第四章门店运营管理的目标和标准
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1.商品布局与陈列的控制 2.商品缺货率控制 3.单据控制 4.盘点控制 5.缺损率控制 6.服务质量控制 7.经营业绩控制
三门店营运标准的实施
1编写营业手册 .2建立完整的培训系统 .3不断改善营运标准
思考：
如何制定连锁企业门店营运管理标准
？
成功案例剖析：深圳面点王
2.门店店长作业化管理
思考问题
1. 分析刘力所遇问题产生的原因？
2. 如何解决此类问题？
综合案例分析
北京家乐福店长成长记录 在家乐福中国区，像秦虹一样的店长有80位。这些一直被业内认 为“权利很大”的店长为家乐福11年来在华圈定零售版图立下了汗马功 劳。而这一位位天天“游走”在店内的店长们也因此被披上了神秘色彩。 用秦虹的话讲，他们像管家一样做着很多繁杂而具体的工作，她很多时 候感觉自己唠叨得像“唐僧”。 1.“位高权重”的神秘角色 在通州九棵树的瑞都国际购物中心底层，记者在家乐福卖场的装修 现场找到了正在安排工作的秦虹。在摆放了一些货架，还有些许凌乱的 卖场中，秦虹手拿着对讲机，跟相关负责人敲定装修工作。对于担任过 三家店店长的秦虹来讲，接手筹建一家新店还是第一次。“新的挑战挺 令我兴奋的”，虽然筹建通州店的过程中工作时间经常达到12小时，但 是这样的工作让她“有激情”。 进入中国11年的家乐福，被业内认为是在华发展本土化策略贯彻较 好的外资零售企业。符合中国老百姓习惯的“生鲜早市”，像农贸市场
第一节 门店营运管理目标
1.1 门店营运管理目标 1.2 门店营运管理标准的制定 1.3 门店营运管理标准的展开与实施
一、门店营运管理目标
门店营运与管理的具体目标
销 售 的 最 大 化
损 耗 的 最 小 化
保证损耗的最小化
节能降耗成业界共同目标：
沃尔玛中国未来5年将在目前基础上节能20%； 家乐福宣布新建门店确保节能20%，现有门店改造后节 能15%。
某连锁超市DM制做流程（1/4）
时间：7月29日——8月11日 （1）7月15日——7月17日
7月15日，采购部提交DM商品目录，目录要求：
• 商品品名、价格准确无误（由主管签字）； • 上报目录应使用打印稿，手写无效。
7月16日，将DM快讯目录呈交总经理审核。采购部准备快 讯商品样品。 7月17日，进行拍照要求：
深圳面点王公司成立于1996年11月，
以经营中国传统的面食为主，以白领 阶层和家庭消费群体为市场定位目标 ，现年销售额超亿元、拥有50多家直 营连锁分店的现代大型中式快餐连锁 企业，并荣获“中华餐饮名店”、“ 最具影响力深圳知名品牌”等多项荣 誉称号。
成功案例剖析：深圳面点王
面点王的成功主要取决于其突破了中
一样叫卖声迭起的卖场环境等都受到好评。而一直被业内认为 “权利过大”、“位高权重”的家乐福店长也被认为是执行本土 化策略的神秘角色。 “家乐福的店长确实有自己一定权限，而这种店长掌有的灵 活性也是家乐福在中国能够快速发展的重要因素。”秦虹介绍， 家乐福店长的权利相比其他外资零售企业确实要大。比如，店内 的毛利和营业额可以归单店支配，一些市场营销方面的投入和店 内的投资、修整可以由单店自己来做等等，这样店长可以根据自 己店内的实际情况来调整门店的运营策略，更得心应手。但秦虹 介绍说，发展到现在，总部正在慢慢回收一部分权利，致力于门 店的标准化。 2.“开关”一样的店长脑袋 在业内人士看来，家乐福的店长有着重要的实权，而权利和 义务是对等的。事无巨细、像管家一样的工作，令店长有着像 “开关”一样的脑袋。
的连锁王国，就必须制定相应的标准 ，只有标准化才有可能得到快速的复 制和推广，像沃尔玛、麦当劳等跨国 连锁巨头的成功在一定程度上都得益 于此，高度统一的标准化管理再加上 先进的信息技术的应用，才能加快扩 张速度，降低运营成本。
分析案例题
海马连锁门店营运的十三条“法则” （1）金海马为什么要制定这些标准？ （2）制定这些标准的依据和方法是什
么？
二、店长作业化管理
商品流动管理
1 2
现金流动管理
店长作业化管理
4 人员流动管理 3
信息流动管理
（一）商品流动管理
