中升样本--探寻汽车经销商集团的发展模式
中升控股集团COO陈玮
中升控股集团COO陈玮：克制就是胜利2011-11-02 07:35:43 来源: 21世纪经济报道(广州) 有0人参与手机看新闻转发到微博(0)中升的品牌事业部导入了竞争关系，不同品牌的店可以竞争，同城店之间，由于归21世纪经济报道11月2日报道中升是第一家海外上市的经销商，现有134家店，今年底将增加到160家。
但是截至目前还只是在有限区域和五个品牌（奔驰，雷克萨斯，奥迪，丰田，日产）上下功夫。
陈玮告诉记者，中升的原则是：区域克制和品牌克制。
“我们会研究这个品牌的商务政策，未来车型计划，它与经销商的沟通关系，自身管理能力，以及能不能在未来形成规模和店群，即这个品牌给经销商提供的发展潜力有多大，以及是否能符合我的现有的区域战略布局，是否会形成双输的冲突。
”目前中升4S店在各个品牌上都是前三。
“目前这个阶段也需要品牌扩充和区域调整。
对我们来说，限制的课题就是，既要保持很高的经营质量，又要撑出大的发展空间。
中级品牌占比例多少，豪华品牌占多少，他们各自的经营战略是什么，我们要追求什么样的核心价值观。
”陈纬不避讳，中升要的就是高增长和高盈利率。
中升的定位就是多品牌跨区域经销商集团，并设立三个管理维度：品牌，区域和职能，核心是品牌，并以此形成竞争机制。
“在这种对抗和竞争之中，被淘汰的都是弱者，成长起来的都是强者，这个也是为什么中升集团在它所经营的各个品牌中间都形成了很好的业绩。
” 陈玮的哲学是，打死一个少一个。
与大部分经销商集团设立区域事业部的做法不同，中升设立了品牌事业部，与厂家进行对接。
中升会把某品牌旗下全国所有的4S店统一打包成立品牌事业部，与厂家直接沟通，理解厂家的意愿、品牌内涵、商务政策，形成强势业务。
相反，如果以区域为核心来发展的话，在集团利益的引导下，各个品牌就可能形成妥协，降低各自的竞争力，但是这不意味着中升放弃区域优势。
中升的品牌事业部导入了竞争关系，不同品牌的店可以竞争，同城店之间，由于归属不同事业部，也可以竞争。
中升集团运营管理体系
中升集团运营管理体系概述中升集团作为一家全球领先的汽车零部件供应商，拥有多家子公司和分支机构。
为了实现高效运营和管理，中升集团建立了一套完善的运营管理体系。
该管理体系涵盖了各个部门和流程，并通过标准化、规范化和持续改进的方法，确保集团各个层面的运营活动顺利进行。
1. 组织结构中升集团的运营管理体系是在集团总部的指导下展开的。
集团总部负责制定管理政策和指导方针，并协调各个子公司和分支机构之间的协作。
各个子公司和分支机构设立运营管理部门，负责具体的运营管理工作，包括生产计划、物流管理、质量控制等。
2. 运营策略中升集团的运营管理体系以实现卓越的运营绩效为目标，主要采取以下策略：- 实施精益生产和供应链管理，通过避免浪费和提高生产效率来降低成本、提高质量。
- 采用先进的信息技术和自动化设备，提高生产效率和质量控制水平。
- 与供应商建立长期合作关系，确保供应链畅通和稳定。
- 不断进行持续改进，通过设立目标、开展数据分析和寻求员工参与，不断优化运营流程和提升业绩。
3. 运营流程中升集团的运营管理体系包括以下核心流程： - 生产计划和调度：根据客户订单和市场需求，制定生产计划，并合理调度资源，确保按时交付产品。
- 采购和供应链管理：与供应商建立合作关系，采购原材料和零部件，并有效管理供应链，保障生产的连续性。
- 生产和质量控制：通过先进的生产设备和精益生产方法，实现高效生产，并进行严格的质量控制，确保产品符合规定的质量标准。
- 物流和配送管理：管理产品的物流过程，包括仓储、运输和配送，确保产品按时、完整地送达客户。
- 售后服务：建立健全的售后服务体系，及时解决客户的问题和需求，提升客户满意度。
4. 标准化与规范化中升集团的运营管理体系通过标准化和规范化的方法，确保各个流程和环节的一致性和高效性。
集团总部制定了一套管理制度和操作规程，明确了各个流程的要求和标准，并定期进行审核和改进。
各个子公司和分支机构需要按照这些制度和规程执行运营工作，并进行内部审核和检查。
中升：传递感动——“忠诚链”服务创新模式
至少从外部环境看，中升集团的运气真是不错。 好日子一直在持续。截至 2010 年 6 月 30 日，中升在 2010 年上半年的战役中，也颇多斩获， 集团收入约为人民币 88.1 亿元，较去年同期增加 66.0%。同期毛利增长更为迅猛，较去年同期增 加 116.8%。这一旗下 4S 店覆盖了全国 12 个省市的汽车经销商集团，在 2009 年拥有的 4S 经销店 为 47 家，而截止 2010 年底，这个数字已经升级为 98 家。 但是，如此强劲的增长仅仅来自于外部的推力吗？ 当然不。
忠诚的员工是这样培养出来的
无论是对顾客还是对厂家的“好”，无疑是首先拥有一支忠诚的员工队伍才能实现的。 就在 2009 年 10 月，中升设立了“员工互助基金”，专门用以帮助生活上有特殊需求的员工 （针对员工及直系亲属生病、遭遇意外等）。员工本着自愿的原则，对捐助额度不予限制。 这种关怀令人倍感温情。不过，在中升，铸就员工忠诚度的还远不仅这种看得见的关怀。 什么才能赢得员工真正的忠诚？体贴善待是不可或缺的，但最根本的，还是要扶助他们的成 长。 在中升，人力资源管理颇具特色。如果你入职中升，很有可能被派到业绩最好的那个 4S 经 销店接受一系列培训。而如果你已经是管理人员，并且具有卓越能力，经验丰富，那么，则会被 委派到其他地区的 4S 经销店任职。 事实上，在对员工的选拔、培训、内部提升、考核等方面，中升无不体现了对员工的尊重和 对服务顾客理念的坚持。作为领先且具备多品牌汽车销售组合的全国汽车经销集团，中升为员工 提供与不同汽车品牌合作及在国内其他地区工作的各种工作机会。在这里，员工的上升空间不但 广阔，而且可见。 在大连中升丰田店里，有一面标题为“从优秀到卓越”的展示墙。墙上贴着的十几位该店培 养出来的优秀管理人员，很多人都是从销售顾问成长为销售主任、进而成为展厅经理、后被派到 其它新店担任总经理。 这种广阔而清晰的发展空间，足以培育员工的忠诚。在中升，管理层员工的主动离职率非常 低。绝大多数的中高层管理干部在公司的服务时间超过 5 年，忠诚的员工构筑了中升发展的重要 基石。服务于为顾客提供优质服务这一战略目标的人力资源管理制度充分激发了员工努力工作的 激情，让他们最大限度地发挥主动性和创造性为顾客提供优质服务。 忠诚的员工，战斗力是惊人的。 一个可资证明的例证是：2008 年，烟台一家丰田 4S 店被中升并购。在此之前，这家店每月 销量大约为 60－70 台。而在并购该店后，中升不过派驻了几名骨干到店，两个月后，这个店的 每月销量是——超过 150 台。
