浅谈项目成本管理与控制
浅谈建筑施工项目成本控制与管理
人员 或中介 机构技 术水平和职业道德素质不高 ， 相应的约束 、 监
管制度不到位 ， 个别 的“ 寻租” 行为导致 了工程造价的偏差 。
０ ２ １，大陆桥 视野
＿ 企业经营 ， ＱＩ Ｙ Ｅ Ｊ Ｉ Ｎ ＧＹ Ｉ Ｎ Ｇ 础； 另一方面 ， 我们查 阅先进单位的定额标准作 为制定定额 的参 生产要素进行优化组 合 ，即对投入施工项 目的生产要素在施工
２ 琏 设 工程 中期 。 这一阶段控制的重点是避 免增加工程预算
材料费占总成本的 ６ ｏ ％左右 ， 因此加强材料成本控制在实现成本 目标管理中起着核心作用。材料成本 的有效控制 ， 集 中反映在对
外的开支 。主要 的问题 ： （ １ ） 监理 机构 不完 善 ， 人员素质不 高 ， 监 理制度艰涩运行 ，同时在我 国普遍存在 只有技 术监 理而无造价 监理 ； （ ２ ） 有些承包商通过各种手段获得大量 的变更 、 签证 资料 ，
浅谈工程项目主要成本管理与控制
浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅谈水利水电工程项目中的成本控制及财务管理
浅谈水利水电工程项目中的成本控制及财务管理水利水电工程项目涉及的成本控制和财务管理是项目管理中的重要环节，它直接关系到项目的经济效益和项目的可持续发展。
在水利水电工程项目中，成本控制和财务管理的重要性不言而喻，下面就来浅谈一下水利水电工程项目中的成本控制及财务管理。
一、成本控制1.预算编制水利水电工程项目的成本控制首先要做好预算的编制工作。
在项目启动前，需要对项目的各个环节进行预算编制，包括人力成本、物资成本、设备成本、外包成本等各个方面的成本，编制出项目的总预算。
预算编制需要考虑项目的规模、工程的复杂程度、各项成本的变化趋势以及项目的可行性等因素，确保预算的合理性和准确性。
2.成本监控在项目实施过程中，对预算进行严格的监控是非常必要的。
成本监控要做到及时、准确，及时发现项目成本的异常情况，进行及时的调整和处理。
要对项目实际支出与预算进行对比分析，找出偏差原因，并采取相应的措施，确保项目成本控制在合理的范围内。
3.成本分析成本分析是成本控制的重要手段，通过对各项成本的分析，找出成本支出的结构和规律，从而为成本控制提供依据。
成本分析可以帮助项目管理者深入了解项目的成本结构，找出成本管控的症结所在，为项目的成本控制提供科学的依据。
二、财务管理1.资金筹措水利水电工程项目的建设需要大量的资金投入，因此在项目实施过程中，对资金的筹措是非常关键的。
需要充分调动各方资源，包括政府资金、银行贷款、社会资本等各种资源，确保项目资金的充足和可持续。
要合理安排资金的使用，确保资金的有效利用，提高项目的资金利用效率。
2.财务预测在水利水电工程项目实施过程中，财务预测是非常关键的工作。
通过对项目未来一段时期内的财务状况进行预测，可以帮助项目管理者做出科学合理的决策，避免项目财务风险。
财务预测要考虑项目各个方面的收入和支出，包括工程建设阶段的投资和后期的经营收益等，确保项目的财务状况稳健。
3.资金监管项目资金的使用需要进行监管，确保资金的安全和规范使用。
浅谈项目业主对项目的成本控制
浅谈项目业主对项目的成本控制一、引言在项目管理中，成本控制是一个至关重要的方面。
项目业主作为项目的最终受益者和决策者，对项目的成本控制起着重要的作用。
本文将从项目业主的角度出发，探讨项目业主对项目的成本控制的方法和策略。
二、项目业主对成本控制的重要性1. 保证项目的经济可行性：项目业主需要确保项目的成本控制在可承受范围内，以保证项目的经济可行性。
2. 提高项目的竞争力：成本控制可以使项目在市场竞争中具有更大的优势，提高项目的竞争力。
3. 确保项目的质量：适当的成本控制可以保证项目的质量，避免因成本过高而导致的资源浪费和质量问题。
三、项目业主对成本控制的方法和策略1. 制定明确的成本预算：项目业主应制定明确的成本预算，包括项目的总成本和各个阶段的成本。
预算应充分考虑项目的规模、复杂性和风险等因素。
2. 确定成本控制目标：项目业主应确定成本控制的目标，例如降低成本、提高效率、优化资源配置等，以便在项目执行过程中有针对性地进行成本控制。
3. 建立有效的成本控制机制：项目业主应建立有效的成本控制机制，包括成本核算、成本分析和成本监控等。
通过及时收集、分析和监控项目的成本数据，以便及时采取相应的措施进行成本调整。
4. 与项目团队密切合作：项目业主应与项目团队密切合作，共同制定成本控制的策略和措施。
项目业主可以通过与项目团队的沟通和协商，了解项目的实际情况，及时调整成本控制策略。
5. 鼓励创新和节约意识：项目业主应鼓励项目团队在成本控制方面的创新和节约意识。
例如，鼓励团队提出节约成本的建议，采用新的技术和方法来降低成本。
6. 定期评估和调整成本控制策略：项目业主应定期评估和调整成本控制策略，以确保项目的成本控制与项目目标的一致性。
如果发现成本控制策略不适应项目的实际情况，应及时进行调整。
四、案例分析以某公司新建办公楼项目为例，项目业主对成本控制的方法和策略如下：1. 制定明确的成本预算：项目业主在项目启动阶段制定了明确的成本预算，包括土地购买、设计费、施工费等各个方面的成本。
浅谈施工项目成本管理与控制
