中升样本--探寻汽车经销商集团的发展模式

48岁的李国强至今仍牢牢地记住一个时刻：1997年9月24日下午3点。这个时刻是他现在所担任CEO的中升集团在汽车销售行业的起点。在把支票交给沈阳金杯的代表，换取一家大连丰田销售店（金杯和华润合资）40%的股份之后，李国强从一个做粮食贸易的商人，变为一个汽车经销店的合伙人，另一个合伙人是来自华润汽车的黄毅，现在担任中升集团董事长。

这家位于大连市甘井子区华北路759号的汽车经销店是丰田汽车在中国最早的3S店（即中升集团丰田1号店），2010年，它的销售业绩是8亿元人民币和超过4000辆新车。按照中国汽车流通协会的统计，中升集团2010年销售额为240亿元，在中国汽车经销商中排名第五。

用一句有些文艺的话来说，中升所从事的汽车销售行业目前处于最好的年代，也是最糟糕的年代。1997年中国汽车市场年销量只有167万辆，到2010年，已经突破1800万辆，其中乘用车就达到1132万辆。这种增速体现在经销商集团身上，便是每年接近100%的规模增长。2011年，中升集团的销售额预计将超过400亿元人民币，而开业的4S经销店数将超过150家。

不过，没人知道这些数百亿、甚至过几年会上千亿的企业集团会走向何处。他们没有任何可以参照的模板。国外成熟的经销商发展模式都是建立在相对平稳的市场和社会化、专业化的第三方服务能力的基础之上的，比如二手车业务、车险销售服务、按揭服务等都可以与第三方服务简单嫁接，经销商集团很容易形成除了新车销售和维修服务之外的服务能力和盈利模式，从而对抗新车市场周期性风险，形成相对稳定的经营和发展。

2010年3月在香港联交所上市的中升集团是中国第一家以IPO方式上市融资的经销商企业。但随后连续几家经销商集团上市融资之后进行的大规模并购，又让业界开始担心上市让企业被资本左右，使得经销商集团在发展方向上更为混乱。比如中国最大的经销商集团庞大出资收购瑞典萨博汽车，而正通则拿出55亿元收购中汽南方。

虽然对评论行业竞争对手出言谨慎，但实际上，中升的高管们平时也会对这些案例进行分析，并对比自己的并购案，看是否合算。到2011年10月收购龙华为止，中升上市以来并购资金投入在20亿元人民币左右，严格控制并购和自建店的比例。李国强说：“我们基本控制在1对1的比例上，这让中升可以拿出投资者满意的报表同时还保持比较好的现金流。”

对自身的清醒认识和把控能力，是中升如今发展相对稳定的一个主要原因。当它从2007年的40家店铺发展到2011年底的接近160家店铺时，中升手中的核心品牌也没有超过5个——丰田、日产、奔驰、奥迪以及雷克萨斯，而保时捷等几个高端品牌则并入子集团进行管理。在区域布局上，中升重点区域也不多，只有辽宁、福建、云南以及山东等有限的几个。

李国强说：“我们想做多大是不可以的。第一取决于主机厂和总代理的网络发展，第二取决于市场是否允许我们做那么大。做的最大不一定是质量最好，中升追求经营质量。”

作为上市公司老总，李国强几乎从来不看股价，在他的办公室里，只有来自各个店铺的营业数据。在没有摸透整个行业的发展规律之前，抓住一线店面的经营，是最稳妥的生存法则。

来自第三方的一些评价对中升的做法投了赞成票。2010年10月，香港恒生指数把中升选为成分股。2011年9月底，美国福布斯杂志评选的亚洲上市公司50强中，在这份榜单中，

