管理会计案例

XI`AN TECHNOLOGICAL UNIVERSITY 课程设计报告
西安工业大学经济管理学院课程设计日志
案例六分权与监督
内部控制变革
【摘要】上鼎贸易公司是一家成立于2008年、专业从事进出口贸易的公司。

在成长阶段，上鼎贸易公司遭遇了应收账款比重增大、账龄增高的危机，企业营收质量连年下降，对公司的持续发展造成了严重威胁。

有鉴于此，上鼎贸易公司开展了以加强公司内部控制为核心手段的药方：分散股权结构、设立新的智能部门、建立ERP系统、加强年度审计，企图扭转颓势。

这些举措是否能够奏效，为探讨企业内部控制设计提供了一个宝贵的案例。

思考题：
1．企业在设计其组织结构和内部控制制度时应当集权还是分权取决于何种因素？
企业治理的集权制是指企业治理的权力集中在较高的治理层，实现指挥
的高度同一，下层没有决策权。

在企业治理中，集权这种形式看上去类似独裁型企业领导风格，人们对该种管理方式褒贬不一，其优点是：首先，能够全方面的控制子公司的财务行为，财务管理效率较高。

其次，便于在整个集团内实现资源共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内，通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。

同时，集权的缺陷也十分明显：首先，因决策信息不灵带来的低信息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性，也不利于调动下层职员的积极性、主动性，影响企业下层治理职员的培养；再次，由于决策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，大大降低了对市场的应对能力。

分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。

其优点是：企业的中下层有较多的决策权，上级的控制较少，且在统一规划下可以自主经营，实行独立核算。

但该种组织形式也存在缺陷：一是子公司之间的协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；二是由于财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。

企业在决定集权和分权的程度时，通常需要考虑的影响因素有以下几个方面：1、决策的重要性。

一般地，重要的决策应由高一层次的组织作出，不太重要的决策可以授权给下一级作出。

按此法各层级逐级授权。

2、政策的一致性要求。

组织内部执行政策的一致性越强，集权的程度就应越高。

这是因为，集权是达到组织一致性最直接、最容易的方法。

政策一致有利于企业组织的作业标准化、绩效可比化以及员工待遇的公平，不过这时候应注意，这同时也会在一定程度上限制组织的灵活性、创新性。

3、规模问题。

组织规模越大，决策的数目就越多，协调、沟通及控制也越困难，宜于分权；反之，则宜于集权。

4、企业的文化。

有的企业领导信奉集权的管理哲学，不愿放弃对职权的掌握，企业的集权程度就较高。

如果企业是由小到大、从内到外发展起来的，就往往表现出保持权力集中化的倾向。

而通过联合或合并而扩展起来的企业，一般会显示出职权分散化倾向。

5、主管人员的数量和管理水平（质量、素质）。

主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地分权；反之，应趋向集权。

有些企业往往通过培训等增强下级主管能力的方法，来提高企业的分权程度。

而职权分散本身也为培养更多的合格管理人才提供了机会和空间。

6、控制技术和手段是否完善。

如果上级没有有效的控制方法，即没有办法保证某项职权能够得到恰当运用的情况下，就不能授权。

通讯技术的发展、电子计算机的应用和统计方法、会计控制以及其他技术的改进，都有助于企业组织向分权化迈进。

信息化的好处在这里就可充分显现了。

7、组织的动态特征。

处于迅速发展中的组织，往往面临增长带来的许多复杂问题，要求分权程度较高。

而一些老的、相对完善或比较稳定的组织，一般趋向于集权。

当然，变动缓慢的企业的职权也不能过分集中，否则，将丧失组织创新和组织发展的活力。

8、环境影响。

影响分权程度的还有一些外部因素，包括经济、政治、文化等因素。

如果外部环境变化较快，职权可以分散些，便于企业更好地适应变化的需要；反之，则宜于集权。

此外，外部环境的恶化，如竞争加剧、经济萧条，常常促使企业集权，以便于加强领导，渡过难关。

总之，集权与分权相结合是企业存在的基本条件，不存在绝对的集权和分权，二者只有很好地结合起来，企业才能生存。

集权与分权相结合也是企业保持统一性和灵活性的客观要求。

只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领
导与指挥，实现对人财物等经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。

同时，也只有实行必要的分权，才能发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地作出决策。

集权与分权相结合也是二者互相取长补短的需要。

因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能使二者扬长避短，获得相辅相成的良好效果。

2.分权企业将如何控制其代理成本？
在现代企业管理过程中分权管理制度的建立，是有效的将权利下放实现管理有效推进的目的，同时也是实现科学管理的关键；在传统的企业管理过程中均是以集权管理为主，在企业成立初期权利就比较过分集中在几个或1个人的手里面，相当于企业的“代言人”，一般，任何事务都要经过权利执掌人才能最终确定；但经过了不断的管理实践，企业所有人逐渐明白，企业的运作并非只有一个人在处理各种事务，而是有机整体的协同配合才能达到最终想要的结果的。

企业分权管理是非常系统的管理实践，通过权利的有效配置达到管理的目的，重要的是权利的制衡和权利象征的赋予；只有完善了权利的划分，明确了组织结构的管理和层级的管理责任，最终才能达到企业发展的目的。

