SAP集团财务方案

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分部/子公司 （弱受控）
• 部门战略 • 财务计划 • 投融资计划
关键问题
•
•
分部经营者是否受到足够充分的法律制约 与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务 管理人员，从而保证所有分部的需要？
混合型集团的财务管理结构（战略控制型）
优点
•
总部
• 集团战略 • 财务计划 • 投融资计划
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资、兼并、和收购)
人力资源管理 研发
核心竞争力的强化
集团战略控制型管控模式
集团的各个组成部分会交互作用，共同促成对所有权的范围和相互关系的 界定
业务单元
注重于关键流程和支持流程 中的价值创造 对财务和运营指标负责 对核心业务的重大决策负责 总部和各业 务单元间政 策上的沟通
总部
全面负责企业政策制定和各 业务单元的协作整合 处理监管者、股东、金融机 构、法律机构、董事会及公 众之间的关系
对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现
缺点
•
会计控制 预算控制
业绩评估 审计
资金 集中
会计报告 预算
业绩评估 审计
利润 上交
• •
总部针对不同类型分部的同一种职能在 实务中容易混淆，从而产生新的不协调 与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高
分部/子公司 （强受控）
与业务系统的实时集成，是集团财务管控信息获取的基本条件
财务门户
分析
决策
企业战略管理/ 业务分析（SEM/BW）
会计 （FI/CO）
核算
财务供应链管理（FSCM）
经营/ 协作
公司服务（TM/CM/RE）
多元化：SAP 适用于26个行业的企业解决方案
金 融 服 务 行 业 组 件 汽 车 制 造 行 业 组 件
内 部 审 计
分公司/业务单元
项 目 建 设 过 程 监 控
投 资 项 目 审 批 与 监 控
• 战略方案 • 行动计划 • 财务计划
• 战略方案 • 行动计划 • 财务计划
财务与 管理报 告
分支机构/分支业务单元
• 行动计划 • 财务计划 • 业务计划
• 投融资计划 • 财务预算 整 • 滚动预测 合 的 计 划 与 业 绩 •管 投融资计划 理 • 财务预算 •整 滚动预测 合 的 计 划 与 业 绩 管 •理 财务预算 • 滚动预测
规范与流程
统一会计核算制度与管理流程 ，实现会计核算的规范化与管 理分析的自动化，并压缩成本
行业
满足多元化、跨地域的特性
5
信息与报告
快速、透明、准确；
易于建立快速、灵活的报告体系
集团财务管控模式
KPI 战略
集团风险管控 资金调配与管控 集中统一的信息化管理平台
采购 到 付款 管理 到 报表 预算 到 分析报告 资本化 到 报废 订单 到 现金回笼 计划 到 生产完工
不同管控模式的综合对比
高 经营导向型
业 务 的 影 响 力
战略控制型
财务控制型 低 灵活
控制的影响力
严格
集团管控模式剖析 战略管控模式的特点与需求分析 集团财务管控的最新趋势 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案
小结
9
战略管控架构下财务与业务的管控是核心
作为集团系统管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予战略管控型业 务管理以最有效的帮助。
高效的 运作
高度的信息共享 计划与考核
统一的业务流程
统一的信息系统
流程与 信息系统
集成的信息系统 内部审计制度
灵活的信息获取 丰富的管理报表 共享与外包服务
战略管控模式对信息化的需求
1 3
集成的平台
统一平台、统一的科目与代码 管理体系
2 4
组织架构
灵活的组织架构定义,满足集团不 断变化与扩展的需求
集团管控模式剖析 战略管控模式的特点与需求分析 集团财务管控的最新趋势 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案
小结
25
集团财务管理模式
KPI 战略
集团风险管控 资金调配与管控 集中统一的信息化管理平台
采购 到 付款 管理 到 报表 预算 到 分析报告 资本化 到 报废 订单 到 现金回笼 计划 到 生产完工
随着集团投资与并购进程以及自身的不断发展，组织架构的调整与变迁是经常性 的。信息系统能否快速响应这些变化，而不影响业务的正常运营与数据采集？
集团统一管控的业务流程与制度规范在执行层面的符合性缺乏有效的手段来监控 ；投资领域与财务主体多元化，加大了集团风险控制的难度；如何兼顾重多投资 主体，建立快速、精准的风险预警体系？
经营导向型
(经营管理控股)
目标
不区分业务领域的 收益最大化