浅谈施工项目成本管理第一章招投标阶段的成本控制首先申明：我讲的成本控制是指广义的成本控制，包括开源和节流，或者说既增收又节支！施工项目的成本控制必须从招投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！我就遇到过别的公司中的标让送给我做我都不愿接手的情况。
比如州石化大道工程。
招投标阶段的成本控制重在开源。
一、分析招标文件，预测工程风险我从1994年参加工作起就一直参与工程的招投标工作，中间有两年还作为建设单位的工程部经理，主持过招标工作，所以对甲方和乙方的招投标心理都有一定的了解。
就招投标的形式而言，也经历了多种多样，从最早的府南河综合整治工程的有标底+3%，-5%入围投标，到市污水处理厂二期世行贷款工程投标，到市三环路工程暗标投标，再到2000年定额最低价中标，再到全国清单定额最低价中标，再到省2004清单定额最低价中标，再到现在的合理低价中标。
各个阶段的招标、投标形式各有不同，优缺点也各有不同，即使是现在的合理低价中标也有很多不合理的地方，首先是业主不同、招标代理的咨询公司不同，资格审查条件千差万别，评标规则千差万别，清单编制水平良莠不齐。
有的招标文件掺杂了太多业主、咨询公司的公司或个人的操作意见，存在很大的风险。
首先我们在投标时一定要对要投标的工程做调查了解，分析潜在风险，决策投还是不投，切莫盲目投标！比如某个工程你了解到有很强的对手在操作，而且设置了很多苛刻的限制潜在投标人的条件，甚至你连名也报不了，那么这样的工程最好不要投，即使你投了中了，风险很大，你以后的日子也会很难受！2004年建工装饰公司比第二名低低100多万元（标底价约1000万元，当时中标价约560万元，为最低价注定要亏。
）的报价中了一宾馆的装修工程，业主多方做工作服要求建工装饰放弃，但建工装饰以做业绩为由不愿屈服，最后派出一协调能力较强的项目经理（我的朋友）去施工。
那日子才叫难过，业主和监理单位严格按招标文件和设计图纸的要求施工，即使是不合理的也不允许变更，所有的隐蔽资料、技术核定单、经济技术签证单都必须经十多个人同时核定签字并报宾馆最高领导签字后才有效，很多东西根本就签不了证。
浅谈建筑施工企业项目成本管理工作
浅谈建筑施工企业项目成本管理工作摘要：我国建筑施工企业为了实现生存发展的目标，必然会承接大量的施工项目并进行建设，建筑施工项目有着周期长、成本投入大的特征，因此建筑施工企业必须投入较多的成本，并且对施工项目的成本进行管理，从而顺利完成项目建设活动。
但是，部分建筑施工企业在管理项目成本的过程中，出现了一系列问题，导致成本管理的成效下降，甚至对建筑施工企业的未来发展产生不利影响。
基于此，本文重点研究我国建筑施工企业在管理项目成本方面存在的问题，并且针对问题给出相应的解决措施。
关键词：建筑施工企业；项目成本；成本管理措施1建筑施工项目成本控制概述首先，建筑施工项目本身就是复杂的体系，其成本构成也比较复杂，下面分别从直接成本和间接成本来进一步分析。
直接成本就是可以被直接计入工程对象的费用，如材料费、设备租赁费、人工费等；而间接成本则指的是在施工组织、管理等环节中产生的费用，如办公费、差旅费以及各部门工作人员的工资等，这些均属于不能被直接计入工程对象的费用。
其次，建筑施工项目成本的分类。
这里主要从成本核算的视角对施工项目成本进行分类，具体包括：第一，预算成本。
其指的是建筑施工各阶段产生的成本，直接关系着建筑企业对各项资金的规划、资源的配置、职责的分配、履行以及报价决策等情况。
第二，计划成本。
建筑企业在实际运营期间，需要充分结合自身的情况和工程项目的建设要求，持续优化技术方案，并采取科学的管控措施将施工成本控制在计划范围内，做好该项目预算费用的分析工作。
在目标管理模式下，建筑企业要对计划成本做进一步分解，从而明确成本控制的具体范围和要求，切实发挥成本控制的实效性。
第三，实际成本。
其指的是建筑施工项目在组织和实施过程中实际消耗的费用，通过对这部分成本进行分析，能够比较直观地展现出各项费用的支出情况，方便相关管理人员掌握企业的盈亏状况。
2建筑施工企业项目成本管理工作存在的问题2.1成本管理意识有待进一步提升思想意识是行动的先导。
浅谈项目业主对项目的成本控制
浅谈项目业主对项目的成本控制一、引言项目成本控制是项目管理中至关重要的一环，对于项目的成功实施和利益最大化具有重要作用。
项目业主作为项目的投资方和决策者，对项目的成本控制具有直接的影响力。
本文将从项目业主的角度出发，探讨项目业主对项目的成本控制的重要性、方法和策略。
二、项目业主对项目成本控制的重要性1. 保证项目的经济效益项目业主作为项目的投资方，追求的是项目的经济效益。
通过对项目成本的控制，可以确保项目的投资回报率达到预期目标。
项目业主需要对项目成本进行全面的分析和预测，合理制定预算，并在项目实施过程中严格控制成本，以保证项目的经济效益最大化。
2. 提高项目的竞争力项目的成本控制直接影响项目的竞争力。
项目业主需要在市场竞争中确保项目的成本优势，以吸引更多的客户和投资者。
通过对项目成本的精细管理和控制，项目业主可以降低产品或者服务的价格，提高项目的性价比，从而增强项目的竞争力。
3. 避免项目风险项目成本控制也是项目风险管理的一部份。
项目业主需要预防和应对可能导致成本增加的风险因素，如原材料价格波动、劳动力成本上升等。
通过制定风险管理计划和采取相应的措施，项目业主可以降低项目风险，保证项目的成本控制在可控范围内。
