人力资源管理实务绩效评估(PPT 44)

绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业 提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通 过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率”。
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
目标体系
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
KPI指标和 管理要项
KPI指标和 行为指标
分解 改进
分解 改进
改进
X年
战略规划
KPI指标和 管理要项
公司
KPI指标和 管理要项
部门
KPI指标和 行为指标
员工
目标体系的内容：
经营计划和 绩效目标
绩效指标
公司绩 效计划
公司绩 效指标
部门绩 效计划
部门绩 效指标
员工绩 效计划
员工绩 效指标
KPI指标
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标
是一个完整的系统 是一个过程，注重对过程的管理 具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地 看问题，有效规划企业和员工未来的发展 有完善的计划、监督和控制的手段和方法 注重能力的培养 注重事先的信息沟通和绩效提高
绩效考核是对员工一段时 间的工作、绩效目标等进行考 核，是前段时间的工作总结， 同时考核结果为相关认识决策 等提供依据。
组织核心竞争能 力
组织行为
组织绩效
绩效考核中的角色
公司人力资源部-------------- 考核制度的制定
人力资源部与各部门-------- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者---------------------绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）
CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators） 进行定量（即使其可以计算和 测量）。
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
从下而上
KPI指标体系的构建思想:
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
绩效管理的概念
企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代 表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组 织和个人的绩效，最终实现企业战略。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以 纳入到绩效管理的范畴之内。
为什么要对绩效进行管理
要实现战 略，必须 做哪些事， 这些事情 怎么做？
人力资源管理实务
绩效评估
主要内容
第一部分： 绩效评估概述 第二部分： 绩效评估的过程 第三部分： 绩效管理及体系 第四部分: 绩效评估的方法
第一部分：绩效评估概述
绩效的概念：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、 成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生 的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理 活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企 业的绩效包含着两层意思：
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公 司绩效的广度与总额。
平衡记分卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功， 我们有什么差距？
什么是成功的关键 因素？
什么是关键评价指 标？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。
什么是绩效考核？
绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的 不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过 充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强 的绩效改进。
绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的 结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。
常规KPI指标
企业战略分解 业务流程分析
改进KPI指标
经营检讨
分解
分解
对应改进 KPI指标
管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。
KPI指标体系 指标体系结构
指标库
指标与行为模块的对接
工具：综合平衡记分卡
新开发 的指标
体系构建工具：综合平衡记分卡
综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
KPI指标的开发
从上而下
愿景
战略
战略目标、 部门目标、 CSF和KPI CSF和KPI （针对组织） （针对部门） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动）
关键的 例行工作
注：
成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。
之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层 面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之 间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡” 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
第二部分 绩效评估的过程
确定考核的内容 选培择训考需核求的分析方法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
确定评估 内容
专业知识水平
工作能力考核图
工
业务能力和技巧
作
能
力
工作经验
身体条件
工作态度考核图
纪律性
工
作
协调性
态
度
责任性
积极性
工作质量
工作业绩考核图
工
工作数量
作
业
绩
工作时间
工作成本
有效的绩效考核：
提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈 修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划 支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等 方面提供支持。
最早的绩效评估是在什么时候？
福特汽车公司…… 泰勒的科学管理…… 美国的文官制度…… 中国的科举制度…… ……
三皇五帝 时代
尧将帝位禅让给舜之前，对其进 行了绩效评估。
绩效改 进循环
❖KPI指 标 体 系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度 ❖经营检讨
企业目标的分解：
企业目标
部门目标 科室目标 班组目标 个人目标
分解
分解
X+2年
战略规划
分解 改进
分解 改进
改进
X+1年
战略规划
目标体系框架图：
KPI指标和 管理要项
KPI指标和 管理要项
KPI指标和 行为指标
KPI指标和 管理要项
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
绩效管理与绩效考核的联系与区别
绩效管理是上级与员工之间就工作职责和 提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的 是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力 与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和 企业同步发展。
确定评估标准
1、标准的分类
绝对标准：业绩标准、行为标准、任职资格标准 相对标准
2、标准设置的原则
SMART
S：Specific Action；M：measurable； A：Attainable；R：Relevant； T：Time-bound。
第三部分 绩效管理及体系
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要 做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做 得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行 监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖 励（激励机制），使其继续保持，或者做得更 好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发 现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问 题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个 过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管 理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管 理体系。
绩效管理体系模型
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标与计划 绩效改 进循环 绩效考核
绩效监控
绩效管理体系内容：
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
只是这个系统中的一部分 是一个阶段性的总结 是回顾过去的一个阶段的 成果，不具前瞻性 只是考核的一个手段 只注重成绩的大小 偏重事后的评价
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理 的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理 者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
❖综合平衡记分卡
财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） ❖以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 ❖以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 ❖以财务指标为主的业绩评价阶段
成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） ❖简单成本业绩评价阶段 ❖较复杂成本业绩评价阶段 ❖标准成本业绩评价阶段
启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。
KPI 指标体系
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指 标 体 系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度 ❖经营检讨
企业业绩评价指标体系的演进：
企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）
❖核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
与员工方面的 要求相比较 （员工层面）
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
综合平衡记分卡
…… …… ……
KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企 业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变 化，势必使得KPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的 过程之中。
这些事情 由谁来做， 他们是怎 样组织起 来的？
做这些事 情的阶段 性的与分 解的目标 是什么？
如何保证 把事情做 对、做好？
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
纳于大麓，暴风骤雨弗迷
——《尚书·尧典》
绩效管理理念的发展
传统人事考核
现代绩效管理
直接判断 重结果评价 奖勤罚懒 有得有失
结果 人事管理程序
威慑性
计划实施 重过程管理 解决问题
双赢 结果与行为 企业管理手段
引导性
组织绩效与个人绩效关系
投入
个人素质
转ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效