组织架构与人员配置_图文

1）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独 立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等 ，总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有 可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真 实信息。
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1）主要优点
有利于高层集中经理战略思考； 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一
领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利 划分比较明确；
事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的
稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积 极性；
各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利
于培养综合型人才。
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7、网络型组织结构
基于契约关系的新型组织结构形式。 特点：
1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建 立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或 其他重要业务经营活动的组织形式。
2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择， 也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的 组织结构形式。
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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景 是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了 卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并 浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这 些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中 管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽 然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后 的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有 组织结构的约束而锐意创新。 美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者 。
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2、职能制
1）特点：
采用专业分工的 职能管理者，代 替直线制的全能 管理者。
厂长
设计
财务
销售
质检
车间
车间
车间
班组 班 组
班组
班组
班组
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2）优点：
每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专 业人才的作用；
对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员
3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理 机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内 部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之 间的关系。
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将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移
出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的 东西，可以根据需要获得。“例如办公室场地 、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借 ；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购 买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日 常的生产工人可以临时雇用”。 更进一步地 ，企业的辅助单位、生产制造、R&D部门、营 销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式 将其外部化。
管理能力的不足。
3）缺点：
容易造成多头领导，削弱统一指挥。
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3、直线职能制（U型结构）
大多数企业的组织形式。
1）特点：
只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和 下达命令的权力，
职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起 业务指导作用。
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2）优点：
既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。
品，此时生产制造已变成了一项服务功能；
对于信息系统而言，在市场模式下不再象过去那样由
信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润 中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服 务外，还能从外部客户那里获利；
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投资公司/纯粹控股公司
职能部门
职能部门
投资与资产经营
全资子公司
控股子公司
参股子公司
投资公司的基本构成
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纯粹控股公司的优势表现为：
以较少资本运作较多资产，节约形成规模经济 与范围经济所需的资金；
子公司作为独立的法人实体，具有较高的自主 性和经营积极性；
比较容易退出某产业或进入某产业； 子公司彼此独立，分散经营风险；
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案例1：美国通用汽车公司
在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H型结构的控
股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、 信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任 总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分 部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太 复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是 创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人 员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司 总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协 调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。
（4）与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总 部需要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎需要同样的一套职能机构 ，从而造成权力结构复杂化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。
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实行事业部制需具备的条件
1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条 件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈 利责任；
车
间
厂 长
车
车
间
间
班班 班 组组 组
班
班
组
组
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2）优点：
管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。
3）缺点：
管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
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目录
一、组织结构基本形式 二、人员配备
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一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
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1、直线制
1）突出特点:
企业的一切生产经营活动 ，均由企业的各级主管人 员来直接指挥和管理，
不设专门的参谋人员和机
构，至多有几名助理。
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控优点股公司的优势
公司拥有自己的主业
，资产经营服务于主 业；
易于培育公司的核心
能力；
可以达到有效监控；
易于贯彻公司的经营
理念与战略规划等等 。
控股公司的弊端
达到与投资公司同样的
经营规模所需的资金较 多；
对经营者的要求较高，
公司发展需要既懂生产 经营又懂资本运作的复 合型人才；
产业退出较为困难等等
4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司。
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纯粹控股公司
纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特
征是企业并不直接从事具体的生产经营 活动，而主要是通过投资运作及资产经 营，利用控股权影响股东大会和董事会 ，支配被控制企业的重大决策和生产经 营活动，实现其控制意图，并从所投资 的企业中获利。
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混合控股公司
混合控股公司亦称产业集团公司，
其关键特征是既通过拥有其他公司的 股权象投资公司一样进行资产经营， 又直接从事具体的生产经营活动 。
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产业集团公司/混合控股公司
职能部门
职能部门
生产经营
投资与资产经营
业务A 业务B 业务C 全资子公司 控股子公司 参股子公司 混合控股公司的基本构成
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特点
分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润
中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策 下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针 和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理 其日常的生产活动。
M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事
业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己 独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产 负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开 展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏， 但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其 债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的 范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳 税。
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2、外部资源供给中心
企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供
给中心，如组织中的战略与政策单位、生产制造部门 、信息部门、R&D部门、营销机构，甚至总经理办公室 等。
对组织中的战略与政策单位来说，可将其改变为“内
部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供 服务；
生产制造部门经过改造后可为企业内外的客户生产产
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纯粹控股公司的弊端表现为：
纯粹控股公司的经营理念与战略规划等难以彻底地向 子公司渗透、贯彻。母子公司之间主要是资本关联， 以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营与管 理上不能形成有效渗透；
各子公司之间缺乏有效协调； 对子公司经营行为难以监控； 难以形成产业方面的核心能力，等等。
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组 B产品（项目）小组 C产品（项目）小组
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2）优点：
加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作精神和全局观念； 有利于创新。
3）缺点：
成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背 了统一指挥的原则。
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案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变
革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展 ，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤 维和其他化工产品。
（2）不利于事业部之间的横向联系。公司高层管理者如不注意协调，事业部容易产 生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响个部门之间的协 作。
（3）由于允许各事业部之间开展竞争，公司如不注意统一领导，就会造成事业部之 间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对公司推进 整体发展战略规划带来困难。
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5、事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普
遍采用的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场
并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理 的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业 部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设 立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理 该事业部的生产经营活动。
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野 和注重局部利益；
职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。
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4、矩阵制
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统。
总经理
职能机构
2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的 企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间 不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企 业的产权管理关系。
3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手 段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和 董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监 事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。
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高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
核
外部资源
心
外部资源
供给中心
团
供给中心
队
顾客
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基本思路
1、内部市场
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位 都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概 念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心 部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理 、营销、R&D或其他单位，于是就赋予这些部门新的概 念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门 的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以 前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给 中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以 外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对 组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励 。
2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑； 3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争； 4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管
理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段； 5） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
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6、集团控股型组织结构（H型结构 ）
特点：
1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结 构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。