素质模型与素质测评的理论简介

素质模型与素质测评的理论简介人力资源部2004-06-15素质模型与素质测评的理论简介第一部分素质模型理论一、素质的概念素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，具体包括可以通过工作者外在的工作行为所表现出来的知识、技能、个性、态度、价值观、内驱力等。

可以说，素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别个人绩效优劣差异的关键。

如何预测工作绩效的问题在过去的两百年中，一直是科学研究所关注的话题。

早在1911年，泰勒认识到，优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。

他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的素质是由哪些成分构成的，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的素质，进而提高组织效能。

随后，智商学说盛行，智力测试在人员甄选与评估中广泛使用。

20世纪60年代后期，智商学说越来越受到质疑，人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因。

以哈佛大学McClelland教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现：学术测试和学校的考试分数“不能够预测工作绩效或者生活成功与否”，而另一些诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素却可以从根本上影响个人绩效，McClelland 将这些因素定义为“素质变量”，认为素质可以预测工作绩效，并且较少地受到其他因素影响而产生偏差。

研究小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。

”1973年，McClelland教授发表了题为《测量素质而非智力》（Testing for Competence Rather Than for Intelligence）的文章，论证行为品质和特征较之潜能测试能够更加有效地决定人们工作绩效的高低，他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行总体测试的方法，转而衡量那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征。

他把这些特征称作素质。

McClelland建议测量一个人的特征来判断此人是否适合执行某项工作，而不是使用一种笼统的测量方法来判断其综合认知能力。

这篇论文为素质理论的诞生奠定了基础。

其后，始于这篇论文的研究工作引发了数以百计的对于素质的研究。

众多的国内外研究者都对素质进行了界定，在此基础上，企业的构建与应用素质模型的实践又不断地丰富着这一领域的理论。

总结这些研究和实践，我们可以发现，从素质的本质来看，它具有两个方面的特点：1、将高绩效者与一般或者低绩效任职者区分开来，因此可以将素质作为预测员工绩效的依据；2、可观察、可测量。

素质的内容可以包括很多因素，例如知识、技能、动机等，但其要素必须是可观察、可测量的。

正是由于这一特点，当今的在素质研究和实践领域，人们越来越多的使用行为描述性的词语来界定素质，如建立战略方向、客户导向等。

围绕这两个特征，有关素质的研究主要回答这些问题：究竟是什么构成了绩效出众者和绩效平平者之间的差异？如何找到这些区分因素并且加以可操作化，从而对员工进行更好的评估和考核，并且帮助他们获得更好的工作绩效？二、素质的划分从概念来看，素质是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”。

可见，岗位工作中的高绩效水平决定于个人特征、工作岗位和组织环境三个方面，而不同组织、不同岗位所要求的个人素质差别显著。

循着这一思路，我们有必要对能够驱动个人产生高绩效的特征进行进一步的界定与区分，明确到底哪些是组织环境所要求素质、哪些是岗位工作所要求的素质，哪些是具有共同性的特征。

对素质的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。

任务具体性是指素质与完成一个具体工作任务时的相关程序。

低任务具体性是指，素质基本上与任何一个具体任务没有特殊的关系，而是同时与更大范围内不同的任务密切相关。

如分析能力、与他人协作的素质、问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。

当任务的具体性越高，素质就与某个单一工作任务或非常少的工作任务密切相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。

如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。

从词义上看，它对其他企业而言，没有潜在的价值。

所有非公司具体性的素质是一种一般的或非具体性的，并且能够在外部劳动力市场上进行买卖。

公司具体性素质导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性商定。

如果一种能力仅仅只能应用于某一行业，那么这就是行业具体性。

任务具体性行业具体性低高公司具体性低高低Ⅰ元素质Ⅱ行业通用素质Ⅲ组织内部素质高Ⅳ标准技术素质Ⅴ行业技术素质Ⅵ特殊技术素质将任务具体性、公司具体性和行业具体性三个维度结合起来形成一个分类框架，这六个单元代表了不同类型的素质。

素质类型Ⅰ是非公司或行业具体性，它可用于完成大量的不同任务。

这一类型的素质可称为元素质，并且包含更广泛的知识、技能和态度。

例如，读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力。

素质Ⅱ属低任务具体性，低公司具体性和高行业具体性，可称为行业通用素质。

它包括产业结构及其目前发展的知识、分析竞争对手战略和运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力。

类型Ⅲ公司素质，表明了低任务具体性和高公司具体性，可称为组织内部素质。

这种类型的素质包括:关于组织文化知识(如亚文化、象征符号、历史、规范、伦理标准等)、公司内部的沟通渠道和非正式网络、组织中的政治动态性和公司的战略及目标。

类型Ⅳ标准技术素质，其特征是高任务具体性，低行业具体性和低公司具体性，因此可称为标准技术素质。

它是一个范围更广的具有操作定向的素质，内容包括:打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能。

类型Ⅴ的技术行业素质，是任务具体性、行业具体性和非公司具体性的素质。

它在行业内可跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务。

这种类型的素质可以描述为如下技能:银行出纳、资产审计等都属于这类素质。

类型Ⅵ特殊技术素质，具有高公司具体性和高任务具体性。

它仅仅在一个公司内解决一个任务或非常少的任务。

它包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里与使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等等。

