平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
中国企业重视绩效评价是最近几年的事。

从中国
企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：
▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。

只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。

目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。

但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。

考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。

这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。

这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。

那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面
临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。

”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。

——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：
第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。

第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。

对KPI指标体系的述评
KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。

在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。

最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。

KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突
破。

与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。

根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。

在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

七问平衡记分卡
什么是平衡计分卡？
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。

尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。

但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。

客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。

内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

在不断变化的社会中笑到最后。

平衡计分卡为什么是这4个方面？
平衡计分卡是罗伯特•卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。

财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。

也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。

而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。

可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

所以平衡计分卡是由这四方面构成。

平衡计分卡是不是只能是这四个方面？
其实罗伯特•卡普兰在创建平衡计分卡的时候，所针对的是一般企业，提出的四个方面也是一般的解决思路。

所
以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。

利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上，也并不是所有企业都只有这四个方面。

比如说我在另一篇“由平衡计分卡看中国烟草未来”的文章中就强调，烟草业除了以上四个方面外，还要加强品牌建设；类似的，金融企业要加强风险监控，石油行业要加入“应对外部局势变化”等等。

所以在实际中，也许是三个方面，也许是五个方面或者更多，也许还是四个方面但内容发生替换。

照搬前人的思想，往往只会成为自己前进的障碍。

为什么叫“平衡”计分卡？
平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：
短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。

BSC 正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。

在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。

财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。

只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。

指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。

在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。

原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。

四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。

因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。

平衡计分卡为什么不适用于部门和个人？
在很多企业的实际应用中，问题往往出现在这里：平衡计分卡是基于公司角度的管理评估工具，并不适用于部门和个人。

比如说人力资源部，它的财务指标是什么？客户指标又是什么？财务部呢，它的客户指标又是什么？现实中很难找到与之相对应的要素。

就像我上面所分析的，平衡计分卡四部分的产生，是由利润是企业的最终目标而引发，逆推实现这个目标所需要的各个要素。

而企业的目标与部门的目标在方向上是一致，但在操作上往往是有区别的。

二者的使命与作用不同，再照搬这四方面就必然会出问题。

比如人力资源部和财务部，他们的直接目标就不是利润；但业务部门是一致的，比如说销售部。

所以在部门角度，必然要加以调整，它的四方面应该是：部门的战略作用——部门职责——内部流程——学习与创新。

而个人的计分卡，也应该因循这个思路加以调整。

平衡计分卡与KPI有什么不同？
关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。

可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。

但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。

而BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的。

与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。

它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

对应平衡计分卡中的四方面，K PI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。

平衡计分卡有什么缺点吗？
美国著名的人力资源专家韦恩•卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。

不幸的是这样的方法并不存在。

．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。

这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。

”那么,平衡计分卡有什么缺点吗?
首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。

引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。

其次，BSC的工作量极大。

在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。

而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。

第三，不适用于个人。

并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。

对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。

而BSC并不具备这些特点。

总而言之，绩效管理与考核是企业经营中的重要组成部分。

对于管理与考核的工具，一是要慎用。

不要社会流行什么，我就跟着做什么，盲目跟风是毫无意义的。

二是要会用。

要对于工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止。

三是要善用。

在深刻理解工具内涵的基础上，能够与自身情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。

如果能做到这样，那么无论你使用什么考核方法，都会收到良好的效果。

平衡计分卡—业绩管理的神话
“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。

不知从什么时候开始，凡是做
人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Scor e Card，以下简称BSC）。

一时间，BSC成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。

BS C的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。

而现在的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。

此消彼长，一个新的管理神话诞生了。

那么，BSC真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个与BSC有关的问题，看看其中是否能展现BSC无坚不摧，所向披靡的神奇。

BSC是“业绩管理”还是“战略管理”？
现在大多数关于BSC的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。

而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。

不过，BSC真的是“业绩管理”吗？
虽然现在谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。

在BSC之前，连接战略与业绩的实用性方法确实不多。

倒是BSC实实在在为解析战略提供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部经营过程”和“学习与发展”。

虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为BSC的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而现在不少企业中由人力资源发起的BSC运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会与从前的业绩管理模式有多大的区别。

显然，战略思考是BSC的根本，BSC是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。

而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数还是会觉得底气不足。

既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用BSC这个血统纯正的战略管理工具呢？
BSC就是四大门类的衡量指标吗？
现在凡是提及BSC必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。

而不
少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

虽然不受人关注，但有趣的是几乎每个介绍BSC的材料中都会有一个表明BSC四个衡量方面存在递进关系的图例。

所谓递进关系，其实就是一个因果链条的关系，既：财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。

如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。

所以，BSC检测战略，衡量业绩的功能必然要基于因果关系明确构建的指标系统。

虽有“四大”的气色平衡，实质却是系统内分泌失调，这样的平衡会健康吗？
可为什么在认知领域和实践领域都会有忽略这种因果递进关系的倾向呢？原因大概是确立这种因果关系比较复杂劳神，而大多数人力资源管理工作者，包括咨询顾问和组织内的实务人员，又都不是战略管理和企业经营全方位的专家，甚至是对此所知甚少，所以很难对此进行深入思考。

于是，简化因果关系，强调“四大平衡”，成为BSC在国内应用的又一大特点。

如果一个企业的高层领导不能将足够的精力与智慧投入到把战略转化为BSC多方面的结构化衡量框架的过程中，那么，笔者几乎可以毫不持保留意见的认为：那些主要由人力资源部门发起的从传统业绩管理走向BSC的变革并不会体现出其应有的投资回报结果。

