项目模版

1 2 3 4 5 6 7
14
跨职能流程图
项目范围
目标值 流程名称 起始点 结束点
指标
现况业绩
财务指标
负作用 指标
Y3:
重要步骤
项目时程计划
阶段
定义 测量 分析 改进 控制
团队挑选
备注
资
开始时间
完成时间
任务角色
/Št ŠtŠt 导 Št 团队领导 队员1 队员 队员2 队员 队员3 队员
姓名
职能
贡献度% 贡献度
8
项目风险评估
#
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
I
C
内部顾客声音(Internal VOC) 内部顾客声音
直接内部顾客
外部顾客声音(External VOC) 外部顾客声音
直接外部顾客
•
来不及出货
1. 荧光幕闪烁 2. 主板过热 3. ……
次级内部顾客
次级外部顾客
6
关键质量特性／ 关键质量特性／关键流程特性汇总
D
M
A
I
C
关键质量特性 关键顾客需求 ） （CCR） (CTQ)
(2010 KPI)
供参考
延伸目标
同左 同左 同左
愿景 成为最有价值、 成为最有价值、最受欢迎 的连接器全球供应商。 的连接器全球供应商。
2009年
1.公司将技术创新作为企业发 公司将技术创新作为企业发 展的立足之本， 展的立足之本，将信息化建设 作为企业的中枢， 作为企业的中枢，强力推行管 理创新。 理创新。 2.在技术开发方面, 2.在技术开发方面,公司全年 在技术开发方面 累计投入4394万元进行新技术、 4394万元进行新技术 累计投入4394万元进行新技术、 新产品和新材料的开发与研究， 新产品和新材料的开发与研究， 共完成新品开发立项545 545项 共完成新品开发立项545项， 取得授权专利5 取得授权专利5项。 3.全年共有110项技术攻关、 3.全年共有110项技术攻关、小 全年共有110项技术攻关 改小革获得公司奖励，13项管 改小革获得公司奖励，13项管 理创新获得公司年度管理创新 成果二、三等奖， QC成果分 成果二、三等奖，9项QC成果分 获公司一、 三等奖。 获公司一、二、三等奖。 4.公司与天津大学、 4.公司与天津大学、北京航空航 公司与天津大学 天大学、 天大学、兰州理工大学等科研院 校进行合作研制科研项目， 校进行合作研制科研项目，有利 地促进了公司与科研院校的技术 交流 。
价值流图
为了侧重于减少浪费的连续改进，价值流图找出过程中的价值与浪费。价值流图是一个人人都能参 与的工具。贴在工作场所的价值流图可以让员工建议改进方法。价值流图是用来绘制现有状况及未 来状况的。
价值流图应该包括全部关键步骤的信息。 价值流图应该包括全部关键步骤的信息。
核查表 已找出顾客与供货商 过程中的步骤是正确的 浪费的图符，比如: 钻石形及三角形， 浪费的图符，比如 钻石形及三角形，是明显的并有时间纪录 时间线清楚说明增值时间及非增值时间 已找出改进构想 对增值与非增值的判断是可接受的 团队或过程成员都参与绘制价值 流图
包装 $, % • 部件成本 •包装时间
• 材料成本 •部件数量 • 制造周期 • 组装时间 • 制造设计(DFM) •测试时间
• 测试时间 • 部件数量 • 设备$ • 组装时间 • 组装设计(DFA) 指标 • 良率
KBI::关键运营指标 关键运营指标 KPI: 关键业绩指标
5
搜集顾客声音
D
M
11
绘制 SIPOC 图
1
D 2 起始: 顾客来电 6 输入 5 收集信息 3 顾客面谈 完成表格 审查申请表 信用核查 批准 寄送通知函 输出
M
A
I
C
贷款过程
7 供货商
贷款申请人 信用信息库 贷款申请 信用历史