而代理成本是指因代理问题所产生的损失，及为了解决代理问题所发生的成本。

代理成本有下列：(1)监督成本；(2)约束成本；(3)剩余损失。

代理成本还指股东与经理人之间订立、管理、实施那些或明或暗的合同的全部费用。

所以，解决了代理问题就可以有效降低企业代理成本,提升企业价值,从而保护投资者的财务权益。

我国企业的代理问题有素质和能力、努力程度、管理层任期长短、在职消费、薪酬侵蚀利润、恶意再融资、过度投资或投资不足、风险偏好不同、内部人控制、社会责任等十大类。

不同的代理问题产生不同的代理成本,第三类代理成本是企业内部的分权(或放权)形成的,所以可称为分权代理成本。

此类代理成本主要包括超额在职消费或职务消费支出、超额薪酬支出、超额奖励支出、委派过失损失、不同层级之间沟通障碍产生的损失、下属怠工、逆向选择等给企业带来的损失。

分权企业要想控制其代理成本，则需要企业所有人根据本企业内部的具体运行情况，合理控制企业的超额在职消费或职务消费支出、超额薪酬支出、超额奖励
支出、委派过失损失、不同层级之间沟通障碍产生的损失、下属怠工、逆向选择等给企业带来的损失等各项费用支出，保护投资者的财务权益，从而达到降低企业代理成本,提升企业价值的目的。

3．从上鼎贸易公司的实际情况言之，为了解决其销售收入质量差、应收账款账龄高的问题，主要依靠专有知识还是一般知识？
根据上鼎贸易公司的实际情况来看，主要依靠的是专有知识，但同时也需要一般知识作为前提。

该公司应收账款比例占销售收入比重始终居高不下，应收账款账龄均值也逐渐增大，销售费用居高不下，严重影响了公司的盈利质量，为了解决销售收入质量差、应收账款账龄高的问题，应对应收账款持续恶化的问题。

企业管理人员拟在原有组织结构与管理体制的基础上适度地分权，并形成各层级互相监督、制衡的运行机制。

具体涵盖了四个步骤：一是完善公司治理结构，在公司总体框架下实现优化改进。

具体措施为改变持股结构、成立董事会、授予管理层股权。

二是优化组织结构、适当的职责分离，进而实现各部门之间的制衡与控制，从而提升组织的经营效率。

三是构建ERP系统，来降低各种信息在上鼎公司内部传递的成本，从而更好地支持管理决策。

四是编制年度审计计划，定期及不定期内部审计由内审人员依审计计划执行；专案性或其他临时性审计，由公司最高主管或其授权人指示办理。

同时将聘用权从管理层手中转移至董事会，加强内部审计部门的配合，建立外部审计和内部审计协调的有效机制，从而提高公司的经营效率，监督各项改革及制度的执行情况。

4.试思考并列举何种企业适合采取集权式的组织结构？
集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力的组织结构。

在战略管理中，集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。

集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。

若企业采取集权型组织结构，则需要企业管理层具有较高的管理水平，这样才
有助于企业更多地集中财权。

否则，财权过于集中只会导致决策效率的低下。

对于企业各所属单位来讲，企业各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之则相反。

企业各所属单位之间业务联系的必要程度是企业有无必要实施相对集中的财务管理体制的一个基本因素。

只有当企业掌握了各所属单位一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，企业才有可能通过指派较多董事去有效地影响各所属单位的财务决策，也只有这样，各所属单位的财务决策才有可能相对“集中”于企业总部。

同样，各所属单位的积极性对企业的财务管理体制非常敏感，即越集权，各所属单位积极性越弱，则应采用分权型财务管理体制。

5．如何评价上鼎贸易公司设立ERP系统的举措？
上鼎贸易公司利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流一起来进行管理，把客户需要和企业内部经营活动以及供应商的资源整合在一起，它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。

此举措缩短了周转时间，物流与资金流的集成，加强物料和生产管理，模拟不同市场状况对生产管理、能力需求管理、物料采购管理等工作的影响；增强企业对经营环境改变的快速反应能力；实现管理层对信息的实时和在线的查询；完善了营业管理体制，从接受客户订单到成品交运、应收账款回收，整个营业事务的处理均纳入电脑，以取代人工，从精简作业发挥管理功能来讲，只要在受订阶段，将订单内容输入计算机，则客户授信限额的管制、售价的查核、交期管制、出货通知、交运单及销售发票的开立，应收账款的立账，对账单的制发、运费的计算、客户缴交货款票据后的完账，逾期货款的催收等整个事务流程均可由电脑依据已建立的数据文件及一次输入的订单数据，做迅速而适当的处理与管制。

为企业决策提供更加准确、及时的财务报告；及时提供各种管理报告、分析数据；系统本身具有严格的内部控制功能。

6.如果上鼎公司通过ERP系统的建立降低了专有知识在企业内部传递的成本，这是否意味着上鼎公司不需要在原有组织结构的基础上采取分权化变革？
ERP系统全称为企业资源计划系统,它是建立在信息技术的基础上,对供销链
上的实体以及供应、生产、财务、销售等业务流程内部资源的共享和协同,从而为企业各部门决策层、企业基层员工提供系统化、具有决策性的管理平台。

该系统的引入,不仅能提高管理有效性、降低成本,给企业带来了巨大的效益,而且也给企业内部控制带来了不可忽视的影响及风险。

上鼎公司运用ERP系统来降低专有知识在企业内部传递的成本，其主要措施是新增管理部下面设审核组、采购组、品管组等三个部门，审核组职责是监督业务工作、审核授权行为，对一定赊销额度进行信用审批；把采购组从进出口部门分离出来，品管职能从仓储组分离出来新增品管组，其职责为负责进货出货的产品检验，稽核组负责制订年度审计计划，协住制定企业内部控制制度，并实施内部审计及配合外部监督。

上鼎公司的这种举措和采取分权化变革、设立分权管理组织机构对本企业来讲，具有相同的作用，能够为企业带来同等的效益。

因此，我们认为，上鼎公司不需要在原有组织结构的基础上采取分权化变革。