企业集团财务管理的特点
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1．企业集团财务管理的主体更加多元化 2．企业集团财务管理的内容更加复杂化 3．企业集团财务管理的基础是控制 4．集团财务管理更加突出战略性
第二节 企业集团的组织结构
一、企业集团组织结构的特点
❖ 1.企业集团组织结构是分层的，即具有层次性特征 ❖ 2.核心企业在企业集团中起主导作用 ❖ 3.企业集团本身不是法人，而是一个多个法人的联合体 ❖ 4.组织结构复杂化
子本部 热本部
部
工本部 发展部 发展部
工程 发展部
培训部
财务部
开发部
综合部
党群部
冰箱事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 餐饮事业部 销售公司
财务部 制造部 技术部 质量部 党群部
企资设各 划财备生 处处处产
工 厂
综财营 合务销 办部部
海尔集团的超事业部制组织结构图
（五）控股制
优点：有助于发挥专业 化管理的优势
股东大会 董事会 首席执行官
监事会
职能机构
职能机构
事业部
事业部
子公司
子公司
子公司
子公司
事业部制组织结构图
（四）超事业部制
海尔集团
针对业务范围广泛、事 业部设置过多的问题， 在集团总部或母公司与 事业部之间设立执行部 或事业本部，每一个此 类部门领导若干个相关 的事业部
空调、电 冷柜、电 洗衣机本 冰箱、电 生物工程 金融
二、企业集团的特征
（一）多纽带联结 企业集团母子公司关系主要以股权、产权等为纽带并 形成一个有机的整体。 （二）多法人组成 企业集团作为一个企业联合体，其本身不是法人实体， 而是由许多法人组成的经济联合体。 （三）多层次并存 ➢ 第一层次是处于集团核心地位的核心层 ➢ 第二层次是控股层企业（紧密层） ➢ 第三层次是参股层企业（半紧密层 ） ➢ 第四层次是协作型企业（松散层） （四）经营多元化，亦具连锁性 （五）集团规模巨大
成管理秩序的混乱
C项目（规划）组
适用范围：创新性任务
横向 领导系统
较多和生产经营复杂多
变的企业集团或其下属
的企业
矩阵式组织结构
第三节 企业集团财务管理体制
一、企业集团财务管理体制模式
（一）集权制
优点： （1）提高整体资源的利用效率 （2）有利于集团总部发挥财务调控功能 （3）利于降低企业资金成本和财务风险 （4）有利于集团总部的决策迅速得到贯彻和执行 缺点： （1）财务管理权限高度集中于集团总部 （2）容易作出武断的决策 （3）高度集权对集团总部领导者的能力要求很高，决策压力全部 集中在总部 适应范围： （1）企业集团的规模不大，且处于组建初期 （2）子公司在整体 集团中的重要性使得集团总部不能对其进行分权 （3）子公司的 管理效能较差，需要集团总部加大管理力度以提高管理效率
直线制组织结构图
（二）直线职能制
优点：既保证了统一的 指挥和管理，又更能发 挥各职能部门的作用， 有利于调动各级管理人 员的主动性和积极性
缺点：没有从根本上改 变直线制高度集权的不 足之处，适应性与灵活 性较差
适用范围：经营领域比 较单一的企业集团
股东大会 董事会 总经理
监事会wenku.baidu.com
职能机构
职能机构
子公司经理
第五章 企业集团财务管理概述
第一节 企业集团财务管理的特点 第二节 企业集团的组织结构 第三节 企业集团财务管理体制
第一节 企业集团财务管理的特点
一、企业集团的概念
企业集团是指由控股企业及其附属企业所组成的多层 次的、稳定的经济组织。也就是说，企业集团是以一 个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为 核心，以若干在资本、技术上有密切联系的企业、单 位作为其外围层，由各成员企业按照自愿互利原则组 成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。企业集 团是一个经济组织，而不是行政机构，是一个经济联 合组织，而不是单体企业。
“旗舰式”组织结构图
（六）矩阵制
优点：可以将智能专业
总经理
化和对象专业化很好地 结合起来，是一种可以 不断适应战略和环境变 化，最大限度地实现企 业集团联合目标的组织 形式
缺点：潜伏着职权关系 的混乱和冲突，可能造
A项目（规划）组 B项目（规划）组
职
职
职
职
能
能
能
能
部
部
部
部
门
门
门
门
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
垂 直 领 导 系 统
