第三章人力资源规划
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• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
• 例如，组织现有100人，明年10人退休，如果没 有其他因素变动，明年的人力资源需求为100人，内 部的人力资源供给为90人，两者比较后的净需求为 10人。
本科以上
培训日期
职称：
学校 培训内容
有何特长：
你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？
员工意愿
你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？ 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？
如果可能，你愿意从事哪类工作？
填表日期：
到职日期： 专业
培训证书
级别
是否 是否 是否
2、员工替换法
•
这种方法是对组织现有人员的状况做出评价，然后对他
经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源 部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为： 公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业 知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但 是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些 具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这 个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划， 公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证 组织的效益。
一、人力资源规划概述
（一）人力资源规划的定义 人力资源规划是指为了达到组织的发展目标，根据组
织目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内组织的 人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、 流出人力资源所作的预测和相关事项。
通过人力资源规划wenku.baidu.com解决以下问题：
（1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。
人力资源 规划
总体规划
业务规划
人员补 充计划
晋升
员工职业
使用
计划
发展计划
计划
教育培 训计划
薪酬 计划
退休 计划
劳动关 系计划
（三）人力资源规划的类型
1、短期的人力资源规划（1年及其以内）。 2、 中期的人力资源规划（1-5年）。 3、长期的人力资源规划（5年以上）。
（四）人力资源规划的程序
环境分析
们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测组织潜在的人
力资源供给。
•
•
通过员工替换图，可以清楚地看到组织内各岗位
的空缺及员工候补的情况，为组织人力资源供给预测
提供依据。
甲 A/0.5 X B/1
乙 C/0.5 Y X/0
丙 D/0 Z X/1
该部门有X，Y，Z三个职位，分别由甲、乙、丙三个人 来从事，在每个职位后面的方框中，上面空白的方框记录了 目前从事该职位的员工能够调动的职位以及适应该职位的时 间，下面的彩色(阴影)方框记录了该员工可以晋升的职位以 及适应该职位的时间。
人员转移率矩阵表
工作
人员流动概率
级别 A B C D E F 离职
A 0.90
0.10
B 0.10 0.75
0.15
C
0.15 0.65
0.20
D
0.15 0.70 0.5
0.10
E
0.20 0.65 0.5 0.10
F
0.15 0.65 0.20
• 表中的数字表明，在固定的时期内，两类职位 之间转移的员工数量。例如A职位的人有90%留 在公司，B类职位有85%留在公司，其中10%转 移到A职位，75%留在原来的职位。
第三章 人力资源规划
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公 司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一大笔合同，公司所要做的事 情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保 证桑科公司可以按时完成这个合同。
的图表。
• 记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能 特长以及主管的评价等一系列的信息资料，人力资源规划 人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可 能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。
姓名：
性别： 出生年月：
科室：
文化程度
培训经历
工作岗位： 类别 毕业日期
高中
专科
本科
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
• 关键点和难点是人员的转移率很难准确 确定。
四、人力资源供需平衡举措
• 人力资源规划的目的是要实现组织人力 资源供给和需求的平衡。
人力资源供给预测
总量、质量、结构平
衡
人 力
总量平衡、质量、结构不平衡
资 源 规
需求与供给进行比较
人力资源需求大予供给(短缺)
划
人力资源需求预测
人力资源需求小于供给(富余)
• 4． 评估阶段
• 这是整个规划过程的最后一步。它包括两层含义，
一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变 化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措 施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施 进行评估，对预测的准确性和措施有效性作出衡量， 找出其中存在的问题以及有益的经验。
•
• （五）人力资源规划的意义和作用
•
未来的业务量
• 所需的人力资源=
•
人均的生产效率
•
未来的业务量
• 所需的人力资源=
•
目前人均的生产效率（1+生产效率的变化率）
• 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，再根据组 织未来的业务量预测出人力资源的需求。
• 难点在于：未来的业务量，人均的生产效 率及其变化作出准确的估计比较困难。
• 例如：学校老师的需求预测。
