供应链协同模型及应用分析

供应链协同模型及应用分析

蒋昊周卓

摘要：引入供应链协同的概念后，分析了供应链协同管理的瓶颈并且着重描述了供应链协同的因素模型，包括联盟伙伴关系因素，协同策略因素，技术实施因素。最后分析了供应链协同的应用，包括战略协同，信任协同等一些方面。

关键词：供应链协同协同管理瓶颈因素模型应用分析

1.供应链协同

供应链是从订单的发送和获取，原材料的获得、产品的制造到产品分配发给用户的整个过程。企业间因缺乏合作而使快速反应逐渐消失，企业内部高层的指令并没有在低层得到实施，供应链的收益仅出现在生产的最后一个环节。因此缺少管理的供应链是一盘散沙，缺少协同的管理是僵硬的框架，缺少协同管理的供应链无疑是僵而不死的百足之虫，因此供应链协同在供应链管理中占有举足轻重的作用。

供应链协同是指两个或两个以上的企业为了实现某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。供应链协同的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面；其内在动因包括:谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群和保持核心文化的竞争力。供应链协同是供应链管理中的重要概念，目的在于有效地利用和管理供应链资源。

供应链协同有三层含义：组织层面的协同，由“合作-博弈”转变为彼此在供应链中更加明确的分工和责任，“合作-整合”；业务流程层面的协同，在供应链层次即打破企业界限，围绕满足终端客户需求这一核心，进行流程的整合重组；信息层面的协同，通过Internet技术实现供应链伙伴成员间的信息系统的集成，实现运营数据，市场数据的实时共享和交流，从而实现伙伴间更快，更好地协同响应终端客户需求。

只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。

2.供应链协同管理的瓶颈

虽然协同管理在供应链管理中占有举重轻重的地位，但是它却一直是供应链管理的薄弱环节。

2.1供应链主体利益的矛盾性

对整个供应链协同的要求需要将各自目标矛盾的实体联盟，包括业务往来的商家和供应链中相互独立的成员之间。而供应链的运作机制在于各实体成员利益的协同一致，当企业间实体各自独享信息而缺少共赢的利益协同管理时，不确定性最大，各目标也会背离总体目标。

2.2信息孤岛的普遍性

目前，我国企业对信息的利用多是表现为订货驱动的供应形式，对于供应商来说，得到的仅仅是顾客的订货信息，而不知道其他有关信息。这种缺乏信息共享也更无从合作的供需方式，难以主动、准确地了解市场、也难以有效的计划和组织经营生产。而且，各个企业间不同的系统，不同的应用，不同的技术平台，

也将信息陷在难以全面流动的“孤岛”之间。

2.3供应链环节的不确定性

不确定性根源于需求的多变、配送形式的多变与生产过程的多变。多数的变化来自自然发展的趋势（比如消费者对产品口味的变化和生产方式的变化），但还有更多的变化产生于供应链自身的设计与信息传导夸大。这些时间、空间和技术上的壁垒都加大了协同的难度。此外，企业的业务活动涉及多个环节、多种资源，是多个独立的企业合作完成，每一个企业又都占有资源，都具有一定的决策权；企业内部系统受到外部的触发，又需要不断调整其组织模型与业务过程。这种动态性、分布性特点造成了供需过程的复杂性。

2.4与现实相背的思维误区

尽管信息、速度、管理和合作是供应链协同的必要因素，但是如果不把握因素的实质和衡量尺度，那么结果往往是事与愿违。首先，就信息而言，信息技术仅仅是达到协同的工具和手段，而不是目的，拥有先进的信息技术不一定能够给供应链带来协同效应。现实中许多企业一味追求信息技术的先进和完善，甚至不惜斥资巨款进口有关设备设施，结果使企业陷入危机而不能自拔。另一方面，通过快速反应，供应链可以保持甚至扩大市场份额，在快速有效地满足客户需求的基础上获利。但对客户需求反应速度的高低与供应链所付出的成本是成正比的，该成本主要包括物流成本、产品重新定制成本以及由于规模不经济所致的低效率。因此，过犹不及，如果不能把我这些关键因素的尺度，是无法达到真正的协同。

3.供应链协同的因素模型

供应链协同是企业发展的核心竞争力，做大做强的需要，也是顺应时代潮流的需要;影响供应链协同的运行的因素很多，将影响供应链协同的因素分为三大

类：联盟伙伴关系、协同策略和技术实施因素。

3.1联盟伙伴关系因素

供应链协同运行是加强供应链中节点企业的协作程度为出发点的。协同需要360度毫无间隙与合作伙伴建立连接，建立亲密的伙伴关系，相互之间充分的信任，共享信息，市场透明化，进而明确每个联盟伙伴在整条供应链中的角色，同时整条供应链要实行一体化的客户服务方式。

供应链协同要求联盟伙伴之间充分信任，这种信任建立在不断的合作基础上，是一个逐渐的过程。信任是其他一切影响因素的基础，也是供应链运行的前提。每条供应链的末端要有消费者驱动的信息流，这条信息流要求速度快，并且协同领域的所有企业成员共享信息。信息传输到供应链的各个节点企业，包括消费者和供应商，以至于加强、提高和优化业务流程。信息共享后，信息便代替了库存，拥有最佳信息就可以达到最小库存。

供应链协同要求整条供应链中的企业在面对市场需求时保持透明，这是信任高度集中的表现。这使整条供应链能够对市场需求产生最为灵敏的反应，减少不必要的资源浪费，降低成本，实现整条供应链的利益最大化。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的所有成员都具有较强的竞争力，专业化就是优势。

在买方市场上，顾客是主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力。整条供应链面对的是同一个顾客群，要形成一体化的客户服务方式，用户关系管理系统对整条供应链进行分析。

3.2协同策略因素

供应链协同运行要求链中的企业有一个共同的目标，大家求同存异的去努力实现这一目标。整条供应链定位的市场环境，协同的模式，管理的技能，组织结构以及决策制定方面都制约着供应链协同运行的效率。

目标是整条供应链的导向系统，它为供应链协同指明了清晰地方向，通过协同可以引出在普通环境下绝对无法达成的潜在机会。协同供应链的定位更多的着眼于国际协作和客户价值，以此来形成新的价值的增长。

供应链协同提出的时间不长，但对其研究已经引起了理论界和企业界的广泛兴趣。从决策范围和决策实践的角度，把供应链协同分为战略层，战术层和操作层三个层面的协同。根据协同在合作强度方面的不同，可以分为战略合作伙伴模式，重要伙伴模式，大众市场模式。

协同的管理技能主要体现在以下几个方面:

(1)数据库管理—标准化的数据存储在一个动态的数据库，使其在整个供应链上顺畅流通。

(2)业务流程管理—训练、组织、激励供应链上的管理者，形成一个协调的团队，分享知识和信息。

(3)互动管理—知道在什么时候及使用什么方式与链上的合作伙伴进行沟通，有调理的管理这些互动。

(4)顾客生命周期—经由每一阶段的关系追踪顾客，由最初接触、建议、合约、协商、承诺、交货、安装、回馈到再次销售。

为了快速响应市场机遇，供应链中的节点企业通过通信网络技术和合作契约联系在一起，形成“有时限的、无围墙的、超越空间约束的”组织结构。这种结构是虚拟的、动态的，需要整条供应链从新规划。同时在市场环境下不相适应的时候，又能迅速解散，最大限度的避免风险，从而达到合作多方的共赢。

3.3技术实施因素