1.商品的订货管理。 2.商品的陈列管理。 (1)商品是否做到了满陈列，只有满陈列才能最有效地利用卖 场空间，要把陈列货架理解为卖场的实际面积，予以高度重视 和充分利用。 (2)商品陈列是否做到了关联性、活性化。关联性能使顾客增 大购买量，活性化则能给顾客一种强刺激，促成购买。 (3)商品陈列是否做到了与促销活动相配合。由于季节性和节 庆假日往往会成为连锁企业门店销售的高潮，因此，配合这些 促销活动搞好商品的特殊陈列，是大幅度增加门店销售额的重 要环节。 (4)商品补充陈列是否做到了先进先出。商品在货架上陈列的 先进先出，是保持商品品质和提高商品周转率的重要控制手段， 店长对此应给予充分重视。 (5)商品分类是否易于选购，种类是否齐备，数量是否充足。
Байду номын сангаас
标准制定主体
由连锁企业总部统一制定门店营运与管理标
准，连锁企业总部是决策中心，连锁企业门 店则是作业现场。 连锁企业门店根据总部制定的营运与管理标 准，实施具体的作业化程序，最终实现连锁 的协调运作。
实例介绍：
某连锁超市营运规范 DM工作手册
第一单元 前言 第二单元 DM活动的目的和散发形式 第三单元 DM活动转档流程及步骤说明 第四单元 DM商品陈列 第五单元 DM商品POP卡说明 第六单元 DM快讯制作流程
案例分析
刘力的烦恼—店长角色的定位与转换
刘力是某公司的一名技术骨干，工作已经两年多，业绩突出。从性 格方面来看，刘力性情比较内向，平日不太主动和别人沟通交流，但是和 同事关系相处得都很好。随着公司业务的迅速发展，刘力被委任为该公司 某连锁门店的店长。刘力在心中暗暗鼓足了劲头，准备好好地干出点儿成 绩来。可是没曾想上任刚三个月，就面临一大堆问题。 1) 以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿意和他 沟通。 2) 下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效地集中起来。 3) 刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落 后，对管理有了厌倦感，经常想还是做原来的工作好。 4) 事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作也干不完。
式连锁快餐的发展瓶颈--标准化问题。 面点王是如何解决标准化的问题呢?
成功案例剖析：深圳面点王
一是店面形象管理：
面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风 格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主 ，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。
二是商品供应链管理：
食品的原材料都有专门的厂家，所有原料，都 有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货， 并保持一致的验货标准及流程。
连锁企业门店 营运与管理
门店营运管理的目标和标准
第一节 门店营运管理目标
企业存在的前提就是利润，连锁企业经营主要目标就是实现长期利润 并使之最大化。所以连锁企业必须按营运的标准化、规范化、系统化来体 现每一个门店的工作质量、操作质量、商品质量和服务质量。从而达到最 佳的经营效率。也就是说门店营运管理的目标就是完整的把连锁企业总部 的目标、计划和具体要求体现到日常的作业管理中。实现连锁经营的统一 化。从而实现企业经营目标
“每天早上的巡店是很关键的，看一看生鲜准备得如何， 消防措施做得如何，开业前的准备工作做得好会使得门店在 这一天迎来一个很好的销售业绩”，秦虹描述着她的工作， “在早上的晨会上，会向店内十几个部门的管理人员布置工 作任务，包括来自区里的一些通告，而有一些亟待解决的问 题也会在会上提出。之后，还会处理一些各个部门的杂事。” 在家乐福店长管理的十几个部门中，既包括生鲜、百货 等业务部门，也有工程、人事等职能部门，而所有的来自于 各个部门的细枝末节都由店长处理。 “我的脑袋经常像开关一样”，秦虹开着玩笑说，开完 晨会后，经常是一个部门的主管进来商讨工作，而刚刚处理 完这项工作另一个部门的主管又推门进来，又要处理另一个 领域的事情，自己的大脑就像开关一样，马上要切换到相应 的频道做出反应，反反复复不停地说，辛苦就不说了，经常 觉得自己像“唐僧”一样唠叨。