统一且细分的战略 目标 战略资源优化配置 下属企业协调管理

所有企业战略和经 营效果最大化 经营控制、功能和 业务领域优化 市场份额增加


红利/资金回收
企业的高质量

多种经 营化程 度 完全分散的 业务领域
培养经营者队伍
将市场现状转化成动态战略 与远景规划 构筑并部署最佳的资本架构 将战略转化成切实可行的目 标、策略与业务计划 引导核心财务目标的实现与 评估
与主要的利益相关者（包括 资本市场、监管机构等）进 行合作，以确保他们持续的 信任与信心 管理完整的有效财务与非财 务（如：客户和运营等）信 息的记录与报告，符合特定 利益相关者的要求 发现并降低重大业务风险 执行政策与监管规范
监管机构
内外部监 管要求 证券交易 所 资本市场
董事会
其他利益 相关者
多元化的竞争环境要求财务管理做好“战略家”的角色
竞争日益激烈 更多的资金投入
成本降低的要求
并购
技术更新的加速
新服务项目
信息技术的进步
客户需求的变化
更活跃的利益相关者
集中/外包
集团财务管控面临的挑战
不断变化的经营和竞争环境对财务管理提出了更大的挑战，要求财务 管理很地协调并履行战略家和管家的双重角色和职责
钢 铁 行 业 组 件
化 工 行 业 组 件
消 费 品 行 业 组 件
采 矿 行 业 组 件
石 油 天 然 气 行 业 组 件
电 力 行 业 组 件
电 信 行 业 组 件
...
SAP PLM
产品生命周期管理
SAP SRM
供应商关系管理
SAP ERP
企业资源计划
SAP CRM
客户关系管理
SAP SCM
核心产业围绕型 或产业相关型