汽车4S——中升集团ppt课件
系统数据的进度和实效性与中升 集团的管理需求不同，影响效率。
应用效果
应用EAS维修派工业务管理模块， 集团旗下各门店采用统一的服务 规范。采用统一的服务规范及平 台，可对维修全程进行有效监控， 同时对配件的领用也做到有据可 依，从而保证了维修服务水平的 提高以及对配件的管控。
指导 培训
服务理念
品牌选择
中高端、聚焦
中升集团4S经销店
“忠诚链”服务创新模式
外部服务
顾客：“满意” “感动” “忠诚”
需求管理 全面化
服务提供 精细化
客情维护 贴心化
中升集团总部
支持
目标管理
改善
（KPI）
内部服务
员工：“优秀” “卓越” “忠诚”
流程规范 团队建设 绩效考核
标准化
精英化
数字化
终生伙伴
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管理创新
竞争 危机
随着国内汽车品牌和车型的增加，国内汽车市场营销模式在不断发展和演变，汽车4S专卖 店面临的竞争越来越激烈。包括营销模式、供应链、品牌等多层面的竞争，面对竞争日益激 烈的市场，汽车4S店都在审时度势，在不同的竞争层面上，扬长避短，争取跑赢市场。
中升文化
团队、团结、用心、创新
数据
分析
信息系统
业务战略
前瞻、专业
中升集团“忠诚链”服务创新模式
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价值链分析
价值链内容
中升集团的价值链涵盖新车与 精品销售、新车上牌、保险、 汽车贷款等一条龙服务，保养 与美容，汽车用品、零部件及 维修服务、持续维修和保养。
中国汽车4s店发展历程
中国汽车4s店发展历程中国汽车4S店（销售、服务、备件、调查）的发展历程与中国汽车市场的快速增长密切相关。
以下是其主要发展阶段：1. 初始阶段（1990年代）●早期引入：随着外资汽车品牌进入中国市场，4S店概念首次被引入。
这一时期，国外汽车制造商如大众、丰田开始与中国合作伙伴建立合资企业，推动了4S店模式的初步发展。
●重视销售与服务：这些早期4S店主要侧重于提供整车销售和售后服务，以满足日益增长的汽车市场需求。
2. 发展壮大阶段（2000年代初）●快速增长：随着中国经济的快速增长和中产阶级的扩大，汽车需求激增，带动了4S店数量的快速增加。
●品牌竞争加剧：更多的国际汽车品牌进入中国市场，加剧了品牌之间的竞争。
4S店成为品牌展示和客户服务的重要平台。
3. 转型升级阶段（2010年代）●市场饱和与调整：随着市场的逐渐饱和，4S店开始面临更多挑战，包括高运营成本和竞争加剧。
●服务多元化：为了适应市场变化，4S店开始提供更加多样化的服务，如金融服务、保险、二手车交易等。
●技术革新：数字化、信息化技术的应用开始被4S店广泛采用，以提高运营效率和客户体验。
4. 新挑战与机遇（2020年代）●电动汽车与新能源汽车的兴起：随着电动汽车和新能源汽车市场的快速发展，4S店需要适应新的服务需求和技术挑战。
●互联网销售模式：电商平台和在线销售渠道的兴起对传统4S店模式构成挑战，迫使其进行数字化转型。
总体来看，中国汽车4S店的发展历程反映了中国汽车市场的快速增长和变革，同时也展示了4S店在适应市场、技术和消费趋势变化中的转型和升级。
随着汽车行业的进一步发展，4S店将继续面临新的挑战和机遇。
中升集团logo设计理念
中升集团logo设计理念中升集团logo设计理念中升集团成立于1988年，是一家以汽车销售、汽车售后服务和汽车金融业务为主导的大型企业集团。
在为中升集团设计logo时，我将其定位为稳重、专业、创新的企业形象，同时体现其在汽车行业的领导地位和追求卓越的企业文化。
整体理念：我将设计的理念体现为“升发展、成商业”。
因此，整体logo 的构思灵感来源于中文汉字“升”。
以“升”为核心元素，传递出中升集团持续发展、不断进步的企业理念。
同时，通过字体和色彩的运用，展现出中升集团的商业气质和现代感。
字体设计：我选用了现代、优雅的字体来展现中升集团的专业形象。
字母之间的间距适中，让整个logo更加稳定而不失流畅感。
字母的笔画采用直线与圆弧的结合，通过改变粗细和弯曲程度，营造出现代与创新的感觉。
颜色设计：我选择使用蓝色和橙色作为主要配色方案。
蓝色代表着稳重、专业和冷静，与中升集团在汽车行业的领导地位相契合；而橙色则代表着创新、活力和积极，传递出中升集团在追求卓越和创新上的态度。
在整个logo中，蓝色和橙色通过简单的渐变效果进行过渡，让整个logo看起来更加有层次感和鲜明度。
图形设计：我以“升”为核心设计元素，通过简化和抽象的方式，将其转化为一个简洁而富有现代感的图形。
图形有一种向上的动感，象征着中升集团持续发展和不断突破的精神。
该图形与字体相互融合，形成一个整体，使整个logo更加紧凑有力。
整体效果：通过对字体、颜色和图形的处理，中升集团的logo呈现出现代、稳重和创新的企业形象。
整体效果简洁明了，不失亮眼的同时展现出中升集团作为一家领先企业的实力和追求卓越的态度。
这个logo将成为中升集团品牌的象征，展现出中升集团的专业形象和现代化的企业文化。
总结：通过对字体、颜色和图形的精心设计和组合，中升集团的logo展现出现代、稳重和创新的企业形象，体现出中升集团在汽车行业的领导地位和追求卓越的企业文化。
