优质实用课件精选——全面预算管理
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—— 汤谷良
预算不是会计师为会计目的准备的会计工具， 而是为确保集团战略目标实现的组织手段
向高层传达数字管理的模式和理念
——对预算的理解
全面预算管理体系 全面预算管理 预算
预算是公司经营计划的数量
预算的实质
化、价值化的表现形式。
全面预算管理体系是顺利有效实施全面 预算管理的依托和保障，包括：预算组 织、预算目标、预算管理程序、预算工 具和其他管理系统的支持。其他管理系 统的支持主要包括：公司组织机构、信 息系统、计划系统和考评系统等。
全面预算管理是兼具计划、控制和考 核等功能的一种综合贯彻公司战略方 针的经营机制。
➢ 预算是重要的管理工具 ➢ 预算是明确目标、落实责任的工具 ➢ 预算是分权的基础 ➢ 预算是生成管理信息的基础 ➢ 预算是考核的重要依据
三、企业战略与全面预算管理
1、企业战略的分析方法
1）SWOT 与现代企业战略制定
1、中西方预算制度的对比（续）
•18世纪，英国、美国出现预算管理方式 •20世纪初，随着标准成本会计出现，在企业内推行预算管理有 了可靠基础 •1921年，美国颁布《预算与会计法案》 •1922年，麦金西的著作—《预算控制》出版，第一次系统阐述 实行科学的预算控制 •1930年前后，美国有162家公司实行了预算控制
现有竞争者的实力
买方
替代品威胁
替代品
影响替代品的因素：
影响买方能力的因素：
买方的议价能力、购买规模、 掌握信息、品牌认同度、价 格敏感度、后向一体化的威 胁、行业内买家的集中度、 有替代品选择、有激励制度 如补贴政策等
转换成本、买方对替代品的偏好、 替代品的性能价格比较、替代关系
三、企业战略与全面预算管理
稀缺/难以模仿/需求 垂直关联 稀缺/难以模仿/需求
波特的五力作用
分销商价值链主要 活动和辅助活动
三、企业战略与全面预算管理
5）平衡计分卡分析与现代企业战略制定
财务
要在财务方面取得成功，我们应该 向股东展示什么？
目标评估指标计划
客户
要实现我们的设想，我们应 当向客户展示什么？
目标评估指标计划
战略与设想战略
1、中西方预算制度的对比：
周王朝的官厅会计中就存在预算制度：凡事预则立，不预则废。
——《礼记·中庸》
2000年9月28日，《国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型 企业建立现代企业制度和加强管理基本规范(试行)的通知》（国办 发【2000】64号）中第39条明确要求，国内大中型企业要在企业 内部推行全面预算管理制度。
全面预算管理的部署与落实
主 讲：XXX
交流内容
1
预算管理基础
2
如何布置和编制全面预算
3
如何控制和调整全面预算
4
如何分析与考核全面预算企业战略与全面预算管理 全面预算管理的流程与重点内容 全面预算管理的领导与组织实施 全面预算管理成功的要素
一、全面预算管理的起源
内部经营过程
要股东和客户满意，哪些业 务过程我们应该有所长？
目标评估指标计划
学习和成长
要实现设想，我们将如何保持和改 变提高的能力？
目标评估指标计划
2、战略、经营计划与预算之关系
集团战略 公司战略
财务目标：利润 投资规模
战略行动 战略行动
计划
计划
战略行动 计划
年度公司经营计划
年度部门 年度部门 年度部门 经营计划 经营计划 经营计划
因
产业环境
因
素
素
S: 社会文化因素
三、企业战略与全面预算管理
3）竞争战略的五力分析
影响潜在进入者的因素：
价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政
影响供方能力的因素：
供方集中度、产品数量对供方的 重要性、投入的差异化、投入对
府政策保护、经济规模大、要求资本规模大、 品牌影响力、转换成本高、专有分销渠道、 报复性对抗、独家占有产品
三、全面预算管理的流程与重点内容
1、全面预算管理体系的基本框架
组织
反馈
保证
预算
报告 全面 编制
预算
预算 管理 预算
调整
执行
成本和差异化的影响、替代品投 入的存在、前向一体化的威胁、
潜在进入者
相对行业购买力的成本。
新进入者威胁
供方
供方议价能力
影响竞争程度的因素：
退出障碍、行业集中度、固 定成本/附加值的多少、行业 增长速度、断续的产能过剩、 产品差异度、转换成本、品 牌认知度、对手差异度、公 司利益关联度
行业内竞争对手
买方议价能力
4、价值链分析与现代企业战略制定
波特的五力作用
供应商的价值链 主要活动和辅助活动