三、项目业主对项目成本控制的方法和策略1. 制定详细的项目预算项目业主应根据项目的规模、目标和需求，制定详细的项目预算。
预算应包括项目的各个方面，如人力资源、物资采购、设备投资等。
预算应具体明确，合理科学，并根据项目实际情况进行动态调整。
2. 进行成本效益分析项目业主需要对项目的每一个环节进行成本效益分析。
通过评估项目的投资回报率、成本效益比等指标，确定项目的收益和成本之间的平衡点。
在项目实施过程中，根据成本效益分析结果，优化资源配置，确保项目的经济效益最大化。
3. 严格控制项目变更项目业主应对项目变更进行严格控制。
项目变更会导致项目成本的增加，因此需要对变更提出明确的要求和流程，并进行审批和控制。
浅谈工程项目成本管理与控制
浅谈工程项目成本管理与控制摘要：在竞争激烈的市场中，建筑企业必须加强项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，本文首先分析了项目成本管理与控制中存在的问题，在此基础上，提出了相应的对策关键词：成本控制；建筑企业；成本核算市场经济的一个重要优越性是鼓励公平竞争，优胜劣汰。
当前的建筑市场，是白炽化，竞争激烈的市场，同时是一个高风险、利润比较微薄甚至没有利润的行业。
在大的市场环境下，建筑企业如何加强项目成本管理与控制，是每个施工单位必须面临的严峻问题，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
一、成本管理与控制的重要性作为建筑企业的经营管理者不管是经济、技术、生产、质量、安全都是工程所必须经历的重要环节，生产、技术部门是建筑产品的铸造者；质量、安全部门是建筑质量、安全的有利监督者。
而经营管理者是关系一个企业经济命脉、生死存亡的关键部门。
但是，工程的成本不是哪个部门、哪个人能够完全控制的了的，它需要全员的参与，共同的掌控才能取得一个好的经营结果。
一个企业不能只注重建筑产品、工期，更应注重企业利润最大化，不管是干任何事，首先应该想到算经济帐：建筑工程项目成本管理与控制，就是在完成一个工程项目施工过程中．对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低工程成本为宗旨的一项综合性管理工作。
进行成本管理与控制是建筑企业改善经营成果．提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段。
二、项目成本管理与控制中存在的问题1、成本管理意识不强。
在项目成本管理中，虽然要求项目要做到先算后干，但实际施工过程中经常是边干边算，甚至干了以后再算。
虽然对项目部的每个部门，甚至每个人的工作岗位都进行了细致的划分，但实施起来往往不到位，形成不了一个统一的整体。
浅谈项目业主对项目的成本控制
浅谈项目业主对项目的成本控制一、引言在项目管理领域中，成本控制是一个至关重要的方面。
项目业主作为项目的发起者和资金提供者，对项目的成本控制有着重要的责任和利益。
本文将就项目业主对项目成本控制的重要性、影响因素以及常用的成本控制方法进行探讨。
二、项目业主对项目成本控制的重要性1.1 保证项目的可行性项目业主通过对项目成本的控制，可以确保项目在可承受范围内的投资回报。
在项目启动前，业主需要进行充分的成本评估和预算制定，以确保项目的可行性和盈利性。
1.2 确保项目的质量项目成本控制不仅仅是为了降低项目的成本，更重要的是确保项目的质量。
业主需要对项目进行全面的成本管理，包括成本预测、成本控制和成本分析，以确保项目在预算范围内提供高质量的成果。
1.3 提高项目的竞争力成本控制是提高项目竞争力的关键因素之一。
通过对项目成本的控制，业主可以降低项目的总体成本，提高项目的利润率，从而在市场上获得竞争优势。
三、项目业主对项目成本控制的影响因素2.1 项目规模和复杂程度项目规模和复杂程度是影响项目成本控制的重要因素之一。
规模较大、复杂程度较高的项目往往需要更多的资源和资金投入，业主需要更加关注项目的成本控制。
2.2 项目周期和进度要求项目周期和进度要求也会对项目成本控制产生影响。
如果项目需要在较短的时间内完成，业主可能需要加大投入以保证进度，从而对成本控制产生挑战。
2.3 市场环境和竞争态势市场环境和竞争态势也会对项目成本控制产生影响。
在竞争激烈的市场环境中，业主需要更加注重成本控制，以提高项目的竞争力。
四、常用的项目成本控制方法3.1 成本预测和预算制定在项目启动阶段，业主需要进行成本预测和预算制定。
成本预测是根据项目的需求和资源投入，对项目的成本进行合理估计；预算制定是将成本预测结果转化为具体的预算计划，以指导项目的资金投入和支出。
3.2 成本控制和监控成本控制和监控是项目执行阶段的关键活动。
业主需要通过设定成本控制目标、建立成本控制机制、制定成本控制策略等手段，对项目的成本进行有效控制和监控。
浅谈项目业主对项目的成本控制
浅谈项目业主对项目的成本控制项目业主在项目实施过程中对项目的成本控制起着至关重要的作用。
本文将从项目业主的角度出发，探讨项目业主对项目成本控制的相关内容，包括成本控制的重要性、成本控制的方法和策略等。
一、成本控制的重要性项目的成本控制对于项目的成功实施至关重要。
项目业主需要确保项目在预算范围内完成，以避免成本超支和项目进度延误。
成本控制不仅关系到项目的经济效益，还关系到项目的可持续发展和业主的声誉。