中国内地企业占据23席，首次超过日本和韩国。中升集团从1073家候选企业中脱颖而出，成为惟一入选的汽车经销商集团。

10月20日，两个国际投资机构股东分别宣布增持，其中一家在2008年7月中升第一次私募时就已经成为股东，并坚持至今。

中升丰田1号店经验

中国有超过400多家的丰田4S店，能够连续5年进入前十名的，只有中升集团丰田1号店。这个店的人员“流动率”很高，销售人员一般2年就被调走，到其他店去做更高职位。

2011年5月上任的1号店“店总”邵文成1998年进入中升，开始做维修服务。他是这家店的第5任总经理。在他之前的几位“店总”，如今都在集团担任高管或负责不同品牌事业部。粗略统计，从第一任李国强算起，中升有接近30位“店总”来自1号店。在中升集团的管理层里，30%曾经在1号店干过。

这种结果并非裙带关系或刻意而为，实际上，这是一个无意中形成的经验积累对管理的影响。从未系统学过管理的李国强在这个环节上表现出极强的管理天赋。他在丰田1号店的4年以及之后的更多经销店的管理实践中，在提升员工信心这个环节上，留下了很好的例子。

汽车销售并非复杂工种，对销售员管理来说，抓住三点即可：接待质量、心理需求分析以及下订单和交车。邵文成说：“销售人员不是比价格，比（促销）活动，而是比两点：一是解释和解剖自己的勇气，展示自己的诚信和可靠性，二是对客户出色的洞察力。”

这需要销售人员有很好的自信心。在中升丰田1号店，客户往来都能看到有人跟进，杂而不乱。在展厅内和《汽车商业评论》记者聊天时，邵文成至少关注了两件其他事情，一是某个销售人员的工作状态，他还招呼了一个来店的老客户并询问购车需求、提醒客户经理展厅地面有些水滴。作为店总，邵文成对自己的销售很自信。他说：“如果来店客户被他遇到，基本都会下订单购车。”

实际上，如果用一个有些主观的词来描述，中升丰田1号店有一种舍我其谁的气势，它自信可以提供给客户最佳的服务，并对自己从事的品牌和产品充满信心。邵文成觉得，销售人员如果不懂丰田不平凡的历史，也没法卖好车，而这个历史应该是从丰田织机就开始学习。中升的文化不是凭空而来的服务，是搭载在所销售品牌之上的服务文化，脱离了品牌，服务再好也无处落脚。

在销售信心之外，1号店的积极性来自对未来的希望，在这里员工有更多机会进入更大空间、晋升更高职位的可能。李国强有一个真实的故事，经常用来告诉自己的高管们该如何培养员工。

有一次，集团需要从1号店抽调两名部长（中层），当时的1号店店长找李国强抱怨，说手下没兵可用，希望集团再补两个人来。

当时李国强就告诉他，优秀经销店的终结者就是你了！因为你的团队从此势气全完。原因很简单，集团派人不难，但派去两人，等于压住6、7个人的提拔机会。1号店的气场之所以强大，就是因为集团从这里用了大量的人才，大家陆续上升，不断提高自己的能力和眼界。

李国强说：“才来的员工知道，我在这里只要努力三五年就能当部长甚至店长，一定要努力。现在，大连雷克萨斯店、奔驰店、东风日产店，集团内的几个主流品牌也都形成了1号店，培养大量人才。”

有过MBA学习背景的陈玮从另一个角度把这种现象称为成功体验。集团内各个品牌都有1号店，集团建立的第一个店，往往是时间最长的店，也往往是业绩最好的店，而这个店往往承担着培养人才的责任。“为什么？因为这个团队是有成功经验的，是对中升理解最深的。”他说。

成功经验和成功体验是两个概念，前者可以四处学习复制，而后者，则激发个人和团队的潜能。成功体验并不是盲目地自信，而是在已经获得成功的过程中，知道该如何付出辛苦、避免错误、取得最终的成功，知道一个成功的团队是一种什么样的状态，一个成功的决策体系是什么样的，一个成功的案子大约长的什么样的，一个好的政策是应该有哪些要素需要考虑，怎么样才能够形成的。陈玮坦言，自己运气不错，在东风日产的时候已经有过作为成功团队一员的体验，这让他可以很容易和中升团队找到共同语言。