3.商品的质量管理。 4.商品的缺货管理。 5.商品的损耗管理。 (1)商品标价是否正确。 (2)销售处理是否规范（如特价卖出，原售价退回）。 (3)商品的有效期管理是否得当。 (4)价格变动是否及时。 (5)商品盘点是否有误。 (6)商品进货是否不实，残货是否过多。 (7)职工是否擅自领取自用品。 (8)收银作业差错率是否在正常范围内。 (9)顾客、员工、厂商的偷窃行为。
• 采购部应按目录备全样品； • 采购部接到通知后，由专人持样品依次到企划部拍照（拍完后将 样品清点带）； • 采购部人员在拍照记录上签字以确认样品无误。
某连锁超市DM制做流程（2/4）
（2）7月18日——7月20日
7月18日，抠正面片； 7月19日，校对正面片，同时抠反面片； 7月20日上午，校对反面片； 7月20日下午，对反面片进行修改，重新打样。
成功案例剖析：深圳面点王
三是营运系统管理：
面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程与 标准，更主要的一直贯彻执行到位。 这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服 务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。 也带来了面点王连锁事业的健康快速发展。
小结
任何中国连锁企业要想快速复制自已
3.寂寞的职位 目前，在家乐福的80位店长中，有将近一半都是中国人， 而秦虹在三年前刚刚担任店长的时候也是“很自豪”的。 1995年6月就加入家乐福的秦虹，已经在家乐福供职11年。 “最开始做杂货秘书，工资是1200元，一个月后被调为店长 秘书，之后升为收银主管……”秦虹刚刚加入家乐福工作的时 候，真的是紧张认真到“不上厕所不喝水”。 “在家乐福像我一样从基层干起的店长有很多，法国老 板的思路也很简单，以工作业绩说话”，秦虹说，在家乐福 踏实工作就有自己的晋升机会，目前已经有三个小区经理是 中国人了。而按照家乐福的思路，今后在中国会有更多的中 国店长，甚至将优秀的管理人员吸纳到全球管理体系中去。 “店长也是一个寂寞的职位”，秦虹说，与属下毕竟是 上下级关系，听到的不一定都是真话，要自己分辨，同时还 要承担着来自老板的工作压力。但是，店长和店长之间也有 很多工作和情感上的交流。
某连锁超市DM制做流程（3/4）
（3）7月21日——7月23日
7月21日上午，交采购部进行第一次核对 ； 7月21日下午，继续修改； 7月22日，出样片并打样； 7月23日，印刷。
制定门店管理标准的具体步骤
确定作业的对象分工
确立标准化作业的程序
记录作业情况
作业标准的制定
控制门店的制度与标准
（二）现金流动管理
1 3
收银管理
2 3
进货票据管理
（三）人员流动管理
1.员工管理。 (1)出勤情况。 (2)服务质量。 (3)工作效率。 2.顾客管理。 (1)顾客来源。 (2)顾客需要。 (3)建立顾客档案。 3.供货商管理 (1)按时准确配送。 (2)确保商品质量。
（四）信息流动管理
目前连锁企业门店大多采用POS系统和MIS系统，店长能很快地得到有 关经营状况的准确信息资料，店长要定期对商品销售日报表、商品排行 表、促销效果表、顾客意见表、盘点记录表和损益表等信息资料进行分 析研究，总结经验教训，做出改进经营的对策，提高门店管理水平。
综合案例分析
思考问题
1．为什么说店长是连锁门店的核心？ 2．可以看出，店长的工作零碎而繁琐，你认为一个合格的店长应 具备什么样的素质？ 3．店长的作业化管理的重点是什么？
节能减排和环境保护将成为政府的重要政策目标，
内外资零售企业也响应政府号召，展开了声势浩大 的节能降耗行动，这不仅能为企业节约成本，产生 效益，更是承担社会责任的一种体现。
二、门店营运管理标准