1.1 保证项目的经济效益项目业主在项目实施过程中需要全面掌握项目的成本情况，及时发现和解决成本超支的问题。
通过合理的成本控制，可以最大限度地降低项目的成本，提高项目的经济效益。
1.2 确保项目进度的顺利进行成本控制不仅关系到项目的经济效益，还关系到项目的进度安排。
项目业主需要在项目实施过程中合理安排资源，优化成本分配，以确保项目进度的顺利进行。
1.3 提升业主的声誉项目的成本控制直接关系到业主的声誉。
如果项目的成本超支或者项目进度延误，将对业主的声誉造成负面影响。
因此，项目业主需要加强对项目的成本控制，以提升业主的声誉。
二、成本控制的方法和策略项目业主在项目实施过程中可以采取多种方法和策略来进行成本控制。
下面将介绍几种常见的成本控制方法和策略。
2.1 制定详细的预算计划项目业主在项目启动前应制定详细的预算计划，明确项目的成本范围和预算限制。
预算计划应包括项目的各项费用，如人工费、材料费、设备费等。
通过制定详细的预算计划，可以为后续的成本控制提供依据。
2.2 管理项目的变更项目业主需要建立有效的变更管理机制，及时评估和处理项目的变更请求。
变更管理的目的是控制项目的变更，避免不必要的成本增加。
项目业主需要在变更管理过程中权衡利弊，确保变更请求的合理性和必要性。
2.3 优化资源配置项目业主可以通过优化资源配置来降低项目的成本。
资源配置的优化包括合理分配人力资源、物资资源和财务资源等。
通过合理配置资源，可以最大限度地降低项目的成本，提高项目的效益。
浅谈建筑工程项目中的成本管理和控制
力 降低 工 程成 本 ， 得 较 多 的施 工 效 益 ， 能 使 我们 的 致 的业 主索赔 成 本 ， 可称 其为 工期 损 失 。 由于 内外 部 取 才 亦
企业 在市 场竞 争 中永立 不败 之地 。
探究 。
环境 条件 及合 同条 件 的制约 ， 保证 合 同工期和 降低 工 程 措施 成本 和工 期损 失之 间 的相互关 系 。 在确 保 工期达 到
本 文 就项 目成 本 管理 与 控制 的有 效 途径 进 行 简 单 成本 是 一个十 分艰 巨的任 务 。因此 ， 必须 正确 处 理工 期
（建 立 规 范 的 、 一 的 、 １ ） 统 标准 的责 权 利相 结合 的成 合 同要 求 的前 提 下 ， 可 能 降低 工 期成 本 ， 尽 切不 可 为 了 本管理 模 式责权 利相 结合 的成 本 管理 模式 ， 在 民主集 提高 企业信 誉和 市场 竞 争力而 盲 目抢 工期 赶进 度 ， 应 造成 中制 的 原则 和 规 范化 、 一化 、 统 标准 化 的 原则 指 导下 得 增大项 目成 本 ， 导致 项 目亏损 。 以建立 。 工项 目是 以项 目经 理部 为核 心 的独 立 的经济 施 实体 ，施 工企业 成本 管理 的主 体和 核 心是 项 目经 理部 。 （） 立全 员经 济意识 。 ４树
属 制在 成本 计 划 范 围 内 ， 时揭 示 并及 时反 馈 ， 格 审 查 了合 理水 平 ， 于质 母过 剩或 浪 费 。无论 是质 量不 高或 随 严 各项 费用 是台 符合 标准 、 计算 实 际成 本和 计划 成 本之 间 过剩 ， 会造 成质 量成本 的增加 。都 需要 通过 质 量成 本 都
施 工 企业必 须加 大宣 传力 度 ，树 立全 员经 济 意识 。
浅谈安装工程造价成本管理与控制
浅谈安装工程造价成本管理与控制安装工程造价成本管理与控制是指在安装工程项目实施过程中，对相关成本进行有效管理和控制，以实现预算控制、成本节约和项目效益最大化的目标。
本文将从成本管理的概念、成本控制的方法及工程造价管理软件的应用等方面进行详细论述。
一、成本管理的概念成本管理是指对项目实施过程中产生的成本进行全面、系统、科学的管理，包括成本的预算编制、成本控制和成本评估等一系列工作。
成本管理的目标是确保项目按照预算计划进行，避免成本超支，并通过对成本的控制，提高项目的经济效益。
二、成本控制的方法在安装工程造价成本管理与控制过程中，可以采用以下几种方法进行成本控制。
1. 预算管理：在项目实施之前，根据项目的特点和要求，进行合理的成本预算编制。
预算管理主要包括项目投资预算和施工成本预算两方面内容。
通过编制明确的预算计划，可以在项目实施过程中及时了解项目的花费情况，并及时进行对比和调整，确保项目在预算范围内进行。
2. 成本核算：成本核算是指对项目实施过程中的各项费用进行详细核算和分类统计的工作。
通过成本核算，可以了解到各个费用项目的实际发生情况，及时发现并解决可能存在的成本风险。
3. 成本控制：成本控制是指对项目实施过程中产生的各项成本进行控制和调整的过程。
成本控制的方法主要包括监督控制、技术控制和经济控制三个方面。
通过成本控制，可以实现成本的合理控制，确保项目的经济效益。
4. 资源优化：在安装工程项目实施过程中，可以通过优化资源配置，降低成本，提高工程效率。
通过合理配置人力、物力和财力等资源，可以减少浪费和冗余，达到节约成本的目的。
三、工程造价管理软件的应用随着信息技术的发展，工程造价管理软件在安装工程造价成本管理与控制中的应用越来越广泛。
工程造价管理软件可以通过自动化的数据处理和分析功能，提供实时、准确的成本数据，方便管理人员进行成本分析和决策。
通过工程造价管理软件，可以方便地进行成本预算编制、成本核算和成本控制等工作。
浅谈项目业主对项目的成本控制
