求，对项目的成本状况做到心中有数。

在实际工作中，有可能会出现以下情况：某工程最终结算价100万元，预控成本支出105万元，实际成本支出102万元，站在公司角度上看，工程亏损2万元（100-102= -2），即第三算是亏损的。如果不考虑其他因素，站在项目角度上看，工程盈利3万元（105-102=3），即第二算是盈利的。因亏损不是项目部施工管理造成的，公司也应按管理目标责任书的约定对项目进行奖励，前提是项目预控成本应编制真实、准确。

PPT5二、编制成本计划的前提

工程项目成本管理“先算后干”的理念已经说了多年，但是很多施工企业并没有做到位，分析原因这里面存在着客观因素的影响，但更重要的是主观原因。要想执行好“先算后干、按计划进行施工”的管理原则，首先要强化企业管理层执行计划的决心，明确公司对项目的管控模式，其次才是解决编制中的技术难题，同时要建立独立的成本计划管控部门，只有把这几个方面的问题都解决好，才能使成本计划真正成为指导项目施工管理的宪法。编制成本计划的前提有以下几点：

一是企业管理层推行和坚持执行成本计划的决心是做好成本计划的根本动力和前提。

编制成本计划从某种意义上说是一项“阳光工程”，把收支放在明面上，监管层、操作层都要以此为依据进行管理，那么必然会和一些既得利益发生矛盾，如在价格谈判、厂家选用、直至“吃回扣”等问题上都会带来影响。即使没有既得利益问题，因编制和落实成本计划要贯穿于整个施工周期，必然会加大工作量，再加上成本计划是一项预测预控的工作，其结果本身就具有不确定性，如果没有最高层的坚持和决心，

企业上下各层面会拿各种技术上的困难敷衍这项工作，所以企业管理层长期的坚持是落实成本计划的根本保障。再有就是从管理本质上讲，再好的方法，人要不去执行，那么一切无从谈起，要想真正落实好成本管控，任何施工企业都要做好“不换理念就换人”的准备。

PPT6二是施工企业对项目部的管控模式是决定成本计划编制方法的前提条件。

施工企业对项目的管控模式一般采用的是集约化管理或授权管理的方式。两种模式的区别在于，采用“集约化管理模式”，应根据标价分离结果，公司下达实物量控制指标，项目部编制施工图预算，项目部承担的主要责任是对工程实物量的管控，资源的提供和价的控制由公司负责。采用“授权管理模式”，应根据标价分离结果，公司下达预控成本指标，项目部负责量、价及总成本的管控，公司以目标结果为导向进行监管。在实际工作中，两种模式是相互交叉的，没有绝对的集约或授权，只不过是各有侧重方向。但是无论采用何种管控模式，编制成本计划都是必要的。对现代施工企业而言，集约化管理是发展的方向，大型施工企业受管理覆盖面的影响，采用“公司、二级公司（或分公司）、项目部”三级管控模式的，也应采取分级集中的形式。为便于说明，本章采用集约化管理模式进行分析。

PPT7是建立与完善企业制度、流程与标准是编制成本计划重要的前提条件。

为编制和落实成本计划，企业需要建立《成本计划管理办法》，但重要的不是建立这个制度本身，而应全方位的建立和完善企业各项制度与流程。企业各业务系统的制度、流程与标准是编制成本计划的前提，更是企业管理的基础。

我们用预控成本中“现场经费”部分所涉及到的制度和标准举例说明，“现场经费”的预算收入基本采用按费率的方式计取，而实际发生的现场经费支出涉及十几项，中标收入数基本反映的是总额情况，对于编制分项成本计划参考性不强，而企业制度规定的费用控制标准，基本体现了企业内部的生产管理能力，做出来的计划贴近于企业真实现状。比如，某企业的文件规定某种类型规模的工程项目应配备管理人员15人，薪酬标准每人每月7000元，此工程工期为10个月，那么薪酬费用计划就能很快的编制出来，企业如果没有人员配备标准，工程依然要施工，人员要开支，那么就只能按项目情况一事一议，很可能造成项目间的费用不具备可比性。通过计划的编制，可以强化完善制度的需求，反过来促进企业管理。