陈玮说：“这种成功体验是难得的。没有成功体验的人就没有坚持，因为他不知道成功到底是什么样的，是什么感觉。没有坚持往往好的东西也做坏了。管理上是条条大道通罗马，没有绝对的路径。绝对路径就是坚持，走到80步回头，还不如不走。”

在另一方面，1号店的成功文化对于中升这样的经销商集团来说，还具有提升团队凝聚力的作用。中升的业务团队90%以上的干部是从内部培养出来的。首先，原有经销店总经理推荐是非常重要；第二，事业部的考核和发现也非常重要。更重要的是自己能拿得出来的业绩，他在中升做了三年五年，他是怎么成长的？他拿到过主机厂或者是集团的什么最高的评价？犯过什么错误？

在这种情况下，有过1号店成功体验的人，可以很容易带出一个有战斗力的团队。李国强说：“经销店做的好坏不仅在于某个职业经理人，更是一个团队做出来的。中升是我自己做出来的吗？不是，是一个团队做出来的。中升团队凝聚力非常强。其实中升排在前面50%以上的职业经理人都被猎头猎过，连我的秘书都被猎头公司猎过，没人动摇过。”

中升的战斗力就体现在这批人身上。陈玮分析说，如果我们用分数指标考量人才，能够获得80分以上的，就是优秀。但如果你希望做到顶级，大都无法用标准衡量，这些人充满着个性色彩。“他们身上的那股劲是学不来的，基本能力外，这是基于他的成功体验和个人性格因素所形成的一种不可复制的能力。”陈玮说。

李国强对此有同样看法，但用词更为朴素。他说：“我去经销店看总经理对店的管理，主要考核业务指标，和他对经销店员工的凝聚力有没有。咱们就讲男人的魅力够不够？这是非常重要的。”

事实上，在管理学上，这被称为“缄默知识”，靠经验积累形成。可以被观察，但很难复制。

枪法不乱

和大多数的上市公司不同，中升集团从高管到普通员工对公司的股价变化几乎完全不敏感。李国强天天上班，多数时间坐在办公室里看电脑上的经营数据。他对电脑并不精通，但他盯着来自各店的即时经营数据的劲头极大。

这些数据来自于2007年开始启动的ERP项目。中升是在只有40家店的时候决定上马ERP项目，两年中花了超过5000万元人民币，项目完成后还顺带留下了金蝶30多人的研发团队。李国强说：“现在我们都自己升级系统，同样的软件，我们比金蝶升级的次数还多。”

在做ERP之初，中升集团旗下门店众多，各个经销店各自为政，独立采购，独立和供应商结算，主要存在三点问题：

首先，无法形成规模效应，无法将分散采购需求汇总，进而争取到最好的商业条款；其次，无法有效避免各个分公司采购人员因职业操守问题给公司带来的损失；最后，各个分公司对物料管理的精细程度各不相同，集团无法即时掌握各个分公司的进销存状况，难以做出统一的采购决策，也无法对资源进行合理调配。

同时，中升集团旗下各门店虽然在不同程度上应用了系统管理软件，但是由于大部分系统是整车厂提供的系统，因此在功能和应用上受到诸多限制。并且由于其设计视角是为厂商服务，无法满足中升集团内部细化管理的需要。ERP上线前的系统数据的结构、内容、和时效性都不能满足中升集团的管理需求，大大限制了企业在集团化进程中的发展提升。

中升的ERP系统建设从财务模块开始，找到金蝶也是因为金蝶是中国财务软件专家。第二步是销售模块，第三步是售后模块。这套系统后来金蝶也拿去给其他客户做，至今只有中升成功实现所有模块。中升不同级别的员工，可以随时查看权限之内的集团经营数据。

ERP系统给中升之后的发展提供了很好的整合工具。现在，中升并购任何企业，即使是50%的合资，也在合同中约定，一定要导入中升ERP。“财务10天进入，全部整合3个月完成”。