这个logo将成为中升集团品牌的象征，为企业塑造正面形象，增加品牌知名度和影响力。
我国汽车市场营销模式与发展趋势(全文)
我国汽车市场营销模式与进展趋势一、我国汽车市场营销的主要模式梳理汽车市场营销模式就是汽车制造商通过何种途径将其产品卖给最终消费者。
汽车市场营销模式由营销组织、营销技术和营销理念组成。
三者相互作用、相互影响。
营销模式是一个有机的整体，不能以简单的市场组织形式或销售形式来代替营销模式的全部。
对于某一种营销模式而言，营销组织和营销技术往往取决于营销理念，因此判定营销模式孰优孰劣，关键在于为用户提供什么样的营销服务理念，而不是简单地销售汽车产品。
1、汽车4S店汽车4S店是1998年以后才逐步由欧洲传入ZG的。
汽车4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店。
汽车4S店模式这几年在国内进展极为迅速。
由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。
随着竞争的加大，4S店商家越发注重服务品牌的建立，加之4S店的后盾是汽车生产厂家，所以在售后服务方面可以得到保障，因此在投诉、意见和索赔等方面信誉高。
在技术方面，由于只针对一个厂家的系列车型，有厂家的系列培训和技术支持，对车的性能、技术参数、使用和维修方面都是非常的专业，做到了“专而精”。
可是事实车4S店的经营现状却又不容乐观。
汽车4S店基本成为汽车厂家的附庸，基本经营活动都在为生产厂家服务，为把汽车及配套商品快速而有效地从生产厂商手中流通到消费者手中努力，为维护生产厂家的信誉和扩大销售规模而勤劳工作。
因为这几年ZG汽车市场的异常火爆，大量的资本进驻汽车行业，导致汽车专卖店、汽车大卖场大大饱和，互相之间过度竞争，专业人才缺乏，互相挖墙脚，导致人才流动较频繁，团队不稳定。
大多数4S店学历不高，汽车文化意识不强，整体素养还有待提高。
2、汽车交易市场在ZG，汽车交易市场出现于20世纪80年代末期，它为国内外各大汽车集团提供汽车品牌展示与销售的舞台，为各大汽车企业和品牌经销商提供一个活跃的销售市场，架起汽车厂家、商家、广大消费者之间的桥梁，为广大消费者提供了一个汽车消费与服务的良好平台。
汽车经销商经营管理概述
维修服务管理
01
服务标准制定
制定完善的维修服务标准，确保 服务质量符合客户要求。
技术培训
定期对维修技术人员进行培训， 提高技术水平和服务质量。
03
02
维修流程优化
通过优化维修流程，提高维修效 率和质量。
配件管理
确保配件供应充足，降低维修成 本。
04
客户关系管理
客户需求调研
深入了解客户需求，提供个性化的产品和服 务方案。
该经销商成功的原因在于其能够熟悉 地区市场和客户需求特点，因地制宜 地制定经营策略；同时，能够积极与 当地政府和企业合作，实现共赢发展 。
某跨国汽车经销商经营管理案例
背景介绍
经营策略
该跨国汽车经销商是某知名汽车制造 商在华合作伙伴之一，主要负责中国 市场销售和维修服务。
该经销商注重品牌营销和推广，通过 与品牌制造商合作获得授权品牌销售 权；加强与当地政府和企业合作，拓 展业务范围和提高服务质量；开展员 工培训和团队建设，提高员工素质和 服务意识。
针对售后服务不到位的问题，汽车经销商需要建立规范的服务流程和标准化的服务体系；加 强服务人员的培训和管理以提高其素质；同时还需要确保配件的供应及时性和稳定性以提高 售后服务的效率和质量。
04
汽车经销商未来发展趋势
多元化经营
拓展业务范围
汽车经销商将不再局限于传统的 汽车销售和维修业务，而是将业 务范围扩展到汽车金融、保险、 租赁、二手车交易等领域，形成
经验教训
该经销商成功的原因在于其能够熟悉 中国市场和客户需求特点，因地制宜 地制定经营策略；同时，能够积极与 当地政府和企业合作，实现共赢发展 ；注重品牌营销和推广。
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THANKS
汽车4S——中升集团
汽车零售行业是一个资金密集型的行业，整车和原厂配件的采购均需100%向厂家预付款； 整车厂家采取授权的方式与经销店签订经销协议，一般一年签订一次；整车厂家与4S店的 协议有严格的排他性；厂家有各个纬度严密的考核机制；整车厂家深刻影响4S店的日常经 营管理。
通过策略性的拓展4S经销店网络，进一步提高各4S经销店的生产力，盈利能力及客户服务 质量，继续加强售后服务、发展二手车销售业务及壮大人才储备，以进行业务拓展。结合信 息化实现统一维修服务管理和客户关系管理完善的体系，与整车厂家实现充分的信息共享达 到完善供应链管理的目的。
支撑
金蝶EAS帮助中升集团实现了集团统一采购，统一结算，分散收货，统一调配，建立了集团 统一维修服务管理平台、集团统一客户关系管理平台，巩固了中国领先的全国汽车经销集团 的地位。
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服务创新模式
服务创新模式范围
中升集团“忠诚链”服务创新 模式涉及到：企业文化、业务 战略、组织设计、信息管理、 外部关系、顾客服务管理和人 力资源管理，围绕企业价值链， 形成了员工忠诚、顾客忠诚、 投资者忠诚的忠诚价值链。
应用效果
建立了一体化的客户营销体系、 企业统一的客户决策分析平台、 统一的中升集团会员管理章程， 并且借助软件实现和规范各项流 程规则，在坚持“一人一车一卡” 基础上，强调统一贡献度评价， 实现会员分级管理，统一会员编 号规则，并制定积分规范。统一 精品、兑换礼品、保养服务的目 录和积分消费办法。同时支持软 件系统的灵活定制
内部服务
员工：“优秀” “卓越” “忠诚” 流程规范 标准化 团队建设 精英化
终生伙伴
服务理念
数据 分析
信息系统
4s店经营模式指的是什么
4s店经营模式指的是什么不知道你对4s店经营模式是否有所了解呢?那你知道有关4s店经营模式的一些内容吗?下面店铺为你整理了一些4s店经营模式内容，我们一起来了解一下吧。