产业单一型或紧 密联系型 商品 经营
经营业 务重点
资产 经营
典型的放权型集团的财务管理结构（财务控制型）
优点
•
分部灵活性强，便于及时把握投资机会
分部管理人员积极性高 总部管理费用低
总部
• 财务目标
•
•
缺点
上报 预算 上交 利润 业绩 评估
会计 报告
•
审计
•
资金在集团范围内难以统筹和低成本地利 用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同
分部/子公司 • 战略 • 计划 （弱受控） • 投融资
关键问题
•
•
是否有足够清晰合理的制度框架、分部 的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集 团的条件？
典型的集权型集团的财务管理结构（经营导向型）
优点
•
对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯
资金 集中 管理
结算与调 度中心
资金 集中 管理
资金 集中 管理
集团管控模式剖析 战略管控模式的特点与需求分析 集团财务管控的最新趋势 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案
小结
21
基于战略管控型的集团冶理模式下对信息化的需求
目标
及时/准确 的信息
决策支持
要求
强有力的 控制
产权关系复杂化、关联交易经常化加重了财务处理的难度，以汇总、合并的各业 务单元经营和财力数据能否有效支持集团业务分析、决策支持，建立集团快速响 应体系，支持集团长远发展？
集团财务管理可划分为三种模式
集团的三种基本管控模式：财务控制型、战略管控型、经营管控型
财务控制型
(财务控股)
战略控制型
(战略管理控股)
股指走势呈现非理性繁荣
萨班斯奥克斯利法案
企业对业务诚信发表意见
众议院金融 服务委员会 主席 诚信危机震撼着美国 及国际社会 道琼斯、纳斯达克、 标准普尔三大指数纷 纷下挫
参议院银行 委员会主席
Sarbanes 萨班斯
Oxley 奥克斯利
关注治理、风险与合 规性管理。
内外监管要求财务管理做好“管家”的角色
供应链管理
SAP NetWeaver
网络技术平台
集团组织架构的复杂性及管理要求的多样性要求信息灵活应对
建立与执行战 略
机会评估 资本分配 制定研究策略 公司财务 兼并与重组 资源整合
法规服务
市场战略与公 共关系 投资者关系管 理
基于战略管控型的集团冶理模式下的财务管理架构
管理层次
核心的财务管理职能
•通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调 •通过预算落实集团具体的行动计划、目标分解和资源分配 •对各级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告 •直接对二级企业、间接对基层单元的业绩分析与考评 •大型投资项目的决策和监控，集团资金的平衡和筹措 •优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序 •集中一贯的内部审计 •通过财务计划协助本单元的战略规划、控制和协调 •通过预算落实本单元具体的行动计划和资源分配 •对下属企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告 •对基层单元的业绩分析与考评 •大型投资项目的建议，中小型投资项目的决策和监控 •头寸监控、现金流预测、内部资金平衡、与集团的往来融通 •优化、规范和统一本单元具体的财务政策和程序 •详细的财务预算，目标的进一步分解 •财务核算、分析与报告 (面向决策层和上级企业的信息需求) •本单位内部的业绩分析与考评 •中小型投资项目的实施 •头寸监控、现金流预测、与集团和战略单元的往来融通
战略家
管家
在财务管控中，集团应扮演的角色与作用
集团总部的职能定位是集团管控模式的重点环节。在集团管控中，做为 集团总部须承担：
监控子公司的 经营 制定政策 规范流程 统一规范 财务监控 奖惩
集中化共享服 务 资金统管 协同研发 人力资本中心
子公司间联系 的纽带 培训与交流 传输 网络化经营 最佳实务移植
SAP集团财务管控解决方案
张伟军
1
集团管控模式剖析 战略管控模式的特点与需求分析 集团财务管控的最新趋势 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案
小结
2
国内企业集团在全球化、多元化进程中的诸多问题？
组织机构层次复杂化，带来集团管控所需详细业务经营与财务信息无法实时准确 获取。各个业务单元层层报送、汇总得来的数据是否是正确的？是否是当前最新 数据？
管理重点
战略
集团总部
战略业务单 元/事业部 (SBU)
子公司/分支 机构
经营
财务管理职能在集团战略管控模式下的体现
伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而最 大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)
本部报 告 共享数据 仓库 合并后 的专业 报告
公司总部
合并后 的报告 分公司 分专业 报告
法人治理
业务单元 总部
建立公司整体的财务及运营 目标并进行监控
对各业务单 元的交易支 持
共享服务
共享服务
负责存在规模效益或需要特殊技术的领域 专注于为核心业务和集团提供支持性服务 （如：IT、人力资源等）
对共享服务 在战略与政 策上的指导
从集团管控视角来看，集团财务管理的关键任务是
信息管理 治理与预警 政策执行 风险管理
集团的核心业务职能
对应的财务职能
财务信息报告
多元但协同的业务发展
战略规划 监控
财务计划 预算 业绩管理 投资财务管理 资金管理 内部审计 决策支持报告 整合 计划 流程 基 于 业 务 的 财 务 分 析
市场和业务的有效监控 企业经营和收益 稳定高效的资产及投资回报 新产品、新业务的发展 投资管理 (项目投
数据标准
数据归集 数据加工 资源规划 规划
领导与决策
记录报告
分析解释
利益相关者 机构管理
资源优化
集团管控模式剖析 战略管控模式的特点与需求分析 集团财务管控的最新趋势 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案
小结
13
全球集团财务管控的发展趋势
2001年以前 全权委托中介机构管理 2001年12月-2003年12月 机构不信任 2004年1月以后 机构信任恢复
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总部
• 集团战略 • 财务计划 • 投融资计划
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缺点
预算 控制 资金 集中 业绩 评估 会计 控制
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审计
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分部缺少对集团战略与财务计划的制定参 与 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高
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分部/子公司 （强受控）
关键问题
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各分部业务是否联系紧密，集中是否 利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？