物业人必知的龙湖物业十力

物业人必知的龙湖物业十力：龙湖物业的成长发展速度和质量堪称典范，在此过程中，龙湖物业对外成为标杆，对内成为地产公司的核心竞争力。

本文从“企业能力”角度阐述龙湖物业为何可以快速成长并达到行业一线阵营。

指明地产企业属下物业管理企业可以借鉴的方向。

一、远见力
龙湖地产对物业服务价值的认识早，动手快，投入关注多、资源多。

因此比同行提前打造了物业服务优势，提升地产企业在市场上的竞争优势，品牌快速上位，最后获得名利双收；
二、文化力
对文化的价值领悟深刻而力行。

超前：小企业就坚持企业文化建设；
实用：八大原则简单而内涵丰富，覆盖了企业经营管理的各个方面，具有较强的指导性；
坚持：持续强化文化宣导和对干部员工的培育，贯彻到各级管理层。

统一：文化指导了企业管理制度建设和员工思想统一，实现了上下一致，有力支持了客户导向的管理体系、流程标准的建立完善，确保了执行力。

三、学习力
没有任何成见的广泛的学习标杆企业和组织，更关键是“学以致用”，包括：
同业借鉴：万科的人性化、中海的标准化、金地的人力资源、置信的社区和文化-活动营销；
异业借鉴：解放军的“参与式”管理；海尔：反推机制、激励模式、赛马机制；制造业的经济活动分析…
“学得到、用得上、能改善、能传承”是龙湖物业的重要能力。

四、创新力
在借鉴中创新和整合，形成龙湖自有的特色，才能超越“老师、前辈”，跻身行业一流！创新包括：观念创新、产品创新、服务创新、营销创新…
创新中敢于突破！例如，“物业地产一体化策略”突破物业管理“售后服务”的桎梏，全面提升物业管理的价值和地位。

五、整合力
龙湖物业善于整合资源，达成更大效益，包括：
企业内部资源整合：团队整合、智慧整合、营销管理资源整合，例如：三位一体，互动营销等；
龙湖物业也善于企业外部整合资源：如合作伙伴资源、客户资源等，更是善于与地产互动整合，借助地产的平台，实现共赢。

六、人力资源开发力
龙湖物业重视人力资源的的开发，尤其能够将最基层员工的主动性、积极性发挥出来，这是龙湖透彻理解“服务是基层员工做出来的”“满意的员工造就满意的客户”精髓的结果。

龙湖能够将基层员工培养成为物业公司的高级管理干部，促进了员工对企业的高度忠诚和敬业。

大批高素质的员工和干部在龙湖平台的成长，也是对社会和行业的贡献。

七、执行力
同行非常赞叹龙湖员工的执行力，常常惊叹于龙湖物业基层员工的服务细节执行；龙湖物业的执行到位源于：思想到位、干部领导到位、员工素质到位；如果说执行ISO9000达到“说到做到”已经不错，那么，龙湖讲“6到”：想到（思维）-》讲到（沟通）-》写到（文本化）-》做到（执行）-》记到（数据责任可追溯）-》用到（持续改善）
八、坚持力
龙湖有韧性，讲“坚持”，包括：公司文化原则的坚持、地产物业一体化战略的坚持、修炼内功的坚持…与时俱进的话叫做“不折腾”，不追时髦，坚持从基础做起。

减少波动、减少了摇摆，员工干部反而可以静下心来把每一件事做好。

对内，“熟而生巧”达成管理服务的精细化；对外，实现企业形象的一贯、统一。

企业发展后发而先至。

九、营销力
龙湖物业善于营销：对外营销、对内营销！
从业务层面，在龙湖看来，物业就是营销！物业管理不仅做服务，也是做营销，支持营销；包括了“细节营销”、“服务营销”、“全员营销”等
从文化层面，龙湖的物业管理服务都蕴含着、传播着“善待你一生”的理念，使服务不再是“冰冷的标准化”，而真是要充满人性的关怀，业内称之为“柔性营销”。

对于大量并非高文化程度的员工群体来讲，做到这点相当的不容易。

龙湖对外营销，是服务展示，是形象宣传、是理念传播、是房地产营销的结合与延伸…
对内营销，则是对地产价值的发掘呈现；也有对各级员工的文化熏陶、人文关怀、能力
素质提升…实现“高素质员工提供高标准服务”、“高满意的员工造就高满意度的顾客”！
十、复制力
龙湖物业善于复制。

龙湖物业的复制基于“文化x流程标准x人力资源”三要素的有机整合；复制的不仅是纸面制度、流程标准，更有认同企业文化、掌握龙湖特有服务模式的、持续追求客户满意的高素质员工团队。

故而，这样的团队有战斗力，服务品质能够保持和不断提升。

物业管理团队建设工作，由于绩效考核制度不健全，考核工作与实际需要不相符，员工素质不高和公司文化建设不能满足员工需求等其他原因，导致员工人浮于事，物业服务品质下降，影响到物业管理项目和物业公司的生存与发展。

通过对物业管理工作经验的总结，结合绩效管理原理等，提出物业管理职业经理人应该根据工作当中的实际情况，解决团队人浮于事难题的思路。

“人浮于事”的难题，困扰了许许多多的物业管理职业经理人，为解决此难题，本人结合多年来的物业管理经历，根据需求原理和绩效考核理论，充分发挥学生们的主观能动性，通过蜂巢物业网形成如下解决思路。