虽然中升并未总结为何要在规模不大的时候下大力气做全集团的ERP，但《汽车商业评论》认为，可能是李国强进入汽车行业之前的经历，使其具有了和其他经销商集团差异化的可能。李的财富积累源自粮食贸易和期货，大连商品交易所是中国较早开展粮食期货贸易的。这类贸易需要很强的纪律性和规划性，稍有不慎就全军覆没。而纪律和规划的基础便是真实实时的数据流。

中升的发展也体现这一点。它的每一步都建立在一个一个扎实的数据之上。陈玮说：“就像现在说的，海底捞的客户是一个个抓回来的，中升的店是一个个建起来的。”

如果我们看最近10年，任何经销商集团都是高速发展，出现几倍的增长率并不稀奇。但如果追溯发展能力的源头，则不尽相同。中升是做好第一家店，再做第二家，做好后再做第三家。其逻辑是，店要一个一个建起来。

2011年，中升承诺给投资者的建店增数是40家左右，实际上，摆在集团高管桌上的厂家指标和并购案早就超过这个数字，在一些新的区域市场，经常有市盈率低于5倍的并购机会，而一些豪华品牌的建店审批，一旦建成，基本上每年会有超过1000万元人民币的收入。

李国强说：“要是完全为了财务报表，我们可以什么都建、什么都收，但在品牌选择上如果我们评估下来（中升）不能进入核心经销商名单，或者在区域选择上不能实现中升对消费者的品牌影响力，我们没有必要做。”

中升目前的品牌格局和区域格局，也是在这种克制之中慢慢形成的。比如，从品牌看，中升门店集中在五个核心品牌下；从区域看，中升门店的集中度也颇高，形成了以大连为中心的辽宁区域、以青岛为中心的山东区域、以福州为中心的福建区域、以昆明为中心的云南

区域、以成都为中心的四川区域等优势经营版图。这种相对简洁的结果，加上ERP的透明化，会很大地降低管理和决策的难度。

陈玮说：“中升追求的是集团内部店之间的逻辑关系和业务协同效应，体现出来就是品牌组合和区域组合。”

这种局面的出现或许可以找到很多缘由，比如为何做这个品牌不做另一个，为何把这个品牌做大，为何选择某个区域却谨慎考察另一个区域，但实际上，从机会的角度考虑，与其说是中升有目的地选择了某些机会，还不如说它在某种克制力的作用下，放弃了一些机会。在不断地放弃机会的过程中，中升逐渐学会尝试在品牌组合和区域组合的框架下，形成和强化自己在经营管理上的优势。

陈玮说：“从行业观察角度，在过去10年高增长中，像中升这样有克制力而枪法不乱的，不多。这是一种可怕的能力，它不是来自外部学习和教育，而是源自企业自身的清醒认识。”

李国强对这种信息透明和纪律性有更深的看法。他和黄毅均为中升创始人和股东，从1997年开始，合作至今而没有变动。他们分工协作，黄是董事长，李是CEO。这在中国汽

车销售行业并不多见。事实上，在2010年3月香港上市后，两人成为“一致行动人”，简单

说他们在任何公开场合的表态可以在法律意义上认为互相代表。

李国强说：“为什么我和黄毅合作这么好？是彼此之间的信任坚定了我的纪律性。你的股东对你信赖，你更应该尊重他，更应该透明，坚持纪律性，我觉得这是非常重要的。”

在《汽车商业评论》的观察中发现，中升合作人之间的职责分工相当清楚，李负责国内经营，黄负责投资者关系和海外发展。在主机厂和总代理沟通上，二人各自分开，又相互随时沟通。

一个小例子很能说明这种和谐并非来自某种利益的互相牵制，而是源自双方对某种共同规则的遵守。

有时候，黄毅到经销店里考察，他会听有些店总的问题反映，也会看看现场，回来和李国强再聊。但黄毅从来不会在店里做评价，也不会在经销店签一个字。李国强说：“我们有10个店的时候，他是这样。现在有100多家店，他也是这样。我和黄毅一路走过来，他对

我工作非常支持，更加坚定了我的纪律性和执行力。”