（二）分权制
优点：
（1）子公司充分的财务权力使其具有积极性，决策快捷， 易于抓住市场机会
（2）子公司在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信 息传递的时间，有利于信息的横向沟通
二、企业集团组织结构设计原则
1．股权原则 股权比例的大小，是决定企业集团领导体制和组织结构的 基础 2．核心原则 企业集团的形成，必须有一个核心主导企业 3．协同原则 充分注意内部各公司、各部门恰当的组合和各组织部门及 其活动之间的协调关系 4．效率原则 重视运行效率，注意运营中降低组织管理成本
三、企业集团组织结构模式 （一）直线制
优点：权利集中、责任 明确、信息传递方式简 单、命令统一、利于监 督等
缺点：缺乏合理分工和 横向协调，领导管理幅 度和深度过大，下属往 往缺乏积极性和创造性
适用范围：适用于新组 建的、内部成员少、业 务经营范围窄、规模较 小的企业集团
董事会
总经理
职能机构
职能机构
子公司经理
子公司经理
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
缺点：控股公司对行业 集团公司难以控制和管 理，容易导致各子公司 的投机倾向
适用范围：大型跨国公 司非常适用，既能发挥 控股公司的战略优势， 又能发挥子公司的积极 性、灵活性
行业集团 公司（甲）
集团总部 （企业集团）
行业集团公司（乙）
子子 公公 司A 司
B
关关 联联 公公 司司
CD
行业集团 公司（丙）
三、企业集团的组建
按企业集团内各成员企业的产业关系 ➢ 1．纵向并购形成企业集团 ➢ 2．横向并购形成企业集团 ➢ 3．多元化战略扩张形成企业集团
四、企业集团的分类
（一）按控制关系与形成途径 控股式企业集团 契约式企业集团 （二）按企业集团各成员的法律关系 隶属型企业集团 平等型企业集团
五、企业集团财务管理的特点
子公司经理
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
直线职能制组织结构图
（三）事业部制
优点：有利于各事业部集 中资源在一定范围内自主 开展生产经营活动，对环 境因素的变化迅速作出灵 活反应
缺点：管理费用大，容易 产生本位主义 ，最大的管 理难题是如何建立一套科 学完善的责任会计体系
目前事业部制组织结构已 经成为大企业集团的主导 组织结构形式
第二节 企业集团的组织结构
一、企业集团组织结构的特点
❖ 1.企业集团组织结构是分层的，即具有层次性特征 ❖ 2.核心企业在企业集团中起主导作用 ❖ 3.企业集团本身不是法人，而是一个多个法人的联合体 ❖ 4.组织结构复杂化
子本部 热本部
部
工本部 发展部 发展部
工程 发展部
培训部
财务部
开发部
综合部
党群部
冰箱事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 餐饮事业部 销售公司
财务部 制造部 技术部 质量部 党群部
企资设各 划财备生 处处处产
工 厂
综财营 合务销 办部部
海尔集团的超事业部制组织结构图
（五）控股制
优点：有助于发挥专业 化管理的优势
股东大会 董事会 首席执行官
监事会
职能机构
职能机构
事业部
事业部
子公司
子公司
子公司
子公司
事业部制组织结构图
（四）超事业部制
海尔集团
针对业务范围广泛、事 业部设置过多的问题， 在集团总部或母公司与 事业部之间设立执行部 或事业本部，每一个此 类部门领导若干个相关 的事业部
空调、电 冷柜、电 洗衣机本 冰箱、电 生物工程 金融
二、企业集团的特征
（一）多纽带联结 企业集团母子公司关系主要以股权、产权等为纽带并 形成一个有机的整体。 （二）多法人组成 企业集团作为一个企业联合体，其本身不是法人实体， 而是由许多法人组成的经济联合体。 （三）多层次并存 ➢ 第一层次是处于集团核心地位的核心层 ➢ 第二层次是控股层企业（紧密层） ➢ 第三层次是参股层企业（半紧密层 ） ➢ 第四层次是协作型企业（松散层） （四）经营多元化，亦具连锁性 （五）集团规模巨大
成管理秩序的混乱
C项目（规划）组
适用范围：创新性任务
横向 领导系统
较多和生产经营复杂多
变的企业集团或其下属
的企业
矩阵式组织结构
第三节 企业集团财务管理体制
一、企业集团财务管理体制模式
（一）集权制