浅谈项目业主对项目的成本控制一、引言项目成本控制是项目管理中至关重要的一个方面。
在项目实施过程中，业主对项目的成本控制起着至关重要的作用。
本文将从业主的角度出发，深入探讨项目业主对项目成本控制的方法和策略。
二、项目成本控制的重要性项目成本控制是确保项目在预算范围内完成的关键。
业主对项目成本的控制直接影响项目的可行性和盈利能力。
合理的成本控制可以保证项目的质量、进度和效益，提高项目的竞争力。
三、项目业主对项目成本控制的方法和策略1. 制定明确的成本预算业主在项目启动前应制定明确的成本预算，包括项目的总成本和各个阶段的成本分配。
成本预算应综合考虑项目目标、市场需求、资源投入等因素，并与项目团队进行充分沟通和协商。
2. 确定合理的成本目标业主应与项目团队一起确定合理的成本目标。
成本目标应根据项目的特点和市场环境来制定，既要考虑项目的可行性，又要追求成本最优化。
同时，成本目标也应与项目的质量、进度和效益目标相协调。
3. 建立有效的成本控制机制业主应建立有效的成本控制机制，包括成本核算、成本分析和成本监控等环节。
通过对项目成本的实时监控和分析，及时发现成本偏差和风险，采取相应的措施进行调整和控制。
4. 优化资源配置业主应合理配置项目资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
优化资源配置可以降低项目的成本，提高资源利用效率。
业主应根据项目需要，灵活调整资源配置，确保项目的成本控制和项目目标的实现。
5. 建立良好的合作关系业主与项目团队之间应建立良好的合作关系，保持沟通和协作。
业主应与项目团队保持密切联系，及时了解项目进展和成本情况，共同制定解决方案，共同应对项目成本控制中的各种挑战。
6. 鼓励创新和技术应用业主应鼓励创新和技术应用，以降低项目成本。
通过引入新技术、新工艺和新材料等，可以提高项目的效率和质量，降低项目的成本。
业主应与项目团队密切合作，共同研究和应用创新技术，实现成本控制的最佳效果。
四、项目业主对项目成本控制的挑战和解决方案1. 市场变化带来的成本波动市场环境的变化可能导致项目成本的波动。
浅谈施工过程中项目成本管理和控制
６ ％左 右 ， 是 项 目成 本 控 制 中 的 重 中 之 Ｏ 重 。 必 须 加 强 材 料 的计 划 、 购 、 收 、 采 验 领
、
做好施 工项 目成本管理 和控制 的
现 实意 义 随 着 我 国经 济 体 制 改 革 进 一 步 深 化 ， 建筑 施 工 企 业 己 全 面 实 行 改 革 ， 业 将 全 企
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浅 谈 施 工 过 程 中项 目成 本管 理 和控 制
口 朱 期
（ 皇 岛 市 政 建 设 集 团有 限公 司 ， 北 秦 河 秦皇 岛 ０６０） ６０ ０
本 分 解 落 实 到 每 个 阶 段 、 每 个责 任 者 身 上 ， 成 全 员 、 方 位 、 过 程 的项 目成 本 形 全 全 管 理 格 局 ， 正 做 到 人 人 责 任 明 确 ， 个 真 个
费 与 成 本 节 超 相 结 合 的 双 控 办 法 ， 保 证 在 工程 质 量 的 前 提 下 ， 工 费 ， 施 成 本 否 决 。 成 实 建 立 多 劳 多 得 、 劳 少 得 、 劳 不 得 的 激 少 不 励 机 制 ， 发职 工 学 习 新 工 艺 、 技 术 、 激 新 新
参考文献：
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采 购 ， 仅 对 降低 成 本 能起 到有 效作 用 ， 不 而 且 可 以较 好 地 避 免 一 些心 术 不 正 的 人 “ 暗 箱 操 作 ”“ 回 扣 ”而 加 大 成 本 的 现 象 发 、吃 生 。二 是对 用 量大 、 格 单 一的 大 宗物 资 实 规 行 招 标 采 购 ， 中供 应 ： 是 对 砂 、 等 材 集 三 石 料 实行 限价 限 量采 购 ， 由项 目部和 施工 队
浅谈项目施工成本管理与控制
但 目前 大 多数 公 司在 成 本 控 制 方 面 还 存 在 各 种 认 识或 意识 问题 。本 文 笔 者 主 要 对 项 目成 本加 强 管 理 与 控 制 方 面 的 对策 进 行 简 要 分析 ， 以供 参 考 。
［ 词】 目成本管理 关键 项
控制 问题 对策
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、
项 目成 本 管 理 的 基本 原 则工成本管理 与控制
胜 利 石 油化 工 有 限 责任 公 司 四分 公 司 晁凤 翠
［ 要】 摘 成本管理是企业 日常经营管理 的一项十分重要的工作 ， 属企业生产经营实现 目标利 润最大化 的核心 范筹。 目成 项 本作为公 司成本 费用管理的核心 内容 ， 在公司完成年度 利润 目标中起 着非常重要的作用 ， 它影 响着企业在市场竞争 中的优劣 。
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二 、 目成本 控 制 常见 内容 与 方 法 项
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四、 目成 本 管理 与 控 制 的主 要 对 策 项