4s店经营模式指以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈等(Survey)。
4S店是1998年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。
由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。
4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，动辄上千万，甚至几千万，豪华气派。
4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店,一家投资2500万元左右建立起来的4S店在5-10年之内都不会落后。
在中国,4S店还有很长一段路要走。
4S店模式这几年在国内发展极为迅速。
汽车行业的4S店就是汽车厂家为了满足客户在服务方面的需求而推出的一种业务模式。
4S店的核心含义是“汽车终身服务解决方案”。
有评论家这样评价该模式：“4S店模式其实是汽车市场激烈竞争下的产物。
随着市场逐渐成熟，用户的消费心理也逐渐成熟，用户需求多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格，原有的代理销售体制已不能适应市场与用户的需求。
4S店的出现，恰好能满足用户的各种需求，它可以提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管理，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时地跟踪服务体系。
通过4S店的服务，可以使用户对品牌产生信赖感，从而扩大销售量。
”因此，“4S”的关键词是“解决方案”和“服务”。
其实在“服务经济社会”的大背景下，“4S”模式其实和其他一些已进入“以方案和服务为核心竞争力时代”的行业销售服务模式殊路同归，只不过叫法更时尚、更新一些。
4S销售模式存在的问题(1)管理及营销人员素质低下据调查，品牌专卖店销售人员中虽然大专以上文化程度占80%，但专业对口却低于20%，且接受过系统汽车营销专业培训的人不到20%，一般销售员仅接受过厂家针对自己品牌的销售培训。
汽车经销商集团商业模式重塑思考
汽车经销商集团商业模式重塑思考摘要：汽车是人们生活中不可或缺的一部分，对人们日常生活的影响越加巨大，随着汽车行业的发展，给汽车经销商也带来一些问题，要想促进自身更为长远的发展，那么必须做好创新与突破。
本文主要是结合我国传统汽车4S店模式，分析其优势，并探讨汽车经销商向网上车市、汽车租赁以及二手车经营等业务方面延伸的策略，以此来充分提升汽车经销商的盈利能力，实现集团商业模式的有效构建。
关键词：汽车经销商；集团商业模式；重塑；探讨1前言随着社会的不断发展，汽车行业飞速进步，在人们生活中占据着举足轻重的地位。
目前来看，汽车4S店已成为国内汽车销售的主流，并且我国汽车特许经销商也逐渐增多，为了扩大经营效益，汽车经销商纷纷为消费者提供多种多样的增值服务，不断提升服务质量。
同时国家也相继出现了相关政策法规，对汽车销售服务市场进行规范，保证汽车行业的稳定发展。
2网上车市的建立随着互联网技术的发展，网络售车已经逐渐成为一种较为成熟的汽车销售模式，尤其是随着我国网民的增加，移动购物市场交易规模也在不断扩大。
移动互联网销售属于一种全新的销售模式，很大程度上拓宽了服务渠道，此销售模式对接移动互联网，建立网上车市，扩大自身的销售渠道。
汽车销售走向电商时代是大势所趋[1]。
利用移动互联网，可以更加清晰地掌握客户的需求，并及时与客户沟通，了解客户的想法，有效提升了销售人员与客户的沟通效率，在经销商以及客户之间建立起高效、便捷的沟通平台。
经销商可以结合客户的需求来提供专业化的服务，提升客户的满意度。
高质量的沟通与互动增加了客户与经销商之间的粘性，以此来促进汽车销售行业的进步与发展[2]。
目前，我国网上车市的主要流程为在线或电话预约试驾，线上确认车型，拍下新车进行支付，生成订单，收到验证码短信，凭借验证码短信前往4S店提车，最后进行在线确认与评价。
目前网上车市与4S实体店互补的营销模式逐渐成为汽车销售的一种趋势，能够充分提升汽车经销商的经济效益。
汽车4s店发展趋势
汽车4s店发展趋势汽车4S店是指销售、维修、零配件和售后服务四位一体的汽车销售门店。
随着汽车市场的不断发展和消费者需求的变化，汽车4S店也在不断发展和演变。
以下是汽车4S店发展趋势的分析和展望。
首先，汽车4S店将越来越注重服务体验。
随着消费者对汽车服务品质的要求提高，汽车4S店将加强售前和售后服务，提供更全面、便捷和高质量的服务。
例如，提供更多样化的购车方式、更高品质的售后维修和保养服务、更便捷的配件购买渠道等。
其次，汽车4S店将借助互联网技术提升销售和服务效率。
随着互联网的快速发展，越来越多的汽车4S店将借助互联网来进行销售和服务。
例如，通过互联网平台在线销售汽车、提供在线售后服务咨询和预约等。
这将更大程度的提高销售效率和满足消费者的购车需求。
第三，汽车4S店将更加注重品牌和产品的差异化。
随着汽车市场竞争的加剧，消费者对汽车品牌和产品的识别度和认同感要求越来越高。
因此，汽车4S店将更加注重提升自身的品牌形象和产品质量。
通过提供独特的购车体验、个性化的销售和服务等来吸引消费者，并与汽车厂商建立深度合作关系，推出独家车型和限量版产品。
第四，汽车4S店将积极拓展二手车市场。
随着汽车交通的普及和消费者购车需求的增加，二手车市场也在迅速扩大。
汽车4S店将积极拓展二手车业务，并提供可靠的二手车交易和售后服务。
通过提供专业的车辆评估、金融分期、保修服务等，吸引消费者选择汽车4S店的二手车交易。
最后，汽车4S店将向多元化发展。
除了传统的汽车销售和维修服务，汽车4S店将向多元化发展，提供更多元的业务和服务。
例如，推出汽车租赁业务、汽车金融服务、增值服务等。