这从一个角度解释了中升对机会的克制力的来源。中国的经销商企业大都来自民营资本，无论是家族还是合伙，都涉及股东合作问题。股东之间的信赖以及中国人之间的诚信，即使到上市公司阶段，也很难用体制来保证，这需要自律。自律不够，员工就会形成不同帮派，企业也就失去凝聚力。

问题本源

从东风日产市场销售本部副本部长的位置上加盟中升集团之前，陈玮和李国强聊过两次。二人的第一次见面，就是探讨经销商集团的品牌组合。

这是李国强喜欢说的一个概念。他一直思考，中升集团需要建立一个什么样的品牌组合。这需要考虑大量变动因素和既成事实，比如未来收益、价值链构成、新业务开展、品牌潜力和比例，以及中升历史形成的品牌格局。

陈玮说：“我记得，我刚进入中升，跟李总第一次谈话，他就提出了一个很清晰的概念。”从结果看，这个目标基本实现。通过奔驰品牌的做强后，为撑大未来发展空间，中升已经开

始导入一些新的豪华品牌，比如路虎。从利润贡献看，中升的业绩已经开始得益于未雨绸缪的品牌结构调整。

上市前，丰田占51%销售额，奔驰、雷克萨斯和奥迪占30%，其余是日产、本田、通用等。在2010年，丰田占45%，奔驰占7%。最新的2011年半年报中，丰田占29%，奔驰占21%。豪华品牌已经占了全部销售的4成。这对利润贡献很大，2010年上半年，中升净利润3.8亿元人民币，2011年上半年净利润增长为5.1亿元。

陈玮觉得，经销商选择一个品牌也是一个很重要的课题，选择一个品牌，你要看它的产品，看它的长期发展，看它的商务政策，要看它跟经销商之间的沟通情况，包括大家建立的沟通点有哪些，才能选一个品牌，否则一脚踩进去做不好就被动了。

这也是为何中升把品牌集中度做得很高的原因。在对品牌的理解深度以及沟通效率上，一个品牌只有两三个店和一个品牌有二三十个店完全不同。对主机厂来说，它也可以集中沟通，效率会高一些。同时，一个品牌的店数多了，可以在品牌事业部内形成标杆，互相学习、复制最佳实践。

目前，中国的汽车经销商行业的发展仍处于草莽和机会遍地阶段，你去任何一个经销商对手那里希望拿到核心经营数据，都是不可能的。但在数据共享可以在集团内部实现，通过标杆学习不断改善。在中升，这个改善的力量来自竞争。

在中升，丰田是传统强势品牌，一直都是标杆，从业绩和士气都领先。日产也是中升最早介入的品牌，经营质量不错但集团内份额贡献并不是特别大。

陈玮说：“最近日产势头很猛，在中升内部统计中，前段时间日产销售台数甚至超过丰田。结果丰田事业部几乎要跳起来，拼命抢回领先位置。这种内部竞争产生的动力非常强大。”

他举例说，内部竞争的氛围到什么地步？公司ERP上会显示各个店的数据，有段时间中升高管发现，有的专营店月初到月中都隐藏数据，每月最后几天集中录入，比如每月销售300辆，到28日时还显示是200辆，目的是为了麻痹内部竞争对手。“我们发现后及时调整了这种做法，但你可以去想象他们的竞争心态有多紧张，甚至他们在内部竞争中感受的压力更大”。

这个良好的竞争氛围使中升锻炼出若干可以进入各品牌全国十强的经销店，丰田、日产、雷克萨斯、奔驰都有。

陈玮对中升的了解是从最初做日产的大连奥通开始，这家店始终保持在日产顶级经销商之列，从财务健康、客户满意度、售后服务，到厂家各项指标的完成情况都非常好，店面管理、顾客满意度评分非常高。加入中升后，他又有机会从内部观察。

陈玮说：“我能看到一些管理方面的东西，比如对经营质量的看重，职业理想和追求，但同时，也看到一些书本上没有的、独到的管理方式，颠覆了对行业观察的某些一贯思维。这些方式可能不能理解，但无疑它是成功的。”