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三 、 目成 本 管 理 与控 制 中常 见 的 问题 项
五 、 束 语 结
参考文献 ：
３ ４ 财经界 髓ｏ ｃ ８ ０ ｎ ｎ
浅谈工程项目的成本管理与控制
造价管理人 员要 对工程施工所需 的机械 设备 、 建筑材料 ， 以及人员开支 等
进 行 系 统 、 面 的 监 督 与管 理 ， 要 保 证 工 程 建 设 项 目施 工 严 格 按 照 施 工 全 并 计 划 方 案 开 展 和进 行 ［］ ５ 。另外 ， 程 造 价 管 理人 员还 要 结 合 工 程 项 目的 实 工 际 情 况 ， 及具 体 作 业 条 件 、 工 方 案 等 ， 步 完 善 工 程 预 算 方案 中 的相 关 以 施 逐 内容 。 （ ） 设 工程 竣 工 阶 段 的造 价 控 制 六 建 建 设 工 程 竣工 阶段 的造 价 控 制 是 一 项 重 要 的工 作 ， 是 工 程 造 价 全 过 也 程 控 制 的 最 后 一 个环 节 。竣 工 阶 段 的工 程 造 价 控 制 中 ， 管理 人 员 不 但要 加 强 相 关 资 料 的 归纳 和 整 理 ， 其 要 对 工 程 项 目决 策 、 察 、 计 、 投 标 、 而 勘 设 招 施 工 等 阶 段 的 工 程计 量 、 证 、 更 及 索 赔 进 行 综 合 核 定 ， 累丰 富 的 工作 经 签 变 积 验 ， 进 行 深 入 的 理 论 研 究 与 探 索 ， 而 促 进 国 内 工 程 造 价 控 制 工 作 的 快 并 进
工程造价咨询管理单位只有 协助业 主单位做 出正 确决策， 才能科学进行工
别是工艺 、 技术、 质量 、 度等相关标准 的确 定， 进 都直接关系 到工程决策阶
段 造 价 控 制 的 效 果 ［］ ３ 。因此 ， 设 工 程 决 策 阶 段 的造 价控 制 是实 施 全过 程 建
造价控制的基础，并且客观 影响到整体 工程 造价 的全过程控制是否科学、
合 理 等 重 要 问 题 ， 关 系 到 刚 才参 与各 方 经 济 效 益 的 实 现 。 建 设 工 程 项 目 也
浅谈施工企业项目成本管理控制
浅谈施工企业项目成本管理控制摘要：施工企业项目成本管理控制为全程控制，从投标到竣工结算，再到保修服务期，贯穿始终，具体包括项目投标阶段、施工准备阶段、施工过程控制阶段和工程结算阶段。
此外，关键应加强工程成本的盈亏分析和事后管理控制，提高完善工程结算阶段的成本管理控制，以提高企业项目成本管控的水平。
关键词：项目成本管控成本管理企业管理前言一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题，获取项目最大经济效益和社会效益，项目成本管理控制显得至关重要。
项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终，其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段，具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。
一、投标阶段成本管理控制在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。
根据勘察施工现场情况，技术部门应根据施工技术措施，按招标文件规定工期要求，制定方案，计算出工程总的直接和间接耗费，并确定获利浮动率，在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出，预计包括交工后保修服务费在内，依此作为最低投标报价，除经营战略需要外，应及时做好各种风险测评，具体包括的测评量化工程有：工程项目的可行性。
工程的功能性、施工方案，在确保工程预算的保证的前提下，提出并且执行可行性最大的工程施工方案，做到及时施工，不耽误工期等。
其次避免承揽不能盈利的工程项目；最后在投标报价时要精打细算，细化分解，做到成本心中有数，以确定企业可能的获利空间。
二、施工准备阶段的成本管理控制工程中标后，企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算，使预算成本成为项目经理部的底线。
当企业下达后，项目经理部即据此编制责任成本预算，一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、机械设备运行、人力资源调配等进行分析研究，进一步优化施工方案，合理应用生产要素；二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上，确定劳动定员、机械运行及材料供应流程，反复比较控制物料、机械单价，结合现场施工条件，计算出各分部分项工程的责任预算；三是以分部分项工程量为基础制定，按照部门、施工班组以及个人分担责任成本，为以后的成本控制做好准备。
浅谈项目成本控制的主要途径与措施
浅谈项目成本控制的主要途径与措施项目成本控制是一个重要的管理活动，旨在确保项目能够按照预算和时间表顺利完成。
对于项目管理人员来说，控制项目成本是保证项目成功和赢得利润的关键。