间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然
现在一定需要10个人”。
•
问题：张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？
• 对于公共部门而言，能否能够采用主观判断法，
采用主观判断法会带来什么问题？
• 2、德尔菲法（专家预测法）
• 德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或 有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达 成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预 测法。
• 多适用于那些经营稳定的组织，并且主要作为 一种辅助方法来使用。
• 具体步骤：首先收集组织在过去几年内人员数量
的数据，并且根据这些数据做图，然后用数学方法 进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线 延长就可以看出未来的变化趋势。
• 4、比率预测法 这是基于对员工个人生产效率的分析来进
行的一种预测方法。
1． 人力资源规划有助于组织发展战略的制定 和实现。
2． 人力资源规划有助于组织保持人员状况的 稳定。
3． 人力资源规划有助于组织降低人工成本的 开支。
4． 人力资源规划还对人力资源管理的其他职 能具有指导意义。
• 二、人力资源需求预测的方法
• 人力资源需求预测是指对组织在未 来某一特定时期内所需要的人力资源的 数量、质量以及结构进行的估计。
• 1、主观判断法
• 这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借
自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力 资源做出估计。
• 这种方法主要是凭借经验来进行的，因此它主
要用于短期的预测，并且适用于那些规模较小或者 经营环境稳定、人员流动不大的组织；同时，在使 用这种方法时，还要求管理人员必须具有丰富的经 验，这样预测的结果才会比较准确。
• 对于一所学校来讲，目前一名老师能承担40名学 生，如果明年学校在校生规模达到4000人，那么就 需要100名老师。
• 三、人力资源供给预测
• 人力资源的供给预测就是指对未来某一特定时期
内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进 行估计。
1、技能清单法
•
技能清单是一张反映员工工作能力和特征
• 德尔菲法的基本程序：
• ①拟订主题，设计调查表，并附上背景资料； ②选择与预测课题相关的专家； ③寄发调查表，并在规定时间回收； ④对第一轮调查进行综合整理，汇总成新的调查 表，再寄发给专家征求意见；
• ⑤经过多轮预测，便可形成比较集中的意见，从 而结束调查。
• 德尔菲法特点：
• 第一，它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人 预测的片面性。
增加还是不增加？
•
在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和
人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经
理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什
么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所 以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时
马尔可夫分析矩阵图（B）
工作级 别
原有职 工人数
A
B
CDE
F
离 职
A
20
18
2
B
40
4
30
6
C
80
12
52
16
D
120
18
84
6
12
E
160
F
200
预测供给量
22 42
32 104 8
16
30 130 40 70 116 140 138 92
• 未来的人力资源供给，将初期的人数和 每类的转移率相乘，然后纵向相加，就得 到每类职位第二年的供给量。
（2）组织在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给， 这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
（3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果 是什么，组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平 衡。
（二）人力资源规划的内容
• 1． 人力资源总体规划 组织在计划期内人力资源规划结果的总体描述，总体
• 第二，它不采用集体讨论的方式，而且还是匿名进行， 也就是说采取“背靠背”的方式来进行，这样就使专家们 可以独立地做出判断，避免了从众的行为。
• 第三，它采用多轮预测的方式，经过几轮的反复，专 家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。
• 3、趋势预测法
•
这种方法是指根据组织过去几年的人员数量， 分析它在未来的变化趋势并依此来预测组织在未 来某一时期的人力资源需求量。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
（3）现有人力资源的信息。 组织现有人力资源的数量、质量、机构等进行分析和
认识。
• 2． 预测阶段 这是最关键也是难度最大的一部分。
• 主要任务是在充分掌握信息的基础上，选择使
用有效的预测方法，对组织在未来某一时期的人力 资源供给和需求做出预测。
• 3． 实施阶段
•
在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之 间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规 划，制定并实施平衡供需的措施，使得组织对人力 资源的需求得到正常的满足。
• 水池未来的蓄水量 ——“水池”模型
4、马尔可夫模型。
• 通过找出过去员工流动的规律，并以此来推测组 织员工未来的人力资源供给。
• 该方法的假定前提是组织内部员工的流动模式与 流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生 变化。
人员分布情况表
工作级别
A B C D E F
职工人数
20 40 80 120 160 200
• 注意：为了保证预测的准确性，需要对 人员的替换信息进行及时更新。
• 3 、人力资源“水池”模型 在组织现有人员的基础上通过计算流入
量和流出量来预测未来的供给。
• 这种方法一般要针对具体的部门、职位 层次或职位类别来进行。
人员流入的原因有平行 调入，上级职位降职和下 级职位晋升。