事实上，从某种客观角度来分析，中升早期的发展有运气成分。它抓住了中国汽车品牌建店的初期浪潮，丰田、雷克萨斯、日产、奥迪等品牌中升均是第一批经销商。主机厂和经销商都在摸索如何在中国卖车，这个过程是个互相学习和消化的过程。

1号店的成功经验让中升可以开丰田2号店，并陆续开下去。丰田的长产品线给经销商业务品质带来优势，高端车雷克萨斯可以带动销售额与利润的增加。在中升丰田1号店里，

涵盖了中升所有的业务模式和尝试，包括了精品销售、按揭服务、保险服务、会员服务、二手车置换、二手车销售、汽车租赁等等。每一项新业务的开创，既是汽车产业价值链延伸尝试，也是为了能提供在其他店里复制的经验。

中升随后的发展，则开始更多地依靠差异化的集团能力。李国强曾经做过一个比喻，汽车行业和跳水比赛一个道理。跳水比赛能不能得冠军，取决于10跳，前3跳是奥组委的标准跳，后7跳是自选动作。

举例来说，他在建大连雷克萨斯店的时候，2005年建成，10个月便收回投资成本。在中升雷克萨斯店，对员工做了严格规定来配合高端品牌，比如中午吃完饭必须刷牙、必须嚼某种味道的口香糖、女士着装的颜色和材质等。而中升自己的能力，则构建在这些规定动作之上。比如邀请购车客户参观维修车间，来体验服务的质量；比如中升从一开始就强调职业经理人制度，不允许家族关系介入。

中升的高层之间经常会探讨一些管理问题，从业绩结果看，企业的财务健康和数据透明化都是可以实现的，但从企业模式看，如果管理一个跨区域、多品牌的经销商集团，还没有谁可以拿出一致认可的答案。

陈玮进入中升后曾经试图设计出一个矩阵式的管理模式，职能部门、区域事业部和品牌管理部从三个维度对各经营单元进行交叉管理，由区域事业部承担协调整合角色，并向公司高层报告。从企业管理角度看，这是个无可厚非的设计，在跨区域和多品牌两个因素并存的行业，类似的布局经常出现，并且都取得不错的效果。

在和李国强以及中升高层多次沟通后，中升最后实施的是这个结构的变形方式：在区域和品牌两个轴线上，中升最终选择品牌事业部为轴心的管理方式，辅以职能线在区域落地，以有效支持当地业务的开展。

之后的发展证明，改变后的模式更适合中国的当前的汽车销售市场。强化品牌事业部的好处是，作为一家多品牌经销商集团，在和厂家沟通上，以品牌而不是区域角度，更容易一些，更能显示经销商对品牌的重视。因为在单一区域内，中升还是多品牌，厂家总是担心经销商在不同品牌上有侧重。

取消区域事业部的设置，会减少管理的复杂性，而把职能部门落地，则强化效率。比如，保险业务总部会直接派人到区域执行，全力支持品牌发展，把矩阵管理变成垂直管理。

陈玮说：“李总以他的管理经验提出了他的看法，最后决定用品牌事业部是由李总提出来的，推演下来以后，大家觉得是一个方向。”

这件事让陈玮觉得，在多次探讨后，包括管理方法、事业部模式以及模板设立、内部制度修订等，把过去经验和近期的实践结合来看，中升已经摸到经销商集团发展面临问题的脉搏所在。

“我们不能说找到了可以得高分的答案，或者找到一条可以走出来的模式化路径，这些东西目前还不能验证。但我们可以下结论的是，我们已经接近事情的本源，不是在外围打转。”陈玮说。

