物流外包案例

物流外包的案例

【案例1】

上海通用汽车物流外包给中远

上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？

外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。

门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。

生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。

每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。

中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。

【案例2】

联合利华物流包给上海友谊

联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。

友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。

友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这

样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。

图表演示

供应链物流外包观念图

外包里还涉及到一个很重要的问题就是观念问题（见下图）

这个图表明企业跟客户的利益是捆绑在一起的，企业不要总是想着我这样做会得到什么好处，更多应该想到顾客跟我这样做他能得到什么好处，只有双赢企业才能够发展。所以在图里暂且把“我”丢掉垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌。

物流承包商考评用表

企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份报表。

对于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。到年终进行考核时，对物流承包商就可以有一个比较动态的、科学的考核评估，分成A、B、C三个等级。不同级别的承包商给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济利益直接挂钩。

【忠告】

第一，考核要量化；

第二，考核要动态；

第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。

【自检】

您的企业需要物流外包吗？您将如何外包？

【总结】

本部分首先讨论了物流是不是企业核心竞争力，并分别从三种角度回答了这个问题。并介绍了需要物流外包的几种情形，物流外包时还需要注意成本、速度、质量几个方面的问题。通过上海通用汽车与中远、联合利华与友谊公司强强合作的两个案例进一步介绍了物流外包的先进经验。

银行业控制成本的最佳外包案例

【GOR观点评析】

●外包是提高公司成本收益率的最好方案。

●选择一家具有执行能力的外包商来平衡经济杠杆，能显著地减少公司支出。

●收益共享的激励机制是促进供应商和购买方共同利益的有效方法。

●购买外包服务的公司必须清楚自己要从中达到的目标。

2001 Editor's Choice Award(作家机会奖)将最有效率外包奖授予PricewaterhouseCoopers(普华永道)公司和ANZ银行，评委们这样评价这一外包案例：

澳大利亚的ANZ银行将它的采购业务外包给PricewaterhouseCoopers公司(PwC)取得了意想不到的效果。这是一个业务流程外包实践的最佳案例，也是一个将收益共享与定价机制相结合的最佳外包模式。评委们一致地将该案例选为获胜者，因为这一合作关系清楚地说明了外包是怎样改进业务流程和解决竞争困境的。

ANZ银行在28个国家和地区开展业务，是澳大利亚、新西兰地区和亚太地区的四家主要银行之一。这四家银行之间竞争激烈，特别是从成本收益率的角度看，ANZ现在被认为是在这四家银行中排名第一的银行，他们为此付出了很多时间和精力，为了创造这番事业，ANZ打破了许多传统保守的观念，让我们看看他们的外包故事。

开始阶段

三年前，因为在成本控制上的糟糕表现，这家银行聘请了Mr. Peter Donald，他是墨尔本有名的外包高手。ANZ希望他能借助将有关业务外包的方式为银行寻找机遇，并利用他先前的成功经验为银行实施外包。Donald回忆说，这一违背银行业传统观念的想法激起了来自保守派的挑战。虽然银行已通过决议必须改变他们的成本结构，但在决定选择何种方案时还是在管理层中一度产生了紧张局势。

评估的结果是银行的采购支出没有达到其战略重要性的预期水平。"包括从移动通信到固定电话，从IT技术到市场以及差旅，我们每年在澳大利亚和新西兰的支出达10亿澳元(全球总计为15亿澳元)。"此前曾有两名顾问试图进行改进但均以失败告终。

现在，Donald必须沿着这条道路走下去--改进操作水平并减少支出。他发现确实困难重重。他决定外包，他说："这当然很困难，因为很少有将资源工作外包的成功案例。但后来我发现这样做极具创新性。"

花钱买省钱

Donald开始寻找能完成这一重任的外包供应商------能理解银行的目的，并与银行一道