浅谈项目成本管理与控制

浅谈项目成本管理与控制

摘要：对施工企业而言，工程成本涉及面广，成本控制因素错综复杂，而建设

工程项目的成本直接关系到项目的成败，关系到建筑施工企业的发展，同时也是

企业能否顺利中标的主要因素。本文针对施工企业如何控制工程造价的技术方法

进行论述。

关键字：施工项目，成本管理，造价控制

随着建筑行业竞争日趋激烈、企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否

为业主提供高品质、高质量的建筑产品；而企业能否在项目施工中获得较大的经济效益，关

键在于有无合理的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以合理的成本创造较大的价值。通过施工过程中的成本管理、竣工结算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求

的目标。根据目前市场上施工项目管理模式，我们认为应该从以下几个方面进行成本控制与

管理：

一、工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程

从理论上来讲，项目成本控制有三个原则：

成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不

断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程

控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来

讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。

目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越

具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，

将成本控制置于一个良性循环之中。

责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各

自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制

好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能

使成本控制真正落到实处。

二、项目工程成本在投标报价段的控制与管理

项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理及项目管理人员应在预结算员

的主导下积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光理解业主招标

文件意图。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识，在施工中做到有的放矢。

三、中标后开工前的成本控制与管理

1、造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为：（10定额直接费-差价）*节约折

扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特

别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，

把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员填任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。

2、组织召开施工期间索赔准备工作会议。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，

充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有

项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工

程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的

一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际

情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突

等问题，这些都是索赔依据。同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以

弥补损失。

四、施工中的成本控制与管理

在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。

在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完施工项目。何为未完施工内容？就是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。

五、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程结算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制结算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。最终向业主提供结算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，结算数是否大于财务成本，结算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。

成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。

参考文献：

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