通过多元化的经营模式和服务内容，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
总之，汽车4S店将会在服务体验、互联网技术、品牌差异化、二手车市场和多元化发展等方面持续发展和创新。
随着汽车市场的发展和消费者需求的变化，汽车4S店将积极应对挑战，与时俱进，为消费者提供更好的汽车销售和服务体验。
汽车经销商行业未来的发展模式
汽车经销商行业未来的发展模式文章来源：更新时间：2013-06-09 19:44分享到：重视后市场——经销商的未来随着汽车市场的增速步伐放缓，汽车经销商的盈利状况面临着严峻的挑战,。
近期市场低迷，库存增加及利润率下降，使汽车经销商面临着巨大的经营压力与挑战，与汽车整车生产企业之间的关系日趋紧张。
汽车行业的“三包”政策也将于2013年10月1日实施，这对于整车厂商和零部件供应商来说又将意味着什么呢?经销商的未来之路如果想走得平稳一些，重视后市场则势在必行。
在2013中国汽车市场发展高峰论坛上，对渠道也进行了深入探讨。
如何通过精益营销和全程营销来提升客户价值?随着汽车市场的增长步伐放缓，汽车经销商的盈利状况面临着严峻的挑战，然而市场费用却大幅攀升。
由于缺乏让人信服的投资回报率(ROI)报告，经销商对于市场营销的投资热情正不断下滑。
如何衡量市场营销的回报?如何获得投资回报率(ROI)的持续提升?通过客户终身价值分析提高效率东风本田有限公司副总经理刘洪从产品、区域营销方面对东风本田十年来的发展进行概括总结。
针对东风本田如何通过客户终身价值实现盈利、产销和经销商如何达到更好的合作，刘洪表示：“东风本田发展得力于客户支持，也得力于经销商支持，我们一直坚持的原则是客户第一，经销商第二。
2008年实现正增长20%，去年实现正增长10%，都是源于客户支持、经销商支持。
对客户这一块，我们做市场细分，市场研究，产品规划，在产品投入的时候做很细的研究，对经销商来说，活下去必须靠二手车、保险、金融。
销售平台之后，产业链前市场、后市场收益带来联系，给客户解决方案，同时给经销商回报、厂家回报。
”互联网改变传统汽车营销吉利汽车集团销售公司副总经理陈洪生就吉利率先成立互联网营销部与大家分享了经验。
他认为把互联网的很多技巧、手段、推广方式运用到汽车上，运用到汽车营销上，这会对传统的汽车营销产生非常大的作用。
以产品诉求打动消费者德勤中国汽车行业管理咨询负责主管合伙人谢雨就如何实现精益发表了自己的见解。
我国汽车经销商行业发展历史
我国汽车经销商行业发展历史咱来唠唠我国汽车经销商行业的发展历史哈。
一、早期起步阶段（计划经济时期到改革开放初期）那时候呀，汽车可是个稀罕玩意儿。
在计划经济下，汽车的分配都是按计划来的，就像分宝贝似的。
经销商？几乎没这个概念呢。
汽车大多是分配给一些单位，用来搞生产或者特定的公务需求。
比如说，一个工厂要是想有辆卡车拉货，那得层层打报告，等上面批准了，才有可能分到一辆。
改革开放初期呢，就像一扇大门慢慢打开了一条缝。
一些外资开始小心翼翼地往中国汽车市场瞅。
不过这时候汽车经销商还没成气候，整个汽车市场就像个刚刚睡醒的小娃娃，迷迷糊糊的。
二、初步发展阶段（80年代末 90年代末）这时候就有点热闹起来了。
随着改革开放的步伐加快，汽车工业也开始发展。
一些合资汽车品牌开始在中国落地生根。
比如说大众啊，就像一个外来的朋友，在中国找到了合作伙伴。
汽车经销商就像雨后春笋一样，开始冒头了。
不过呢，这时候的经销商模式还比较简单粗放。
就像搭个草台子唱戏，有个店面，摆几辆车，就算是个汽车经销店了。
而且消费者对汽车的了解也不多，经销商在销售的时候有点像“皇帝的女儿不愁嫁”，反正车就那么几种，爱买不买呗。
三、快速发展阶段（2000年 2010年左右）千禧年一到，感觉汽车经销商行业就像坐上了火箭。
国内经济发展那叫一个快，老百姓的腰包也越来越鼓。
汽车不再是遥不可及的奢侈品，开始慢慢走进普通家庭。
汽车品牌越来越多，各种国产自主品牌也崛起了。
经销商之间的竞争就开始激烈起来，就像一群人抢一块大蛋糕。
大家都开始注重店面装修，要把店面弄得漂漂亮亮的，像个汽车的宫殿一样。
销售手段也五花八门，什么车展啊、促销活动啊，一个接一个。
而且售后服务也被提上日程，毕竟车卖出去了，还得让客户开得舒心嘛。
四、转型与变革阶段（2010年之后现在）这个时期就有点像汽车经销商行业的“青春期”，面临着各种成长的烦恼和转型的压力。
一方面，互联网发展得太快了。
电商平台对传统汽车经销商冲击不小。
中升集团简介
中升集团控股有限公司(「中升集团」)是中国领先的全国性汽车经销商集团之一。
集团拥有广泛的全国性4S经销店网络，覆盖经济发达的地区及城市。
中升集团专注于经营豪华和中高档品牌组合，包括梅赛德斯─奔驰、雷克萨斯及奥迪等豪华汽车品牌，以及丰田、日产及本田等中高档汽车品牌。
中升集团是中国首家获得丰田经销权的经销商，以及中国最早获雷克萨斯及奥迪经销代理权的公司之一。
集团一直致力发展一站式的经营模式，于各4S经销店提供新车销售，以及售后产品及服务，包括提供零部件、汽车用品、维修及保养服务、汽车美容服务，以及其他与汽车相关的产品及服务。
中升集团于2010年3月26日在香港联交所主板上市，为中国领先的全国性汽车经销商集团之一。
集团拥有广泛的全国性4s（包括销售、零部件、售后服务及咨询调查）经销店网络，覆盖经济发达的地区及城市。
集团目前代理的品牌组合涵盖豪华以及中高档的国际汽车品牌，包括梅赛德斯-奔驰、雷克萨斯、保时捷、奥迪、兰博基尼及进口大众等豪华汽车品牌，以及丰田、日产、本田等中高档汽车品牌。
中升集团是中国首家获得丰田经销权的经销商，以及中国最早获雷克萨斯及奥迪经销代理权的公司之一。
集团一直致力发展一站式的经营模式除了与各4S经销店提供新车销售，集团也提供售后产品及服务，包括提供零部件、汽车用品、维修及服务、汽车美容服务，以及其他与汽车相关的产品及服务。
中国汽车经销商生存现状调查报告