BSC是新篮子里装旧菜吗？
BSC突破了传统财务指标和过程指标的一些局限，为战略管理以及业绩管理都提供了一个全新的实践性框架。

可是，在实践中，我们究竟在这个“新篮子”装了些什么呢？
在列举BSC各个方面的指标时，“捉襟见袖”恐怕是形容除财务以外的其它方面的最佳用词。

很多人在问，客户方面除了“客户满意度”还有什么？过程方面除了传统的生产或服务过程环节上的效率指标还有什么？学习发展方面除了员工满意度和培训管理上的一些指标还有什么？企业往往最后由于找不出具有实际意义的其它指标，而简化从事，把宝又压回了财务方面，并搭配几个其它指标，聊示平衡。

“新篮子”里放了“旧菜”，BSC好像成了“菜篮子”工程，而非“菜篮子工程”。

殊不知BSC并非简单地把从前用过的衡量指标分进四个“篮子”里；它更要求组织能够根据战略需要，创新性地设计各类衡量指标，甚至是衡量方面。

“四大”只是一种思路，而绝非BSC一成不变得主题。

而这种创新通常还是确立指标间因果关系的前提。

建立指标因果关系的主要障碍，往往在于没有能够创造出某一关键领域的衡量指标，使因果链在这一领域断裂。

同建立各指标间的因果关联一样，“指标创新”以及“衡量方面的创新”是一个需要消耗高层
管理者大量脑力和体力的工作。

在这个重要的工作中，人力资源管理者的功能是有限的，直接参与几乎是不可能的。

结论
上述这些特点，也许只是BSC的冰山一角，但却不难从中得出这样的结论：
一、 BSC不适合具有下列特点的组织。

•没有明确的组织战略
•高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿
•中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿
二、从咨询公司的角度来说，应更多鼓励“战略咨询在先，业绩咨询在后”的咨询思路。

缺乏战略思考的业绩咨询，结果一定不会是BSC。

三、从人力资源管理者的角度来说，不能简单地将BSC限定在传统人力资源的理论和应用范畴中。

实施BSC，不应该是人力资源职能发起的一项新版业绩管理运动。

由此看来，BSC现在不是，将来也不会是放之四海皆准的管理圭臬，况且就上述这些情况也远远没有穷尽BSC 在应用上的诸多局限。

不过再一转念，这个结论不过是个常理罢了。

管理从来就没有定论、更不应有神话，尽管神话仍然层出不穷。

要说有什么原则，大概就是“因人而异，因地制宜”了。

从平衡计分卡看企业培训的尴尬
最近，平衡计分卡（Balanced Score Card以下简称BSC）在企业管理，尤
其是人力资源管理领域十分火热。

一方面是这个管理工具确有其实用之处，另一方面BSC的原创人之一罗伯特.卡普兰先生也趁势来华推波助澜，于是“议论BSC”赫然成了业内的一种时尚。

不过，本文要谈的却是企业的培训。

培训一直是个“理念高，实践低”的工作。

一方面企业都讲培养人才，投资人才；另一方面这些投入其产出很难衡量，致使高层管理者往往对培训缺乏根本性的认同。

一旦企业经营稍有闪失，人才投资就变成了不良资产处理。

于是，培训结果的衡量成了培训管理者孜孜不倦的话题，毕竟，“被衡量才被重视”是企业管理的通行法则。

可惜的是这个领域至今没有可普遍适用的结论，也留给所有的培训管理者一个难以诠释的尴尬。

有趣的是BSC的出现似乎给了培训一点正名的契机。

不是说BSC的基底在于“学习与发展吗”？既然如此，培训作为此方面的一大部分内容，其重要性自是不言而喻。

可是，BSC又是一个衡量工具，如何在其框架下提出具体的培训衡量指标则又成了一个“新瓶装旧酒”的讨论。

但毕竟我们还有一只“新瓶子”可以看一看。

这只“瓶子”的最大“新”意当然是在于“平衡”。

不过，这并不是说“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与发展”各占四分之一的平衡，而是说这四大方面因果相关的联系性平衡，即：服务“客户”要有利于“财务”，改善“流程”要有利于“客户”，“学习发展”要有利于“流程”。

除了三个“有利于”，还要套个“瓶盖子”——战略统领一切。

简言之，BSC强调企业管理各个层面间的因果递进关系，最终实现有效的战略分解和监控。

任何一个层面的问题没有搞清楚，就会使管理缺乏系统性，导致局部管理盲目而流于形式。

再看我们企业培训工作的实际情况。

且不论企业战略在培训实务中究竟有多少人在谈论，就算是各类财务指标，客户指标和内部流程，培训经理十有八九也是说不清、想不通的。

有时这是培训经理自身的知识结构和思维模式所限，使他们不能或不愿理解那些东西。

而企业在设立培训职能时缺乏战略思考，仅把培训视作一种行政职能应该是最根本性的问题。

既然培训的管理者都不知道“学习发展”究竟要“有利于”什么，那么培训结果衡量方法的探讨岂非无谓空谈吗？
所以，我想大多数的培训管理者们可以暂时忘却一下什么ROI、什么培训衡量的层次、什么培训人数次数等等。

我们倒不妨想一想怎么来摆脱培训职能行政化的尴尬，谋求在企业内的专业形象，谋求我们经常说的业务伙伴应有的素质和职能。

否则，引用爱因斯坦的一句话说，“在某种心智模式下产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。

”。