（1）总部制定连锁企业门店营运与管理标准 （2）制定连锁企业门店管理标准的具体步骤 （3）制定控制连锁企业门店的制度与标准
三门店营运标准的实施
1编写营业手册 .2建立完整的培训系统 .3不断改善营运标准
思考：
如何制定连锁企业门店营运管理标准
？
成功案例剖析：深圳面点王
2.门店店长作业化管理
思考问题
1. 分析刘力所遇问题产生的原因？
2. 如何解决此类问题？
综合案例分析
北京家乐福店长成长记录 在家乐福中国区，像秦虹一样的店长有80位。这些一直被业内认 为“权利很大”的店长为家乐福11年来在华圈定零售版图立下了汗马功 劳。而这一位位天天“游走”在店内的店长们也因此被披上了神秘色彩。 用秦虹的话讲，他们像管家一样做着很多繁杂而具体的工作，她很多时 候感觉自己唠叨得像“唐僧”。 1.“位高权重”的神秘角色 在通州九棵树的瑞都国际购物中心底层，记者在家乐福卖场的装修 现场找到了正在安排工作的秦虹。在摆放了一些货架，还有些许凌乱的 卖场中，秦虹手拿着对讲机，跟相关负责人敲定装修工作。对于担任过 三家店店长的秦虹来讲，接手筹建一家新店还是第一次。“新的挑战挺 令我兴奋的”，虽然筹建通州店的过程中工作时间经常达到12小时，但 是这样的工作让她“有激情”。 进入中国11年的家乐福，被业内认为是在华发展本土化策略贯彻较 好的外资零售企业。符合中国老百姓习惯的“生鲜早市”，像农贸市场
第一节 门店营运管理目标
1.1 门店营运管理目标 1.2 门店营运管理标准的制定 1.3 门店营运管理标准的展开与实施
一、门店营运管理目标
门店营运与管理的具体目标
销 售 的 最 大 化
损 耗 的 最 小 化
保证损耗的最小化
节能降耗成业界共同目标：
沃尔玛中国未来5年将在目前基础上节能20%； 家乐福宣布新建门店确保节能20%，现有门店改造后节 能15%。
某连锁超市DM制做流程（1/4）
时间：7月29日——8月11日 （1）7月15日——7月17日
7月15日，采购部提交DM商品目录，目录要求：
• 商品品名、价格准确无误（由主管签字）； • 上报目录应使用打印稿，手写无效。
7月16日，将DM快讯目录呈交总经理审核。采购部准备快 讯商品样品。 7月17日，进行拍照要求：
深圳面点王公司成立于1996年11月，
以经营中国传统的面食为主，以白领 阶层和家庭消费群体为市场定位目标 ，现年销售额超亿元、拥有50多家直 营连锁分店的现代大型中式快餐连锁 企业，并荣获“中华餐饮名店”、“ 最具影响力深圳知名品牌”等多项荣 誉称号。
成功案例剖析：深圳面点王
面点王的成功主要取决于其突破了中
一样叫卖声迭起的卖场环境等都受到好评。而一直被业内认为 “权利过大”、“位高权重”的家乐福店长也被认为是执行本土 化策略的神秘角色。 “家乐福的店长确实有自己一定权限，而这种店长掌有的灵 活性也是家乐福在中国能够快速发展的重要因素。”秦虹介绍， 家乐福店长的权利相比其他外资零售企业确实要大。比如，店内 的毛利和营业额可以归单店支配，一些市场营销方面的投入和店 内的投资、修整可以由单店自己来做等等，这样店长可以根据自 己店内的实际情况来调整门店的运营策略，更得心应手。但秦虹 介绍说，发展到现在，总部正在慢慢回收一部分权利，致力于门 店的标准化。 2.“开关”一样的店长脑袋 在业内人士看来，家乐福的店长有着重要的实权，而权利和 义务是对等的。事无巨细、像管家一样的工作，令店长有着像 “开关”一样的脑袋。
的连锁王国，就必须制定相应的标准 ，只有标准化才有可能得到快速的复 制和推广，像沃尔玛、麦当劳等跨国 连锁巨头的成功在一定程度上都得益 于此，高度统一的标准化管理再加上 先进的信息技术的应用，才能加快扩 张速度，降低运营成本。
分析案例题
海马连锁门店营运的十三条“法则” （1）金海马为什么要制定这些标准？ （2）制定这些标准的依据和方法是什
么？
二、店长作业化管理
商品流动管理
1 2
现金流动管理
店长作业化管理
4 人员流动管理 3
信息流动管理
（一）商品流动管理