稀缺/难以模仿/需求
波特的五力作用
买方价值链主要 活动和辅助活动
垂直关联 企业价值链的主要活动： 水 1、内部后勤； 2、生产经营； 平 3、市场营销； 4、外部后勤 关
联
企业价值链的辅助活动：
1、技术开发； 2、公司结构 3、人力资源管理
2、全面预算管理的内涵
全面预算反映的是企业未来某一特定期间， 它以实现企业的目标利润为目的，以销售预 测为起点，进而对生产、成本及现金收支等 进行预测，并编制预计损益表、预计现金流 量表和预计资产负债表，反映企业在未来期 间的财务状况和经营成果。全面预算管理是 为数不多的几个能把企业的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法一
年度预算目标
部门预算 部门预算 部门预算 公司预算
3、衡量企业好坏的标准是什么？
1）企业到底是干什么的？ 2）任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这
个目标展开的。 3）对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。
没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都 失去了根基。 4）预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。
行业基础环境分析
S:优势 W:劣势
资源 能力 管理队伍
寻找行业中的 机会与威胁
识别行业中的 关键成功因素
O:机遇 T:威胁
行业和 外部环境
罗列出自己的资源和能力 分析自己在行业中的劣势
SWOT矩阵综合比较
三、企业战略与全面预算管理
2）PEST与现代企业战略制定
P: 政治法律因素
T
E
技 术
企业组织
经 济
2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指 导意见》进一步规范了企业包括财务预算在内的全面预算管理。
2010年4月15日，财政部、证监会 审计署 银监会 保监会联合颁布 的《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，对企业预算管 理机构、预算编制、预算执行、预算考核等进行了明晰和规范。
预算不是会计师为会计目的准备的会计工具， 而是为确保集团战略目标实现的组织手段
向高层传达数字管理的模式和理念
——对预算的理解
全面预算管理体系 全面预算管理 预算
预算是公司经营计划的数量
预算的实质
化、价值化的表现形式。
全面预算管理体系是顺利有效实施全面 预算管理的依托和保障，包括：预算组 织、预算目标、预算管理程序、预算工 具和其他管理系统的支持。其他管理系 统的支持主要包括：公司组织机构、信 息系统、计划系统和考评系统等。
全面预算管理是兼具计划、控制和考 核等功能的一种综合贯彻公司战略方 针的经营机制。
➢ 预算是重要的管理工具 ➢ 预算是明确目标、落实责任的工具 ➢ 预算是分权的基础 ➢ 预算是生成管理信息的基础 ➢ 预算是考核的重要依据
三、企业战略与全面预算管理
1、企业战略的分析方法
1）SWOT 与现代企业战略制定
1、中西方预算制度的对比（续）
•18世纪，英国、美国出现预算管理方式 •20世纪初，随着标准成本会计出现，在企业内推行预算管理有 了可靠基础 •1921年，美国颁布《预算与会计法案》 •1922年，麦金西的著作—《预算控制》出版，第一次系统阐述 实行科学的预算控制 •1930年前后，美国有162家公司实行了预算控制
现有竞争者的实力
买方
替代品威胁
替代品
影响替代品的因素：
影响买方能力的因素：
买方的议价能力、购买规模、 掌握信息、品牌认同度、价 格敏感度、后向一体化的威 胁、行业内买家的集中度、 有替代品选择、有激励制度 如补贴政策等
转换成本、买方对替代品的偏好、 替代品的性能价格比较、替代关系
三、企业战略与全面预算管理
稀缺/难以模仿/需求 垂直关联 稀缺/难以模仿/需求
波特的五力作用
分销商价值链主要 活动和辅助活动
三、企业战略与全面预算管理
5）平衡计分卡分析与现代企业战略制定
财务
要在财务方面取得成功，我们应该 向股东展示什么？
目标评估指标计划
客户
要实现我们的设想，我们应 当向客户展示什么？
目标评估指标计划
战略与设想战略
1、中西方预算制度的对比：
周王朝的官厅会计中就存在预算制度：凡事预则立，不预则废。
——《礼记·中庸》