优点： （1）提高整体资源的利用效率 （2）有利于集团总部发挥财务调控功能 （3）利于降低企业资金成本和财务风险 （4）有利于集团总部的决策迅速得到贯彻和执行 缺点： （1）财务管理权限高度集中于集团总部 （2）容易作出武断的决策 （3）高度集权对集团总部领导者的能力要求很高，决策压力全部 集中在总部 适应范围： （1）企业集团的规模不大，且处于组建初期 （2）子公司在整体 集团中的重要性使得集团总部不能对其进行分权 （3）子公司的 管理效能较差，需要集团总部加大管理力度以提高管理效率
直线制组织结构图
（二）直线职能制
优点：既保证了统一的 指挥和管理，又更能发 挥各职能部门的作用， 有利于调动各级管理人 员的主动性和积极性
缺点：没有从根本上改 变直线制高度集权的不 足之处，适应性与灵活 性较差
适用范围：经营领域比 较单一的企业集团
股东大会 董事会 总经理
监事会wenku.baidu.com
职能机构
职能机构
子公司经理
第五章 企业集团财务管理概述
第一节 企业集团财务管理的特点 第二节 企业集团的组织结构 第三节 企业集团财务管理体制
第一节 企业集团财务管理的特点
一、企业集团的概念
企业集团是指由控股企业及其附属企业所组成的多层 次的、稳定的经济组织。也就是说，企业集团是以一 个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为 核心，以若干在资本、技术上有密切联系的企业、单 位作为其外围层，由各成员企业按照自愿互利原则组 成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。企业集 团是一个经济组织，而不是行政机构，是一个经济联 合组织，而不是单体企业。
“旗舰式”组织结构图
（六）矩阵制
优点：可以将智能专业
总经理
化和对象专业化很好地 结合起来，是一种可以 不断适应战略和环境变 化，最大限度地实现企 业集团联合目标的组织 形式
缺点：潜伏着职权关系 的混乱和冲突，可能造
A项目（规划）组 B项目（规划）组
职
职
职
职
能
能
能
能
部
部
部
部
门
门
门
门
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
垂 直 领 导 系 统
（二）分权制
优点：
（1）子公司充分的财务权力使其具有积极性，决策快捷， 易于抓住市场机会
（2）子公司在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信 息传递的时间，有利于信息的横向沟通
二、企业集团组织结构设计原则
1．股权原则 股权比例的大小，是决定企业集团领导体制和组织结构的 基础 2．核心原则 企业集团的形成，必须有一个核心主导企业 3．协同原则 充分注意内部各公司、各部门恰当的组合和各组织部门及 其活动之间的协调关系 4．效率原则 重视运行效率，注意运营中降低组织管理成本
三、企业集团组织结构模式 （一）直线制
优点：权利集中、责任 明确、信息传递方式简 单、命令统一、利于监 督等
缺点：缺乏合理分工和 横向协调，领导管理幅 度和深度过大，下属往 往缺乏积极性和创造性
适用范围：适用于新组 建的、内部成员少、业 务经营范围窄、规模较 小的企业集团
董事会
总经理
职能机构
职能机构
子公司经理
子公司经理
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
缺点：控股公司对行业 集团公司难以控制和管 理，容易导致各子公司 的投机倾向
适用范围：大型跨国公 司非常适用，既能发挥 控股公司的战略优势， 又能发挥子公司的积极 性、灵活性
行业集团 公司（甲）
集团总部 （企业集团）
行业集团公司（乙）
子子 公公 司A 司
B
关关 联联 公公 司司
CD
行业集团 公司（丙）
三、企业集团的组建
按企业集团内各成员企业的产业关系 ➢ 1．纵向并购形成企业集团 ➢ 2．横向并购形成企业集团 ➢ 3．多元化战略扩张形成企业集团
四、企业集团的分类
（一）按控制关系与形成途径 控股式企业集团 契约式企业集团 （二）按企业集团各成员的法律关系 隶属型企业集团 平等型企业集团
五、企业集团财务管理的特点
子公司经理
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
直线职能制组织结构图
（三）事业部制
优点：有利于各事业部集 中资源在一定范围内自主 开展生产经营活动，对环 境因素的变化迅速作出灵 活反应
缺点：管理费用大，容易 产生本位主义 ，最大的管 理难题是如何建立一套科 学完善的责任会计体系
目前事业部制组织结构已 经成为大企业集团的主导 组织结构形式