1.商品的订货管理。 2.商品的陈列管理。 (1)商品是否做到了满陈列，只有满陈列才能最有效地利用卖 场空间，要把陈列货架理解为卖场的实际面积，予以高度重视 和充分利用。 (2)商品陈列是否做到了关联性、活性化。关联性能使顾客增 大购买量，活性化则能给顾客一种强刺激，促成购买。 (3)商品陈列是否做到了与促销活动相配合。由于季节性和节 庆假日往往会成为连锁企业门店销售的高潮，因此，配合这些 促销活动搞好商品的特殊陈列，是大幅度增加门店销售额的重 要环节。 (4)商品补充陈列是否做到了先进先出。商品在货架上陈列的 先进先出，是保持商品品质和提高商品周转率的重要控制手段， 店长对此应给予充分重视。 (5)商品分类是否易于选购，种类是否齐备，数量是否充足。
Байду номын сангаас
标准制定主体
由连锁企业总部统一制定门店营运与管理标
准，连锁企业总部是决策中心，连锁企业门 店则是作业现场。 连锁企业门店根据总部制定的营运与管理标 准，实施具体的作业化程序，最终实现连锁 的协调运作。
实例介绍：
某连锁超市营运规范 DM工作手册
第一单元 前言 第二单元 DM活动的目的和散发形式 第三单元 DM活动转档流程及步骤说明 第四单元 DM商品陈列 第五单元 DM商品POP卡说明 第六单元 DM快讯制作流程
案例分析
刘力的烦恼—店长角色的定位与转换
刘力是某公司的一名技术骨干，工作已经两年多，业绩突出。从性 格方面来看，刘力性情比较内向，平日不太主动和别人沟通交流，但是和 同事关系相处得都很好。随着公司业务的迅速发展，刘力被委任为该公司 某连锁门店的店长。刘力在心中暗暗鼓足了劲头，准备好好地干出点儿成 绩来。可是没曾想上任刚三个月，就面临一大堆问题。 1) 以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿意和他 沟通。 2) 下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效地集中起来。 3) 刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落 后，对管理有了厌倦感，经常想还是做原来的工作好。 4) 事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作也干不完。
式连锁快餐的发展瓶颈--标准化问题。 面点王是如何解决标准化的问题呢?
成功案例剖析：深圳面点王
一是店面形象管理：
面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风 格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主 ，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。
二是商品供应链管理：
食品的原材料都有专门的厂家，所有原料，都 有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货， 并保持一致的验货标准及流程。
连锁企业门店 营运与管理
门店营运管理的目标和标准
第一节 门店营运管理目标
企业存在的前提就是利润，连锁企业经营主要目标就是实现长期利润 并使之最大化。所以连锁企业必须按营运的标准化、规范化、系统化来体 现每一个门店的工作质量、操作质量、商品质量和服务质量。从而达到最 佳的经营效率。也就是说门店营运管理的目标就是完整的把连锁企业总部 的目标、计划和具体要求体现到日常的作业管理中。实现连锁经营的统一 化。从而实现企业经营目标
“每天早上的巡店是很关键的，看一看生鲜准备得如何， 消防措施做得如何，开业前的准备工作做得好会使得门店在 这一天迎来一个很好的销售业绩”，秦虹描述着她的工作， “在早上的晨会上，会向店内十几个部门的管理人员布置工 作任务，包括来自区里的一些通告，而有一些亟待解决的问 题也会在会上提出。之后，还会处理一些各个部门的杂事。” 在家乐福店长管理的十几个部门中，既包括生鲜、百货 等业务部门，也有工程、人事等职能部门，而所有的来自于 各个部门的细枝末节都由店长处理。 “我的脑袋经常像开关一样”，秦虹开着玩笑说，开完 晨会后，经常是一个部门的主管进来商讨工作，而刚刚处理 完这项工作另一个部门的主管又推门进来，又要处理另一个 领域的事情，自己的大脑就像开关一样，马上要切换到相应 的频道做出反应，反反复复不停地说，辛苦就不说了，经常 觉得自己像“唐僧”一样唠叨。
