经典案例分析-海尔

张瑞敏简介

张瑞敏，山东莱州人，全球著名企 业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现 任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因 其对管理模式的不断创新而受到国内外管 理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加 里· 哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的 代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、 十八届中央委员会候补委员。
我认为海尔成功的原因
我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企 业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下， 两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文 化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质 方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是 精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到 一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企 业快速发展。
经典案例分析
市场营销1301 师 毛 毛
例经案典——海尔
海尔创始人——张瑞敏
目录
• • • • • • 海尔集团简介 张瑞敏简介（海尔集团创始人） 张瑞敏创业史 海尔为什么会成功？ 我认为海尔成功的原因 用SWOT分析法分析（优势.劣势.机会.威胁）
海尔集团简介

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青 岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔 的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工 业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球 员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额 实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了 164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教 动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球 唯一白电赞助商。
同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。
海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的 发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向 国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业 转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会， 迎接挑战，创世界名牌。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
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张瑞敏创业史

张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席 执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三 届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、 厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰 箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年， 与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12 小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双 休日办事，周一准时回公司上班 。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生 产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已 亏损147万元。 15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类 8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速 度增长。 1998年，集团工业销售收入实现162亿元， 1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技 术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强 。
海尔为什么会成功？
善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结 合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的 一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒 贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”， 主要观点不外乎这么几种：一、海尔的成功是张瑞敏先生 个人的成功；二、海尔的成功是品牌战略的成功；三、海 尔的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是海尔狠抓 基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；五、 海尔的成功是不断创新的结果。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内 争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定 能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。把 冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。 为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。 他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是 1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每 天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此， 每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。 “东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生 了“多元化战略” 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越 做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上 滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球 往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策， 筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000 名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大 战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业， 共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电 器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏 损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设 备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个 月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象， 即“海尔文化激活休克鱼”案例。
• 优势：
• 1.品牌优势。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业 额1190亿元。
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2.产品优势。海尔品牌旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、
电脑、手机、家居集成等19个产品，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总 局评为首批中国世界名牌。
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4.渠道优势。在新经济时代，由于电子商务的发展，靠打价格战发展的
经销商生存空间将越来越小，传统的搬箱子型经销商将会逐渐被淘汰出市场， 为了实现海尔与渠道的双赢，海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点， 进行专业化的分工 。
• 机会：
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海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有 生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势， 后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是 帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走 出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于 “行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展， 必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。
• 威胁：
• 海尔.美的.格力家电品牌三雄争霸。伴随着家电企业的不断兴起，技
术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优 势。
谢谢观赏
结束中… …
3.服务优势。1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的
“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。其核心内容 是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到 回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、 售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。
SWOT分析
优势.劣势.机会.威胁
• 劣势：
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海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未 来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于
海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略 了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们 毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说， 外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一 直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的 愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它 自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐， 海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？ 个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变 通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳 无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的 重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果， 也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。