为了实现优质的项目成果和可持续发展，需要采取一些主要途径和措施来控制和管理项目成本。
第一，建立详细和准确的预算。
在项目启动阶段，项目管理人员应该制定一个详细的预算计划，包括项目所需的人员、设备、材料和其他资源的成本估算。
这个预算计划应该被认可，并与团队成员和其他相关方共享。
定期对预算进行更新和调整，以反映项目进展和变化情况。
第二，进行有效的成本估算。
成本估算是一个困难的任务，但是对于项目成本控制至关重要。
项目管理人员应该认真分析项目需求和可用资源，以提供准确的成本估算。
采用不同的成本估算技术，如类比估算、参数估算和三点估算，以获取可靠的成本数据。
第三，监控项目成本。
项目管理人员应该建立一套有效的成本监控机制，以确保项目成本不会超出预期。
这包括定期审查和分析项目的财务数据，并与项目的实际进展进行对比。
同时，及时识别和解决可能导致成本超支的问题，并采取相应的纠正措施。
第四，合理安排资源使用。
资源是有限的，项目管理人员应该合理安排和管理项目所需的资源，以最大限度地提高资源利用率。
这可以通过优化资源的分配和使用，避免资源的浪费和重复利用，降低成本。
第五，建立有效的变更控制机制。
项目变更是成本增加的一个重要原因，项目管理人员应该建立一个严格的变更控制机制。
这包括评估变更的必要性和影响、制定变更计划、与相关方进行沟通和协商，并及时更新项目预算和进度。
第六，优化供应链管理。
供应链管理是控制项目成本的一个重要方面。
项目管理人员应该与供应商和合作伙伴建立良好的合作关系，并确保及时交付和高质量的产品和服务。
通过选择合适的供应商、协商合理的价格和条款，以及进行供应链优化，可以实现成本的降低和效益的提升。
第七，培训和开发项目团队。
项目团队是项目成功的关键，他们的能力和素质会直接影响项目的成本控制。
浅谈项目成本控制与管理
全 面成本管理是全企业 、 全员和全过程 的管理 。 亦称 “ 三 全” 管理 。 目成本 的全员控制有一个 系统 的实质性 内容 ， 项 包
括各 部 门、 各单位 的责任 网络 和班 组经济核算 等 。 防止成 应 本控 制人人无 责 ， 人人不管 。项 目成本 的全过程控 制要求成
本控制工作要 随着项 目施工进展 的各个 阶段 连续进行 ， 既不
和企业 的资金情况 采购材料 。 强化材料计划 的严 格性 。同时
管理 自上而下形 成 良性循环 。从而达 到参 与工程施 工 的部
门、 个人从第一道工序起就注重成本管理 的 目的。
பைடு நூலகம்
（） 、 、 ４责 权 利相结合 的原则
在施 工过程 中 ， 目部 各部 门、 班组在 肩负成 本控制 项 各 责 任的 同时 ， 享有 成本控制 的权利 ， 同时项 目经理要 对各部 门、各班组在成本控制 中的业绩进行定 期的检查 和考评 ， 实
不高 ： 具有理论 知识 、 实践经验及 成本管理 经验 的复合 型人
才不多 ： 尤其是有 的成本管理人员不 能适 应成本控制发 展需 要， 积极充实 成本管理 的新 知识 、 新经 验 、 技术 ， 新 比如 不能
掌握工程量清单 的计价方式。
２３ 材料管理制度不健全及不重视材料 管理 制度 ． 由于材 料成 本在 施工企业 工程成本 中占相 当重的 比例 ，
生 的偏差 ，把各项生产费用控制在计划成本 的范围之内 ， 保
证成本 目标的实现。
１ 施工企业项 目成本 控制 的现实意义和 目的 Ｉ ２ 目前施 工企业市场 全面开放 。 面推行招 投标制 ， 理 全 管 机制 日趋完善 ， 市场竞争 日趋激烈 ， 利润 的空间已经很小 ， 施
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浅谈项目成本管理与控制
摘要：对施工企业而言，工程成本涉及面广，成本控制因素错综复杂，而建设
工程项目的成本直接关系到项目的成败，关系到建筑施工企业的发展，同时也是
企业能否顺利中标的主要因素。
本文针对施工企业如何控制工程造价的技术方法
进行论述。
关键字：施工项目，成本管理，造价控制
随着建筑行业竞争日趋激烈、企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否
为业主提供高品质、高质量的建筑产品；而企业能否在项目施工中获得较大的经济效益，关
键在于有无合理的成本。
因此，建筑施工企业在项目施工中要以合理的成本创造较大的价值。
通过施工过程中的成本管理、竣工结算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求
的目标。
根据目前市场上施工项目管理模式，我们认为应该从以下几个方面进行成本控制与
管理：
一、工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程
从理论上来讲，项目成本控制有三个原则：
成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不
断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
全面成本控制原则。
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程
控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。
如果竣工了再来
讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。
目标管理原则。
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越
具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，
将成本控制置于一个良性循环之中。
责、权、利相结合的原则。
在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各
自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。
公司及项目部对成本控制
好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。
只有真正做到责、权、利相结合，才能
使成本控制真正落到实处。
二、项目工程成本在投标报价段的控制与管理
项目工程第一阶段是投标报价阶段。
在此阶段，项目经理及项目管理人员应在预结算员
的主导下积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光理解业主招标
文件意图。
通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识，在施工中做到有的放矢。
三、中标后开工前的成本控制与管理
1、造价管理人员要编制目标责任成本。
目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。
现在习惯做法为：（10定额直接费-差价）*节约折
扣+措施费=项目预算成本。
为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特
别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，
把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。
施工员填任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。
2、组织召开施工期间索赔准备工作会议。
目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，
充分反映索赔在施工中的重要性。
索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有
项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。
索赔也不只是在工
程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的
一项工作。
索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际
情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突
等问题，这些都是索赔依据。
同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以
弥补损失。
四、施工中的成本控制与管理
在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。
如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。
人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高等等。
对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完施工项目。
何为未完施工内容？就是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。
在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。
五、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程结算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。
一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。
在编制结算时不能遗漏每一张联系单。
平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。
最终向业主提供结算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，结算数是否大于财务成本，结算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。
发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。
参考文献：
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