1、了解情况，找出问题原因。

在日常工作中，此类问题的原因往往是多方面的，一般有以下几个方面：一是前任或前几任管理层对员工要求不严格，做“老好人”，工作标准不高。

常言说得好“严是爱，松是害!”领导对员工的要求不严格，实际上既害了公司，又害了员工;另一方面，公司的绩效考核管理制度没建立或不健全，管理层和员工都没规矩可依，“没有规矩不成方圆”;还有的情形是，绩效考核不公开，不公平，不公正，或者没有专门人员和部门执行;再有就是员工的服务意识不高，工作能力和综合素质不高，公司和项目管理处又不重视员工的培训，以致员工看不到发展前景，得过且过;由于社会原因，当前物业行业从业人员的收入普遍较低，大部分业主又对物业工作不理解，物业管理人员存在社会地位低下的思想等等。

2、找到问题原因以后，制定出解决预案，然后主动向公司高层领导汇报。

在向公司高层领导汇报时，重点要阐明此等现象对公司发展的厉害关系，和问题的解决方案。

争取公司高层领导的全力支持，以解决此难题。

3、建立和完善绩效考核奖惩制度。

制度的建立和健全，必须要严格遵循以下几个方面的原则：
(1)公平、公正、公开的原则，这是绩效考评体系的前提，如若不然，不仅达不到稳定军心，激励下属的作用，还有可能给项目或公司带来严重的负面影响;
(2)可行性与实用性原则，处罚措施要与员工经济收入相适应的原则。

(3)积极反馈原则。

对于考评工作中，不管是员工的优点还是不足之处，都要及时地反馈给员工们，从而让员工们扬长避短。

绩效考核制度建立或修正过后，必须上报公司审批。

待审批通过后，组织全体员工学习，然后限期实施。

如果在实施过程中，发现不足之处，特别是严重与工作开展相抵触的部分，还必须及时修正!
4、做好人员储备工作，特别要储备骨干人员，以备严格考核后，人员不能适应而减员所需。

5、对屡教不改，严重影响工作开展的员工，作为反面典型进行严厉处罚，甚至劝退或辞退，起到杀鸡儆猴的效果(必须有事实和处罚依据，让所有人员心服口服)，在极短时间内，控制乱象。

6、“乱世出英雄，铁腕定乾坤!”，在实行“铁腕”管理一到两个月后，人浮于事的乱象基本会得到有效控制。

接下来，应该开始进行人性化管理(要人性化管理，又不能被人情所束缚)，宽严相济。

既要打击个别顽劣份子，又要稳定大部员工，留住优秀员工，充分调动团队主观能动性。

(1)平时多与员工聚餐、逛街等等，增进感情。

(2)走访困难员工家庭，关爱员工。

7、找出自身不足之处，及时纠正;物业管理职业经理人，自己必须严守公司纪律，以身作则。

8、“威在，百事顺利;威去，则一事难成!”，新官上任，务必烧旺“三把火”!借助自身经验和人脉资源，解决项目或公司主要难题，树立职业经理人在项目和公司的威信，以利后期工作顺利开展。

9、实行项目晨会制度、周例会和月度例会制度，布置工作，对工作进行考评，评比出月度之星、年度优秀员工等。

10、工作、闲暇时间多到现场巡视，特别关注新员工和重点难点区域的员工，与员工一起工作，对他们的工作进行指导和监督，了解和掌握员工的思想动态。

对于工作重点和难点，物业管理的职业经理人，要与员工一起商量，一起探讨，形成解决方案。

然后身先士卒，与员工同甘共苦，一起解决问题，从而培养与员工之间牢固的工作情感。

11、开展新员入职培训、管理人员专题培训和晋级培训，根据员工不同需求，有针对性地采取有效方式，不断激励员工进步。

从而提升员工的工作技能，增强员工的服务意识，全面提升员工综合素质，提升物业服务品质，进而树立公司的良好形象。

本人所在公司的某项目，要求每周对全体员工至少培训一次，每月下旬制定下月的培训计划，报公司审核后执行;对领班和主管人员，每月进行一次管理学课程专题培训。

经过培训，不仅强化了普通员工的服务意识，提升了他们的工作技能，还丰富了管理人员的管理知识，培养了储备人员。

12、开展公司文化活动，注重公司文化建设。

(1)定期组织部门与部门之间的联谊活动，增进各部门之间的感情，形成和谐的工作环境
(2)定期开展体育活动，比如排球赛、拔河比赛、篮球赛等等
(3)年终表彰晚会(特别邀请优秀员工家属参加，增加员工的荣誉感)，设置抽奖活动。

左上图是公司级织部分中层干部到北京旅游的相片。

13、部门之间相互监督，比如采取
部门定期交叉检查工作，对于发现的问题限期解决，形成记录，以此尽快提升物业服务品质。

14、开源节流，提升公司效益，增加员工福利，提升员工对公司的归属感和在公司工作的优越感。

按照以上思路，循序渐进地实施，各位物业管理职业经理人，对所辖项目团队建设工作将会更加得心应手，团队执行力将会得到大大增强，物业服务品质得到大大提升。