4 顾客
贷款申请人
通知函
2 结束: 收到通知函
注：第一层流程图分析
12
现状价值流图
D
D
M
A
I
C
成功的预测
项目是个战略重点，与大Y是一致的 主要利益相关方愿意尝试新的解决方案 有足够改变的理由 目标清晰及可测量的 制定了有显着投资回报的期望 有可用的及适合的“垂直及水平”的团队成员 好些团队成员是顶尖人材及有创意的思想者 管理层愿意承诺重要的资源来实施解决方案 项目能在 3-6 个月内完工 配有全职的、有能力的六西格玛顾问
总成功概率的等级
等级/优先 等级 优先 局部=1, 否=0 是=2, 局部
1 2 2 1 1 2 2 0 1 2 14 (低)
* 任何因素低于 “2” 会造成大风险
成功概率: 高=18-20 中= 15-17 低 = 1-14 9
倡导者里程碑计划 倡导者里程碑计划
像次 说明
基于业务记分卡/战略和关键产出指标与相关于业务指标 (计分
项目选择/核实业务改进机会 企业平衡计分卡 或 树形图 确认关键顾客需求 搜集顾客声音 关键质量特性(CTQ)/关键流程特性(CTP)汇总 团队宪章与建立有效团队 团队宪章 利益关系人分析 项目风险评估 倡导者里程碑计划 团队守则 绘制流程图 SIPOC图 现状价值流图 或 跨职能流程图 价值流图核查表 价值分析/快速取胜 流程价值分析 快速取胜分析,对策及结果 财务预估分析 项目财务效益估算表
D
谁 计划起始 计划完成 实际起始
M
A
供参考
I
C
实际完成
阶段进程 D
倡导者 审批
D1 卡 KPI) 的关键量化指针来进行项目选择 D2 D3 对应展开和分析过程并确认非增值步骤/问题/差距 D4
进行快速取胜分析并估计快速取胜的可能获致成果 界定 X 和 Y 指标 （通过鱼骨图或因果矩阵) 开发完成的操作定 运用SMART原则开发团队宪章并经由管理层批准
’08年底 家 年底1家 年底 ‘10年底 家 年底3家 年底
顾客和市场 指标
年增长率 顾客满意度
目标
36％ ％
90％->96％ ％ ％ (’07 ’08)
延伸目标
同左 同左
内部流程 • 產品研發流程 • 技术创新管理 • 供應商管理 • 不良質量成本控管 • 訂單交期管理 • 新產品開發時程管制 • 庫存管理 学习和发展 • 人才培訓體制 • 績效考核與獎勵制度
顾客问题 (CI)
顾客声音 (VOC)
业务声音 (VOB)
企业问题 (BI)
关键企业的需求 关键流程特性 (CTP） ） (CBR)
Remark 1.顾客声音与企业声音要依项目之目标排优先相关性 2. 采用与项目相关之 VOB 与 VOC
7
团队宪章
业务个案
D
M
A
I
C
机会陈述
目标陈述
项目 输出指标
Y1: Y2:
M
C1 C2 C3
延迟大 于三天
延迟小于三天
任务完成
已完成
10
团队守则 团队守则
小组名称: 小组名称 老虎队
小组标志:
D
M
A
I
C
为了要有效率的使用时间, 我们同意我们将表现像一个小组. 我们承诺以下 之行为规范 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 会议准时开始与结束. 如果某人无法参加会议, 小组领导人要于至少1天前被告之. 会议的内容事先要以分发议程或以会前会之方式告知与会者. 我们承诺准时完成所分配之工作. 如果无法及时完成, 小组领导人要于 至少1天前被告之. 我们承诺专心投入在项目任务. 会议只邀集相关之人员. 会议为开放式讨论之型态. 我们同意以可适可而止并出自于衷心之方式 互相执问. 为了减少对成员时间上之影响, 我们将利用午餐时间进行部分会议.