管理的本质就是解决问题，现在中升不仅看到问题，还知道解决问题的本源在什么方向上，接下来要做的，就是通过实践和不断修正来找到答案。

采访中，陈玮用了一句很没有商业味道的话来评价他的老板，“虽然我和李总从未进行学术上的探讨，但我对他是有学术尊重的”。

经销商的边界

1000亿元是目前可以看到的在未来3~4年内会出现的经销商集团的经营规模。但之后呢？中国的整车市场的预测可以达到4000万辆的年产销，在这个背景之下，我们不得不思考，中国的整车企业和经销商企业，会有多大程度的集中度。换句话来说，他们会进行怎样的整合与淘汰？

中升在2010年底公布的数据是，旗下共有98家经销店，2011年中报公布为134家，到年底，大约是150家到160家。2012年，中升还会增加至少40家左右的4S店，以及几个新品牌。同时，中升还在考虑调整旗下规模不大的品牌经销店。“作为企业，我必须对经营结果负责。”李国强说。

现在，李国强思考的是，一家超过千亿营业额的企业，会由哪些品牌、区域以及店铺数量构成？毫无疑问是，中国千亿经销商的基础一定是中国高增长的汽车市场。但简单推断增长率并不能解决问题。单店今年1000万元利润，并不代表每年就应该递增10%或20%。和整车产能一样，经销商也会遇到服务瓶颈或车间能力等基本的技术上的障碍。另外，客户的不断积累以及品牌转换，都是影响单店持续增长的因素。

这一点上，李国强其实在上市前的路演中就有体会。他觉得，整个路演过程是个互相学习和教育的过程。来自海外的基金经理以及证券分析师，习惯于用成熟市场的模式和数据来对比中升。

比如，有的分析师把经销商4S店看作汽车主机厂，以工业模式来分析，市盈率只给到12倍。还有分析师拿美国经销商数据对比，发觉中国经销商销售毛利还没美国高，觉得这不是高增长。实际上，由于国外二手车业务量大，而二手车利润空间是自己制定，所以国外经销商和中国以新车为主的经销商在利润制定上没法类比。

李国强说：“他们觉得中国市场该有更好数据。我们就教育他，客户有一个积累过程，单店收益不可能永远增长。长期来看，投资者需要的收益增长，实质上是靠集团店数规模增长带来的，单店增长到一定时候是增长不上去的。”

这些分析师很难理解的是，资本市场是有规则的，而经销商行业实际是看天吃饭，很多东西没有把握在自己手里。他们需要做的，就是在规则不太清楚的情况下，如何掌握自己的发展方向。

中升和厂家的关系很好。对很多品牌来说，中升的加入对这个品牌是风向标。一位主机厂主管曾经和陈玮分享他的观点，吸纳中升加入是他们招募经销商时的广告，一方面是中升的发展，另一方面中升的标杆作用和业绩表现也是主机厂需要树立的榜样。

这部分能力来自其品牌事业部的设置。厂家希望的是竞争，比如丰田和日产之间，即使这两个品牌在同一经销商旗下。中升鼓励的是品牌事业部发展，因此在这一点上，从姿态上是和厂家保持一致的。李国强对各品牌经销店的说法是，“你们给我打，打死一个少一个。”同品牌之间，同城不同品牌之间，通过竞争产生竞争力。

这是一个朴素的表达，“打死一个少一个”，死掉的都是弱者，剩下来都是强者，自己把自己打强了。这个竞争过程其实是一个成长的过程，只是把它放到一个竞争的环境中间来进行。

中升优秀店的总经理全是突围出来的。李国强说：“2010年我们看了一下，我们所运营的品牌中，中升店全部进入最强行列。这些强者是哪里出来的？肯定不是推选出来的，而是自己打出来的。”

由于上市后经销商会出现退出和转售可能，主机厂出于管理的稳定性考虑，并不一定希望经销商这么快就通过上市获得财务上的自由。这些因素使得有些经销商不得不通过引入私募资金、并购或者扩张区域来增加规模。而这些私募资金又会加快其上市速度。在这个背景下，庞大收购萨博和正通并购中汽南方也并非没有其合理性。

中升目前的良好业绩表现暂时把这些问题搁置，从其收益比例看，新车业务销售额149.9亿元人民币，利润10.5亿元；售后业务14亿元，利润6.5亿元。它可以有相对充裕的时间来考虑区域优化和品牌优化，并且做强自己的售后和延伸业务。