2000年9月28日，《国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型 企业建立现代企业制度和加强管理基本规范(试行)的通知》（国办 发【2000】64号）中第39条明确要求，国内大中型企业要在企业 内部推行全面预算管理制度。
全面预算管理的部署与落实
主 讲：XXX
交流内容
1
预算管理基础
2
如何布置和编制全面预算
3
如何控制和调整全面预算
4
如何分析与考核全面预算企业战略与全面预算管理 全面预算管理的流程与重点内容 全面预算管理的领导与组织实施 全面预算管理成功的要素
一、全面预算管理的起源
内部经营过程
要股东和客户满意，哪些业 务过程我们应该有所长？
目标评估指标计划
学习和成长
要实现设想，我们将如何保持和改 变提高的能力？
目标评估指标计划
2、战略、经营计划与预算之关系
集团战略 公司战略
财务目标：利润 投资规模
战略行动 战略行动
计划
计划
战略行动 计划
年度公司经营计划
年度部门 年度部门 年度部门 经营计划 经营计划 经营计划
因
产业环境
因
素
素
S: 社会文化因素
三、企业战略与全面预算管理
3）竞争战略的五力分析
影响潜在进入者的因素：
价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政
影响供方能力的因素：
供方集中度、产品数量对供方的 重要性、投入的差异化、投入对
府政策保护、经济规模大、要求资本规模大、 品牌影响力、转换成本高、专有分销渠道、 报复性对抗、独家占有产品
三、全面预算管理的流程与重点内容
1、全面预算管理体系的基本框架
组织
反馈
保证
预算
报告 全面 编制
预算
预算 管理 预算
调整
执行
成本和差异化的影响、替代品投 入的存在、前向一体化的威胁、
潜在进入者
相对行业购买力的成本。
新进入者威胁
供方
供方议价能力
影响竞争程度的因素：
退出障碍、行业集中度、固 定成本/附加值的多少、行业 增长速度、断续的产能过剩、 产品差异度、转换成本、品 牌认知度、对手差异度、公 司利益关联度
行业内竞争对手
买方议价能力
4、价值链分析与现代企业战略制定
波特的五力作用
供应商的价值链 主要活动和辅助活动
稀缺/难以模仿/需求
波特的五力作用
买方价值链主要 活动和辅助活动
垂直关联 企业价值链的主要活动： 水 1、内部后勤； 2、生产经营； 平 3、市场营销； 4、外部后勤 关
联
企业价值链的辅助活动：
1、技术开发； 2、公司结构 3、人力资源管理
2、全面预算管理的内涵
全面预算反映的是企业未来某一特定期间， 它以实现企业的目标利润为目的，以销售预 测为起点，进而对生产、成本及现金收支等 进行预测，并编制预计损益表、预计现金流 量表和预计资产负债表，反映企业在未来期 间的财务状况和经营成果。全面预算管理是 为数不多的几个能把企业的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法一
年度预算目标
部门预算 部门预算 部门预算 公司预算
3、衡量企业好坏的标准是什么？
1）企业到底是干什么的？ 2）任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这
个目标展开的。 3）对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。
没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都 失去了根基。 4）预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。
行业基础环境分析
S:优势 W:劣势
资源 能力 管理队伍
寻找行业中的 机会与威胁
识别行业中的 关键成功因素
O:机遇 T:威胁
行业和 外部环境
罗列出自己的资源和能力 分析自己在行业中的劣势
SWOT矩阵综合比较
三、企业战略与全面预算管理
2）PEST与现代企业战略制定
P: 政治法律因素
T
E
技 术
企业组织
经 济
2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指 导意见》进一步规范了企业包括财务预算在内的全面预算管理。
2010年4月15日，财政部、证监会 审计署 银监会 保监会联合颁布 的《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，对企业预算管 理机构、预算编制、预算执行、预算考核等进行了明晰和规范。