岗位价值评估报告

岗位价值评估报告
2019年8月
********岗位价值评估报告
1.岗位价值评估概述
岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。

需要说明的是：岗位评估是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评估是对各岗位在组织中相对价值的衡量过程。

以党群工作（人力资源管理）部牵头组织开展的集体总部员工岗位价值评估工作，在集团领导的大力支持和各部门的全力配合下，完成了集团部门核心职能梳理、部门岗位优化及职责细化，编写了26份岗位说明书，并在此基础上于3月15日对全部26个基层岗位（不含中高层管理岗）进行了岗位价值评分。

此次岗位价值评估采用“因素评分法”。

参加评估的专家共10人，其中外部专家2人，内部专家8人（含1名员工代表）；打分环节用时4小时，共提交10份原始打分表。

经统计和数据筛选，10份打分表中5个数据有差错（总数据为650个），经处理后10份打分表中所有数据均有效、可用。

具体差错和处理方式示例如下：“工作结果的责任”项的分数级别为：10/15/25/40/60，但评分人将某岗位的该项评分写为20分，将横向对比后，可以判断确定评分人的意图是：该岗位该项得分是高于其他岗位的，但只高一个等级，可将此项数据值改为25。

通过对评价结果的统计分析，此次岗位价值评估结果反映了********集团各岗位间的相对价值，为集团下一步薪酬体系调整奠定了坚实的基础。

2.岗位价值评价原则
（1）对事不对人：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人能力因素。

（2）评价因素保持一致性：所有岗位通过同一套评价因素进行评价，评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。

（3）评价因素具备完备性：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

（4）个性化设计：根据********的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。

另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。

在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家对评价因素的认知一致。

（5）专家独立评判：要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评价工作的客观公正。

（6）结果相对保密：由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。

在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。

3.岗位价值评价程序
本次岗位价值评估主要分为前期准备阶段、培训阶段、评价阶段和统计分析四个阶段。

（岗位清单、岗位说明书、评价程序、专家组要求、评估因素及其标准、岗位评分打分表、岗位说明书等详见《********岗位价值评估手册》）
（1）准备阶段：在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。

（2）培训阶段：这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，并就打分流程及各要素评判标准进行培训，统一专家组成员的评判口径。

（3）评价阶段：这一阶段是岗位评估的核心阶段，专家们在部门经理对岗位职责进行描述的基础上，按部门对岗位进行打分。

（4）统计分析：对评价结果进行统计，对数据进行分析，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整，提出岗位价值评估结果应用。

4.岗位价值评估结果
4.1岗位价值整体趋势
此次岗位价值评估对象仅限于集团机关26个基础岗位，经数据统计处理与分析，得出岗位价值评估的最终结果，见下图。

图1：岗位价值评估-整体趋势图
从集团机关部门基础岗位得分的总体趋势图来看，企业发展部的投资管理岗得分最高，分值为484.9，财务资金部的出纳岗得分最低，分值为221.0分，两级分差为263.9分。

所有评价岗位得分沿比较平滑的递增趋势分布，在融资、造价管理、投资管理的斜率较为陡峭。

从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：行政类岗位属于低价值岗位，相对价值差距不大；业务类岗位属于高价值岗位，相对价值差距较大。

4.2岗位价值部门趋势
分部门来看，各部门内部岗位的价值分布也相对比较合理，详见图2。

图2：岗位价值评估-部门趋势图
5.岗位价值评估结果应用建议
岗位价值评估结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定薪酬制度的关键环节，但是从岗位价值评估结果到具体每个岗位的薪酬数额出台还有许多的工作要做，岗位价值评估之后需要将岗位价值评估得到的结论转化为实际的岗位薪酬，这样才有实用价值。

5.1岗位分级匹配
基于公平性和便于操作性，我们给出以下两种岗位分级匹配方案。

方案一的思路是：依据岗位价值测评最终得分的分布情况，直接确定每个岗位对应的岗位级别工资，优点是简单、公平、便于理解，但由于岗位价值划分过于细致、过于绝对，导致操作起来相对困难。

方案二的思路是：先将现有岗位工资按级别分为6挡，每档分4级岗位工资，每档之间重叠2级岗位工资，然后根据岗位价值测评最终得分的分布情况，将岗位与岗位工资的六个薪档对应，每个岗位可在对应薪档中进行调整，其优点在于规避了绝对化取向、相对灵活。

以下是两种方案的具体内容：
方案一
集团机关现阶段薪酬结构为：基本工资+岗位工资+绩效工资+福利津贴，岗位工资分为15个等级，因1级岗位工资有具体的特别要求，可排除在本次岗位价值评估之外，故本次岗位工资的级别从2级-15级，共14个级别。

本次岗位价值评估最小值221.0，最高分为484.9分，两级分差为263.9分。

在此基础上，以200分为起点，以500分为终点，并将200-500之间均分为14等分，将所有岗位按分值分布在200-500之间，即可得到与之对应的岗位分级，如下图：
从上图可得出岗位与岗位级别之间一一对应的关系，但在岗位评价过程中，往往因为“人性”因素而导致岗位价值评估本身存在“先天性”缺陷。

一方面，虽然专家组在评价过程中尽量保持公平、公正的原则，但每个人的评价尺度、对岗位的认知度等不尽相同；另一方面，岗位与岗位级别之间一一对应的关系在执行时难于操作。

鉴于此，建议以各岗位价值对应的岗位级别为基础，分别向上、向下浮动一个岗级，2级岗位向上浮动两个岗级，15级岗位向下浮动2个岗级，作为岗位最终对应的岗级，即每个岗位对应三个岗级，每个岗级对应一个薪级，也就是“一岗三薪”，具体对应如下表：
方案二
方案二中岗位工资级别依然为2级-15级，共14个级别，将其分为6档，每档含4级岗位工资，两档之间有两级岗位工资的重合，即：1挡包含的岗位工资级别为：2级-5级；2挡包含的岗位工资级别为：4级-7级；3挡包含的岗位工资级别为：6级-9级；4挡包含的岗位工资级别为：8级-11级；5挡包含的
岗位工资级别为：10级-13级；6挡包含的岗位工资级别为：12级-15级。

如下图所示：
本次岗位价值评估最小值221.0，最高分为484.9分，两级分差为263.9分。

在此基础上，以200分为起点，以500分为终点，设每50分为一档，则1挡为200分-250分；2挡为250分-300分；3挡为300分-350分；4挡为350分-400分；5挡为400分-450分；6挡为450分-500分。

依据岗位价值评估最终得分的分布情况，即可得到与之对应的档级，如下图：。