中国汽车经销商生存现状调查报告目录1、下半年车市洗牌在即经销商数量或将减少1/3 (1)一、各地经销商发展现状 (4)2、年增至少50家经销商北京车市恐消化不良 (4)3、圈钱或融资广东经销商即将劲吹上市旋风 (6)4、七月车价触底？成都经销商库存超出预期 (9)二、中国汽车经销商集团步入快速发展期？ (11)5、长安福特经销商全方位服务竞赛拉开帷幕 (11)6、吉利拟梳理经销商网络三品牌独立销售 (13)7、上汽在京发展双品牌经销商名爵销售独立 (14)三、经销商的座次如何决定？ (15)8、经销商排名面临全盘洗牌 (15)9、经销商话语权由市场决定 (16)10、人才资源是经销商面临的最大挑战 (17)2009年度中国汽车经销商50强排行榜名单 (19)1、下半年车市洗牌在即经销商数量或将减少1/3“现在有很多家4S店根本不盈利，因为经销商把厂家返利的点数都拿出来让利促销，有些让利甚至高于厂家的返利点数，只为冲量。
”近日，一位业界资深人士透露，最近东莞有两家4S店正在找买家随时准备转让。
据了解，这两家4S店已连续亏损几年。
“其实撑不下去的4S店远不止这两家，有的只是在硬撑罢了。
”从全国的统计数据来看，5月国内乘用车销量仅为47.8919万辆，环比上月下降两成左右，主流车企几乎全线出现环比明显下滑，部分企业下滑幅度甚至达到30%以上，部分专家认为：“这是中国车市在经历爆发性增长后的理性回归，尽管车市环比出现下降，但同比仍然保持增长，预计今年销量仍可增长15%-20%。
”而从东莞车市来看，上半年有四个月上牌量均超过1万辆，可以说是有一定增长，但增幅明显放缓了。
然而增长的数据却掩盖不了经销商的苦恼。
“我们一个月是卖了300辆左右，但是看看门口停放的库存车，还有停放在其他地方的库存车，你就可以想象我们的日子并不好过。
”一位丰田经销商向记者诉苦，现在卖车大环境不理想，东莞汽车增量放缓是正常的，经销商的日子并不好过。
中升集团各项制度
中升集团各项制度中升集团是一家在汽车销售和服务领域具有较高影响力的企业，为了规范和完善企业管理及员工行为，中升集团制定了一系列的制度。
这些制度涵盖了企业的组织架构、人力资源管理、员工福利、职业道德等方面，旨在提高员工的工作效率、营造良好的工作环境，并符合国家法律法规的要求。
中升集团在组织架构方面建立了明确的制度。
包括公司章程、内部管理规定、各项工作流程等，明确了各部门的职责、人员构成以及上下级之间的协调配合关系。
这些制度为公司的日常运营提供了有力的保障，使得各项工作有章可循、井然有序。
中升集团注重人力资源管理，建立了健全的人力资源制度。
包括招聘流程、员工晋升机制、绩效评估制度等。
在招聘流程方面，公司要求遵循公平、公正、公开的原则，选拔人才；在员工晋升方面，公司注重激励机制，鼓励员工不断学习和成长；在绩效评估方面，定期对员工进行评估，对表现优异的员工给予奖励，鼓励员工发挥个人潜力，实现自身价值。
中升集团还重视员工福利制度的建设。
公司为员工提供了完善的福利保障计划，包括社会保险、商业保险、员工培训、健康体检等，不仅满足了员工的基本生存需要，还关心员工身心健康和职业发展。
公司还建立了健全的劳动纪律和福利待遇管理制度，保障员工合法权益，维护员工劳动权益，营造和谐的劳动关系。
在职业道德方面，中升集团制定了一系列的规章制度，约束员工的言行举止，规范员工的职业操守和职业道德。
公司注重培养员工的职业道德观念，加强职业道德教育和培训，提倡员工诚实守信、团结合作、勤奋工作，做到知行合一、言行一致，树立良好的企业形象。
中升集团各项制度体系的建立，不仅有利于公司管理的规范化、科学化，更重要的是有利于提高员工整体素质、激发员工的工作积极性，为公司的稳定发展奠定了坚实的基础。
希望随着公司的不断壮大，各项制度能不断完善和更新，更好地适应市场的需求和员工的发展。
汽车经销商行业品牌企业中升控股调研分析报告
图表2：中升集团控股公司股权架构
图表3：中升控股公司高管
黄毅
李国强
怡和策略控股
Pandanus Partners
100%
Huang Family &
Light Yield
100%
62.3%
37.7%
100%
Blue Natural
Li Family
JSH Investment
8.01%
21.42%
19.96%
牌
2015年新 开11家店 并收购11 家豪车 店，总数 达到213家
2017年收 购35家经 销店，总 经销店数 为286家
1998年成 为日产和 丰田经销 商，1999 年成为奥 迪经销商
2008年中升集 团控股有限公 司成立及开设 二手车业务， 2009年成为奔
驰经销商
2011年获 得路虎经 销权，收 购24家经 销店并新 开18家， 总数达到
• 公司战略目标清晰：持续优化及提升管理和经营效率，投入主力品牌及扩大市场份额，达到服务至上的经营理念。公司管理
层认为市场变化将促进行业优胜略汰和整合，也是公司进行自我调整和升级的契机。公司坚持长远发展策略，在稳健扩张的
同时也对旗下原有的经销店持续评估和监控，实行优胜劣汰制，提升服务质量，关注获客效率和维持旧客户关系，同时，以
到成熟店的经营效率和盈利水平，尽快提升新收购店的业绩。公司强调职业终生化，让员工有自豪感和归属感，通过不同的
汽车经销商行业品牌企业中升控股调研分析报告
01 公司背景、经营战略
中升发展至今21年，逐步发展成全国领先的汽车经销商 股权较为集中，管理层具备丰富行业和经营管理经验 注重经营质量和人才培养，人均创造利润持续领先同行
汽车经销商集团如何提升核心竞争力
汽车经销商集团如何提升核心竞争力一、国内汽车流通行业的发展特点和面临的挑战（一）主要特点1.国内宏观经济的持续增长，使汽车普及成为趋势。
中国汽车市场历经2009、2010年连续两年市场井喷期后，成为了全球第一大汽车市场。
我们预计，未来几年国内汽车市场总体仍将保持一定的增长，不同的品牌和区域将出现一定的分化。
2.汽车经销商向集团化、大型化方向发展中国汽车流通行业也是焕然一新，主要体现在经销商网络扩张速度较快，集团化的汽车经销商纷纷涌现，一批经销商集团已经或即将在境内外资本市场上市，行业内部并购重组增多。