并购是个快速扩大规模的手段，但中升还得继续抵制并购的诱惑。因为并购之后的整合和人员调配并不容易完成。中升最近并购的龙华集团，旗下大多是雷克萨斯和丰田4S店，中升派出60多人的团队进行整合，包括不同区域的ERP系统导入、库存结构调整、对中升品牌的理解。李国强感叹说：“雷克萨斯和丰田都是我们很熟悉的品牌，我们都派了这么多的人去做整合。”并购绝不是简单的财务行为，通过有效整合提升效益才是根本。

作为世界上最大的汽车产销地区，中国汽车产业的发展模式，从生产制造到销售服务，一定会有不同以往的新模式出现。在未来的10年之内，包括中升在内的不断进步的汽车经销商集团，仍将扮演孤独的探索者的角色。

中升的9大朴素智慧

1、李国强去经销店看总经理对店的管理，主要考核业务指标和对经销店员工的凝聚力有没有。“咱们就讲男人的魅力够不够？这是非常重要的”。在管理学上，这被称为“缄默知识”，靠经验积累形成。可以被观察，但很难复制。

2、汽车销售并非复杂工种，对销售员管理来说，抓住三点即可：接待质量、心理需求分析以及下订单和交车。邵文成说：“销售人员不是比价格，比（促销）活动，而是比两点：一是解释和解剖自己的勇气，展示自己的诚信和可靠性，二是对客户出色的洞察力。”

3、从机会的角度考虑，与其说是中升有目的地选择了某些机会，还不如说它在某种克制力的作用下，放弃了一些机会。在不断地放弃机会的过程中，中升逐渐学会尝试在品牌组合和区域组合的框架下，复制自己在经营管理上的优点。

4、李国强对下属品牌的说法是，“你们给我打，打死一个少一个”。同品牌之间，同城不同品牌之间，通过竞争产生竞争力。这个竞争过程其实是一个成长的过程，只是把它放到一个竞争的环境中间来进行。

5、中升的发展每一步都建立在扎实的数据之上。如果看最近10年，任何经销商集团都是高速发展，出现几倍的增长率并不稀奇。但如果追溯发展能力的源头，则不尽相同。中升是做好第一家店，再做第二家，做好后再做第三家。其逻辑是，店要一个一个建起来。

6、经销商选择一个品牌也是一个很重要的课题，选择一个品牌，你要看它的产品，看它的长期发展，看它的商务政策，要看它跟经销商之间的沟通情况，包括大家建立的沟通点有哪些，才能选一个品牌，否则一脚踩进去做不好就被动了。这也是为何中升把品牌集中度做得很高的原因。在对品牌的理解深度以及沟通效率上，一个品牌只有两三个店和一个品牌有二三十个店完全不同。对主机厂来说，它也可以集中沟通，效率会高一些。同时，一个品牌的店数多了，可以在品牌事业部内形成标杆，互相学习、复制最佳实践。

7、在区域和品牌两个轴线上，中升选择品牌做成事业部，区域以辅助功能的方式下放。

强化品牌事业部的好处是，作为一家多品牌经销商集团，在和厂家沟通上，以品牌而不是区域，更容易一些，更能显示经销商对品牌的重视。取消区域事业部的设置，会减少管理的复杂性，而把职能部门落地，则强化效率。

8、中国的经销商企业大都来自民营资本，无论是家族还是合伙，都涉及股东合作问题。股东之间的信赖以及中国人之间的诚信，即使到上市公司阶段，也很难用体制来保证，这需要自律。自律不够，员工就会形成不同帮派，企业也就失去凝聚力。

9、“做的最大不一定是质量最好，中升追求经营质量。”作为上市公司老总，李国强从来不看股价，在他的办公室里，只有来自各个店铺的营业数据。在没有摸透整个行业的发展规律之前，抓住一线店面的经营，是最稳妥的生存法则。