培训有效性 培训需求覆 盖率 高级人才增 长率
目标
本人： ％， 本人：95％， 用人单位： ％ 用人单位：85％
98％ ％ 5％ ％
延伸 目标
同左 同左 同左
4
树形图展开
-从KPI的大Y由上往下展开寻找项目改进机会 从 由上往下展开寻找项目改进机会 的 由上往下展开
D
M
A
I
C
企业 KBI/KPI (大 Y) 大 (开始从业绩目标 开始从业绩 开始从业 目标)
策略目标 学习和发展
学习和发展 指标 目标
延伸 目标
3
2010年 2010年 平衡计分卡日期: 2010年1月7日 日期: 2010年
战略方向
Rev. 1.0
关键业务流程 财务 • 購併評估 顾客和市场 • 新市場開發 • 客戶滿意度指標
D
绩效衡量
M
A
I
C
(2 – 3 年)
战略和目标
今年的创意
业务结果
产品 A $, % 产品 B $, %
供参考
$XX
制造成本
一阶小 y’s (业绩驱动因素 业绩驱动因素) 业绩驱动因素
产品 C $, %
其他 $, %
产品/部门/业务类型 等层别方式
二阶小 y’s (流程 流程) 流程
材料或零组件 组装 $, %
表面黏着 (SMT) $, %
最终组装 $, %
测试 $, %
M
A
I
C
当前状态使用的价值流图
6周预测 密歇根 钢铁公司
每周 传真
生产控制 每日订单 周 计 划
90/60/30天 预测
组装
每日装运 计划
冲 压
焊接1
焊接2
装 配 1
装 配 2
装 运
注：第二层流程图分析（涉及精益改进的项目） 第二层流程图分析（涉及精益改进的项目）
13
价值流图核查表
DFra Baidu bibliotek
M
A
I
C
价值流图过程名称___________________________________ 价值流图过程名称 流图领袖______________________团队 团队_____________________________ 流图领袖 团队 日期:_______________ 经理签名 经理签名_______________________ 日期
内部流程 指标
采购成本 质量损失率 准时交付率 新产品开发 周期 库存流动性
目标
6％->10％ ％ ％ (’07 ’08) 0.6%->0.48% (’07 ’08) 80->95％ ％ 40天->28天 天 天
延伸 目标
同左 同左 同左 同左
80天 80天
120天 >90天 120天->90天
学习和发展 指标
项目命名规范: 项目命名规范 Verb.(动词 + Process(流程 + Indicators(量化指标 动词) 流程) 量化指标) 动词 流程 量化指标 降低/改善 聚合流程/装配流程 装配流程/生产计划流程 转化率/周期时间/ 周期时间 如：提高/降低 改善 + 聚合流程 装配流程 生产计划流程 + 转化率 周期时间 准确性 提高 降低
M1 义和数据收集计划 M2
澄清对关键的输出指标所进行测量系统分析的数据有效性 针对输出变数(如过程能力指数Cp, 百万机会缺陷数 (DPMO),
M3 西格玛水平, 百分比%) 建立现状业绩 A1 A2 A3 I1 I2 I3
运用适当的方法来确认变异源/根本原因 运用适当的方法来验证来源的变化/根本原因 完整地汇总关键小 y's 与大X's / 小x's 和结论非常明确 针对每个关键 的大X's （创意产生方法或实验设计）开发完成 的解决方案，，然后选择适当的解决方案 在选择采用适当的创意方案生成方法或实验设计(DOE)之前,先 确定可行的解决方案并加以评估 明确的试运行计划 ，并依试验结果来验证解决方案。 针对每个重要输入与输出指标进行开发和实施的控制方法 (PPA, 防错法(Poka-Yoke), 失效模式后果分析(FMEA), 统计过程 控制(SPC), New Process Map, PCS) 验证项目结果达到目标的过程能力、 时程和投资回报率(ROI) 规范记录新工艺质量管理体系。发展改善行动复制和移交计划。
(项 项
项目类型 项目类型
资助者 (Sponsor) 倡导者 (Champion) 团队领导 (Leader) 组员(Team 组员 member) BB/GB…
称)
贴一张照片.. 贴一张照片 能代表你的项目/产品 能代表你的项目 产品 /流程 服务 流程/ 流程
Aug 14, 2010
1
定义阶段大纲
*红色字体任务为必需项 红色字体任务为必需项 红色字体任务
D
M
A
I
C
2
企业平衡计分卡
战略方向
D
绩效衡量
M
A
I
C
(2 – 3 年)
战略和目标
今年的创意 财务
关键业务流程
财务 指标
业务结果
(2010 KPI)
愿景
目标
延伸目标
顾客和市场 使命
顾客和市场 指标 目标
延伸目标
内部流程
内部流程 指标 目标
延伸 目标
财务 指标
净利维持 营收成长 营收成长 企业并构
目标
1.7亿 亿
9亿->12亿 亿 亿 (’07 ’08)
使命 我们为军民品设备制造商 提供下列优质服务 1. 提供优秀的商务团队 售前、 （售前、中、后） 2. 为顾客提供满意产品和 服务 3. 提供全面的光电连接技 术解决方案 4. 为顾客创造价值 策略目标 1. 品牌集成擴大市场 2. 提升成本竞争力 3. 产品与技术创新 4. 并构整合擴充規模 5. 优化人才与管理体系 优化人才与