据统计，当前经销商集团掌控了25%的经销店，但是销售量却占到整个市场的44%，这说明经销商集团所属单店的销售能力远远大于非集团化经销商的单店销售能力，综合营销水平更为全面，有力。
3.汽车流通的运营模式呈现多元化趋势从运营模式上看，前几年是以4S店的模式为主导，今后一级市场主要以汽车4S店为主，二三级市场则更多出现汽车园区、汽车直营店、汽车超市等；从服务方式上看，汽车品牌销售、二手车经营、汽车用品、汽车按揭、汽车租赁、汽车保险等后服务综合集成将成为市场发展的主流（二）面临的主要挑战1.与主机厂的合作模式当前的《汽车品牌销售管理实施办法》，决定了由汽车厂商主导汽车市场发展、经销商极度依赖厂商的局面，经销商集团面临投资建店风险和收益的不对等。
当汽车经销商成长到一定市场规模后，通过掌握下游渠道、区域网络、服务品牌的积累，逐渐要求与上游厂家争取一定的话语权，共同开拓汽车服务价值链。
2.面临环境资源瓶颈随着汽车保有量的快速增长，人们普遍关注燃油、排放的环保压力；目前国内北京、上海等主要城市的道路、交通、停车等问题到达瓶颈；控制机动车总量的呼声日益高涨。
根据国家“十二五”规划的政策导向，国家继续强力推进节能减排和经济结构转型升级，约束消耗资源的增长方式；将对汽车经营的品种结构带来中长期深刻的影响，节能、低碳、环保型汽车将成为关注的重点。
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48岁的李国强至今仍牢牢地记住一个时刻：1997年9月24日下午3点。
这个时刻是他现在所担任CEO的中升集团在汽车销售行业的起点。
在把支票交给沈阳金杯的代表，换取一家大连丰田销售店（金杯和华润合资）40%的股份之后，李国强从一个做粮食贸易的商人，变为一个汽车经销店的合伙人，另一个合伙人是来自华润汽车的黄毅，现在担任中升集团董事长。
这家位于大连市甘井子区华北路759号的汽车经销店是丰田汽车在中国最早的3S店（即中升集团丰田1号店），2010年，它的销售业绩是8亿元人民币和超过4000辆新车。
按照中国汽车流通协会的统计，中升集团2010年销售额为240亿元，在中国汽车经销商中排名第五。
用一句有些文艺的话来说，中升所从事的汽车销售行业目前处于最好的年代，也是最糟糕的年代。
1997年中国汽车市场年销量只有167万辆，到2010年，已经突破1800万辆，其中乘用车就达到1132万辆。
这种增速体现在经销商集团身上，便是每年接近100%的规模增长。
2011年，中升集团的销售额预计将超过400亿元人民币，而开业的4S经销店数将超过150家。
不过，没人知道这些数百亿、甚至过几年会上千亿的企业集团会走向何处。
他们没有任何可以参照的模板。
国外成熟的经销商发展模式都是建立在相对平稳的市场和社会化、专业化的第三方服务能力的基础之上的，比如二手车业务、车险销售服务、按揭服务等都可以与第三方服务简单嫁接，经销商集团很容易形成除了新车销售和维修服务之外的服务能力和盈利模式，从而对抗新车市场周期性风险，形成相对稳定的经营和发展。
2010年3月在香港联交所上市的中升集团是中国第一家以IPO方式上市融资的经销商企业。
但随后连续几家经销商集团上市融资之后进行的大规模并购，又让业界开始担心上市让企业被资本左右，使得经销商集团在发展方向上更为混乱。
比如中国最大的经销商集团庞大出资收购瑞典萨博汽车，而正通则拿出55亿元收购中汽南方。
虽然对评论行业竞争对手出言谨慎，但实际上，中升的高管们平时也会对这些案例进行分析，并对比自己的并购案，看是否合算。
到2011年10月收购龙华为止，中升上市以来并购资金投入在20亿元人民币左右，严格控制并购和自建店的比例。
李国强说：“我们基本控制在1对1的比例上，这让中升可以拿出投资者满意的报表同时还保持比较好的现金流。
”对自身的清醒认识和把控能力，是中升如今发展相对稳定的一个主要原因。
当它从2007年的40家店铺发展到2011年底的接近160家店铺时，中升手中的核心品牌也没有超过5个——丰田、日产、奔驰、奥迪以及雷克萨斯，而保时捷等几个高端品牌则并入子集团进行管理。
在区域布局上，中升重点区域也不多，只有辽宁、福建、云南以及山东等有限的几个。
李国强说：“我们想做多大是不可以的。
第一取决于主机厂和总代理的网络发展，第二取决于市场是否允许我们做那么大。
做的最大不一定是质量最好，中升追求经营质量。
”作为上市公司老总，李国强几乎从来不看股价，在他的办公室里，只有来自各个店铺的营业数据。
在没有摸透整个行业的发展规律之前，抓住一线店面的经营，是最稳妥的生存法则。
来自第三方的一些评价对中升的做法投了赞成票。
2010年10月，香港恒生指数把中升选为成分股。
2011年9月底，美国福布斯杂志评选的亚洲上市公司50强中，在这份榜单中，中国内地企业占据23席，首次超过日本和韩国。
中升集团从1073家候选企业中脱颖而出，成为惟一入选的汽车经销商集团。
10月20日，两个国际投资机构股东分别宣布增持，其中一家在2008年7月中升第一次私募时就已经成为股东，并坚持至今。
中升丰田1号店经验中国有超过400多家的丰田4S店，能够连续5年进入前十名的，只有中升集团丰田1号店。
这个店的人员“流动率”很高，销售人员一般2年就被调走，到其他店去做更高职位。
2011年5月上任的1号店“店总”邵文成1998年进入中升，开始做维修服务。
他是这家店的第5任总经理。
在他之前的几位“店总”，如今都在集团担任高管或负责不同品牌事业部。
粗略统计，从第一任李国强算起，中升有接近30位“店总”来自1号店。
在中升集团的管理层里，30%曾经在1号店干过。
这种结果并非裙带关系或刻意而为，实际上，这是一个无意中形成的经验积累对管理的影响。
从未系统学过管理的李国强在这个环节上表现出极强的管理天赋。
他在丰田1号店的4年以及之后的更多经销店的管理实践中，在提升员工信心这个环节上，留下了很好的例子。
汽车销售并非复杂工种，对销售员管理来说，抓住三点即可：接待质量、心理需求分析以及下订单和交车。