对以上六个类型的素质，以下进行进一步的阐释：(1) 元素质。

元素质主要涉及到对人和象征符号的管理，其焦点在人际技能和管理技能，而不包含公司具体性和行业具体性。

需要强调的是即使是低任务具体性，元素质也并非与完成具体任务毫无相干。

元素质能够促进组织和战略变革(如学习能力，掌握不定性、容忍变化的能力)。

当然，元素质不仅仅对管理者重要，对公司内不同层次的下属员工也十分重要。

从传统来看，正规的教育系统主要传授非公司具体性素质，它仅仅适用于传授较低程度的元素质，而创造力、分析能力、社会能力等很有可能源于其他渠道，如遗传、社会化进程、工作经历和不同的休闲活动。

许多形式的管理发展活动都有助于产生元素质，例如管理发展计划通常的目的是要提高沟通技能、冲突管理能力、处理不确定性和压力的能力，以及决策中的创造力。

(2) 行业通用素质。

行业通用素质主要表现在从事高级管理工作的人员身上。

不过，组织中低层次的员工拥有关于行业、公司竞争者及其战略等方面的基本知识对公司也是一件好事。

比如，在服务行业中某服务人员在不同的情景下，面对服务对象，常常需要做出一些决定，而这一切又是没有工作手册等可供查阅和参考，因而，知道行业特性和竞争对手的服务状况对引导他们的行为和决定就显得十分重要。

(3) 组织内素质。

组织内素质同企业文化密切相关，含有组织目标的核心价值。

大量关于过去成功与失败的文化知识在组织中被充分地交流和被新的成员所学习，通过成功地交流和强化而得以普及和推广，成为该组织员工所共同具有的素质。

前面谈到的元素质必须和相关的组织内素质相结合才会发生作用。

例如元领导技能必须和关于具体组织条件的知识相结合，尤其是对明晰的和隐性的权力结构的理解，如果对这些因素不理解，领导技能将会用错地方，甚至会变成战略性组织目标的障碍。

组织内素质主要是通过在工作场所与同事和团队的日常交流和观察学习中获得的。

公司可以采取一些积极的方式来形成组织内部的知识和技能，包括工作轮换、培训和辅导计划、现场工作教练、内部发展计划等。

(4) 标准技术素质。

标准技术素质主要通过常规的教育系统、成人职业教育和培训、学徒关系和部分内部人事培训方案等方式形成。

(5) 行业技术素质。

培养行业技术素质典型的方式是通过职业教育，如银行业的教育计划，以及一些培训和师徒关系(如美容美发、烹调)。

总之，经验是通过行业内具体的、实践性的工作而获得。

(6) 特殊技术素质。

特殊技术素质只能在一个公司里产生，并且能够通过以下渠道得以发展:正规学习、工作轮换、内部培训、师徒关系等。

另一方面，如果以某一个组织为单位，则可以用一种更为简单的方法对其内部员工所需要的素质进行划分：Ø 组织通用性素质组织内的所有员工获得成功都必须具备的特征；对所有层级、所有部门都适用；组织通用性的内容必须在整个组织内保持一致。

这种素质决定于组织的业务领域、文化氛围等共通性因素。

Ø 专业素质在某类特定的岗位上获得成功所需要的特征，这些岗位包括销售、财务、技术工程师等。

Ø 领导力素质所有的领导者获得成功所需要的特征领导力素质的内容必须在整个组织内保持一致范例：领导变革、战略策划、发展他人等。

对素质的区分不仅帮助我们更好的理解素质的含义，同时也提供了基于不同的素质类型，使用不同的管理工具和流程，侧重于不同的管理要项的方法。

“专业性素质”，指向于专业性、职能化的知识、技能等，属于任职资格的范畴，可采用任职资格认证与调整等方法来进行管理；“组织通用性素质”属于基础性的要求，体现公司的行业特征、业务类型、企业文化、组织管理要求等。

而“领导力素质”主要针对的是在组织中承担决策与管理角色的人员，强调他们在任务管理和人员管理方面承担的角色。

由于领导人/管理者对组织经营管理的决定性影响已经成为众所周知的共识，对“领导力素质”的界定与管理成为了理论领域及实践界关注的重点。

因此，理论研究与企业应用的素质模型，一般指的都是管理人员的“领导力素质模型”，或称之为“领导人员的素质模型”。

三、素质模型素质模型是对应于某类或某个职位上的任职者，为了产生优秀的工作绩效应该具有的个人特质及其水平。

素质模型应该有两个维度：一是素质的类型，另一个是素质的层次。