3.商品的质量管理。 4.商品的缺货管理。 5.商品的损耗管理。 (1)商品标价是否正确。 (2)销售处理是否规范（如特价卖出，原售价退回）。 (3)商品的有效期管理是否得当。 (4)价格变动是否及时。 (5)商品盘点是否有误。 (6)商品进货是否不实，残货是否过多。 (7)职工是否擅自领取自用品。 (8)收银作业差错率是否在正常范围内。 (9)顾客、员工、厂商的偷窃行为。
• 采购部应按目录备全样品； • 采购部接到通知后，由专人持样品依次到企划部拍照（拍完后将 样品清点带）； • 采购部人员在拍照记录上签字以确认样品无误。
某连锁超市DM制做流程（2/4）
（2）7月18日——7月20日
7月18日，抠正面片； 7月19日，校对正面片，同时抠反面片； 7月20日上午，校对反面片； 7月20日下午，对反面片进行修改，重新打样。
成功案例剖析：深圳面点王
三是营运系统管理：
面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程与 标准，更主要的一直贯彻执行到位。 这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服 务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。 也带来了面点王连锁事业的健康快速发展。
小结
任何中国连锁企业要想快速复制自已
3.寂寞的职位 目前，在家乐福的80位店长中，有将近一半都是中国人， 而秦虹在三年前刚刚担任店长的时候也是“很自豪”的。 1995年6月就加入家乐福的秦虹，已经在家乐福供职11年。 “最开始做杂货秘书，工资是1200元，一个月后被调为店长 秘书，之后升为收银主管……”秦虹刚刚加入家乐福工作的时 候，真的是紧张认真到“不上厕所不喝水”。 “在家乐福像我一样从基层干起的店长有很多，法国老 板的思路也很简单，以工作业绩说话”，秦虹说，在家乐福 踏实工作就有自己的晋升机会，目前已经有三个小区经理是 中国人了。而按照家乐福的思路，今后在中国会有更多的中 国店长，甚至将优秀的管理人员吸纳到全球管理体系中去。 “店长也是一个寂寞的职位”，秦虹说，与属下毕竟是 上下级关系，听到的不一定都是真话，要自己分辨，同时还 要承担着来自老板的工作压力。但是，店长和店长之间也有 很多工作和情感上的交流。
某连锁超市DM制做流程（3/4）
（3）7月21日——7月23日
7月21日上午，交采购部进行第一次核对 ； 7月21日下午，继续修改； 7月22日，出样片并打样； 7月23日，印刷。
制定门店管理标准的具体步骤
确定作业的对象分工
确立标准化作业的程序
记录作业情况
作业标准的制定
控制门店的制度与标准
（二）现金流动管理
1 3
收银管理
2 3
进货票据管理
（三）人员流动管理
1.员工管理。 (1)出勤情况。 (2)服务质量。 (3)工作效率。 2.顾客管理。 (1)顾客来源。 (2)顾客需要。 (3)建立顾客档案。 3.供货商管理 (1)按时准确配送。 (2)确保商品质量。
（四）信息流动管理
目前连锁企业门店大多采用POS系统和MIS系统，店长能很快地得到有 关经营状况的准确信息资料，店长要定期对商品销售日报表、商品排行 表、促销效果表、顾客意见表、盘点记录表和损益表等信息资料进行分 析研究，总结经验教训，做出改进经营的对策，提高门店管理水平。
综合案例分析
思考问题
1．为什么说店长是连锁门店的核心？ 2．可以看出，店长的工作零碎而繁琐，你认为一个合格的店长应 具备什么样的素质？ 3．店长的作业化管理的重点是什么？
节能减排和环境保护将成为政府的重要政策目标，
内外资零售企业也响应政府号召，展开了声势浩大 的节能降耗行动，这不仅能为企业节约成本，产生 效益，更是承担社会责任的一种体现。
二、门店营运管理标准
（1）总部制定连锁企业门店营运与管理标准 （2）制定连锁企业门店管理标准的具体步骤 （3）制定控制连锁企业门店的制度与标准