邵文成说：“销售人员不是比价格，比（促销）活动，而是比两点：一是解释和解剖自己的勇气，展示自己的诚信和可靠性，二是对客户出色的洞察力。
”这需要销售人员有很好的自信心。
在中升丰田1号店，客户往来都能看到有人跟进，杂而不乱。
在展厅内和《汽车商业评论》记者聊天时，邵文成至少关注了两件其他事情，一是某个销售人员的工作状态，他还招呼了一个来店的老客户并询问购车需求、提醒客户经理展厅地面有些水滴。
作为店总，邵文成对自己的销售很自信。
他说：“如果来店客户被他遇到，基本都会下订单购车。
”实际上，如果用一个有些主观的词来描述，中升丰田1号店有一种舍我其谁的气势，它自信可以提供给客户最佳的服务，并对自己从事的品牌和产品充满信心。
邵文成觉得，销售人员如果不懂丰田不平凡的历史，也没法卖好车，而这个历史应该是从丰田织机就开始学习。
中升的文化不是凭空而来的服务，是搭载在所销售品牌之上的服务文化，脱离了品牌，服务再好也无处落脚。
在销售信心之外，1号店的积极性来自对未来的希望，在这里员工有更多机会进入更大空间、晋升更高职位的可能。
李国强有一个真实的故事，经常用来告诉自己的高管们该如何培养员工。
有一次，集团需要从1号店抽调两名部长（中层），当时的1号店店长找李国强抱怨，说手下没兵可用，希望集团再补两个人来。
当时李国强就告诉他，优秀经销店的终结者就是你了！因为你的团队从此势气全完。
原因很简单，集团派人不难，但派去两人，等于压住6、7个人的提拔机会。
1号店的气场之所以强大，就是因为集团从这里用了大量的人才，大家陆续上升，不断提高自己的能力和眼界。
李国强说：“才来的员工知道，我在这里只要努力三五年就能当部长甚至店长，一定要努力。
现在，大连雷克萨斯店、奔驰店、东风日产店，集团内的几个主流品牌也都形成了1号店，培养大量人才。
”有过MBA学习背景的陈玮从另一个角度把这种现象称为成功体验。
集团内各个品牌都有1号店，集团建立的第一个店，往往是时间最长的店，也往往是业绩最好的店，而这个店往往承担着培养人才的责任。
“为什么？因为这个团队是有成功经验的，是对中升理解最深的。
”他说。
成功经验和成功体验是两个概念，前者可以四处学习复制，而后者，则激发个人和团队的潜能。
成功体验并不是盲目地自信，而是在已经获得成功的过程中，知道该如何付出辛苦、避免错误、取得最终的成功，知道一个成功的团队是一种什么样的状态，一个成功的决策体系是什么样的，一个成功的案子大约长的什么样的，一个好的政策是应该有哪些要素需要考虑，怎么样才能够形成的。
陈玮坦言，自己运气不错，在东风日产的时候已经有过作为成功团队一员的体验，这让他可以很容易和中升团队找到共同语言。
陈玮说：“这种成功体验是难得的。
没有成功体验的人就没有坚持，因为他不知道成功到底是什么样的，是什么感觉。
没有坚持往往好的东西也做坏了。
管理上是条条大道通罗马，没有绝对的路径。
绝对路径就是坚持，走到80步回头，还不如不走。
”在另一方面，1号店的成功文化对于中升这样的经销商集团来说，还具有提升团队凝聚力的作用。
中升的业务团队90%以上的干部是从内部培养出来的。
首先，原有经销店总经理推荐是非常重要；第二，事业部的考核和发现也非常重要。
更重要的是自己能拿得出来的业绩，他在中升做了三年五年，他是怎么成长的？他拿到过主机厂或者是集团的什么最高的评价？犯过什么错误？在这种情况下，有过1号店成功体验的人，可以很容易带出一个有战斗力的团队。
李国强说：“经销店做的好坏不仅在于某个职业经理人，更是一个团队做出来的。
中升是我自己做出来的吗？不是，是一个团队做出来的。
中升团队凝聚力非常强。
其实中升排在前面50%以上的职业经理人都被猎头猎过，连我的秘书都被猎头公司猎过，没人动摇过。
”中升的战斗力就体现在这批人身上。
陈玮分析说，如果我们用分数指标考量人才，能够获得80分以上的，就是优秀。
但如果你希望做到顶级，大都无法用标准衡量，这些人充满着个性色彩。
“他们身上的那股劲是学不来的，基本能力外，这是基于他的成功体验和个人性格因素所形成的一种不可复制的能力。
”陈玮说。
李国强对此有同样看法，但用词更为朴素。
他说：“我去经销店看总经理对店的管理，主要考核业务指标，和他对经销店员工的凝聚力有没有。
咱们就讲男人的魅力够不够？这是非常重要的。
”事实上，在管理学上，这被称为“缄默知识”，靠经验积累形成。
可以被观察，但很难复制。
枪法不乱和大多数的上市公司不同，中升集团从高管到普通员工对公司的股价变化几乎完全不敏感。
李国强天天上班，多数时间坐在办公室里看电脑上的经营数据。
他对电脑并不精通，但他盯着来自各店的即时经营数据的劲头极大。
这些数据来自于2007年开始启动的ERP项目。
中升是在只有40家店的时候决定上马ERP项目，两年中花了超过5000万元人民币，项目完成后还顺带留下了金蝶30多人的研发团队。
李国强说：“现在我们都自己升级系统，同样的软件，我们比金蝶升级的次数还多。
”在做ERP之初，中升集团旗下门店众多，各个经销店各自为政，独立采购，独立和供应商结算，主要存在三点问题：首先，无法形成规模效应，无法将分散采购需求汇总，进而争取到最好的商业条款；其次，无法有效避免各个分公司采购人员因职业操守问题给公司带来的损失；最后，各个分公司对物料管理的精细程度各不相同，集团无法即时掌握各个分公司的进销存状况，难以做出统一的采购决策，也无法对资源进行合理调配。
同时，中升集团旗下各门店虽然在不同程度上应用了系统管理软件，但是由于大部分系统是整车厂提供的系统，因此在功能和应用上受到诸多限制。
并且由于其设计视角是为厂商服务，无法满足中升集团内部细化管理的需要。
ERP上线前的系统数据的结构、内容、和时效性都不能满足中升集团的管理需求，大大限制了企业在集团化进程中的发展提升。
中升的ERP系统建设从财务模块开始，找到金蝶也是因为金蝶是中国财务软件专家。
第二步是销售模块，第三步是售后模块。
这套系统后来金蝶也拿去给其他客户做，至今只有中升成功实现所有模块。
中升不同级别的员工，可以随时查看权限之内的集团经营数据。
ERP系统给中升之后的发展提供了很好的整合工具。