人员流出的原因有向上 级职位晋升，向下级职位降 职，平行调出和离职。
二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外 部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国 家的教育政策以及竞争对手的人力资源管理政策等等。
（2）内部环境的信息。
这些信息业包括两个方面，一是组织环境的信息，如 组织的发展战略、经营规划、生产技术以及产品结构等；
二是管理环境的信息，如公司的组织结构、组织文化、 管理风格及人力资源管理政策等。这些因素都直接决定着 组织人力资源的供给和需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
• 例如，组织现有100人，明年10人退休，如果没 有其他因素变动，明年的人力资源需求为100人，内 部的人力资源供给为90人，两者比较后的净需求为 10人。
本科以上
培训日期
职称：
学校 培训内容
有何特长：
你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？
员工意愿
你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？ 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？
如果可能，你愿意从事哪类工作？
填表日期：
到职日期： 专业
培训证书
级别
是否 是否 是否
2、员工替换法
•
这种方法是对组织现有人员的状况做出评价，然后对他
经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源 部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为： 公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业 知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但 是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些 具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这 个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划， 公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证 组织的效益。
一、人力资源规划概述
（一）人力资源规划的定义 人力资源规划是指为了达到组织的发展目标，根据组
织目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内组织的 人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、 流出人力资源所作的预测和相关事项。
通过人力资源规划wenku.baidu.com解决以下问题：
（1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。
人力资源 规划
总体规划
业务规划
人员补 充计划
晋升
员工职业
使用
计划
发展计划
计划
教育培 训计划
薪酬 计划
退休 计划
劳动关 系计划
（三）人力资源规划的类型
1、短期的人力资源规划（1年及其以内）。 2、 中期的人力资源规划（1-5年）。 3、长期的人力资源规划（5年以上）。
（四）人力资源规划的程序
环境分析
们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测组织潜在的人
力资源供给。
•
•
通过员工替换图，可以清楚地看到组织内各岗位
的空缺及员工候补的情况，为组织人力资源供给预测
提供依据。
甲 A/0.5 X B/1
乙 C/0.5 Y X/0
丙 D/0 Z X/1
该部门有X，Y，Z三个职位，分别由甲、乙、丙三个人 来从事，在每个职位后面的方框中，上面空白的方框记录了 目前从事该职位的员工能够调动的职位以及适应该职位的时 间，下面的彩色(阴影)方框记录了该员工可以晋升的职位以 及适应该职位的时间。
人员转移率矩阵表
工作
人员流动概率
级别 A B C D E F 离职
A 0.90
0.10
B 0.10 0.75
0.15
C
0.15 0.65
0.20
D
0.15 0.70 0.5
0.10
E
0.20 0.65 0.5 0.10
F
0.15 0.65 0.20
• 表中的数字表明，在固定的时期内，两类职位 之间转移的员工数量。例如A职位的人有90%留 在公司，B类职位有85%留在公司，其中10%转 移到A职位，75%留在原来的职位。
第三章 人力资源规划
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公 司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一大笔合同，公司所要做的事 情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保 证桑科公司可以按时完成这个合同。
的图表。
• 记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能 特长以及主管的评价等一系列的信息资料，人力资源规划 人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可 能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。
姓名：
性别： 出生年月：
科室：
文化程度
培训经历
工作岗位： 类别 毕业日期
高中
专科
本科
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
• 关键点和难点是人员的转移率很难准确 确定。
四、人力资源供需平衡举措
• 人力资源规划的目的是要实现组织人力 资源供给和需求的平衡。
人力资源供给预测
总量、质量、结构平
衡
人 力
总量平衡、质量、结构不平衡
资 源 规
需求与供给进行比较
人力资源需求大予供给(短缺)
划
人力资源需求预测
人力资源需求小于供给(富余)
• 4． 评估阶段
• 这是整个规划过程的最后一步。它包括两层含义，
一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变 化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措 施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施 进行评估，对预测的准确性和措施有效性作出衡量， 找出其中存在的问题以及有益的经验。
•
• （五）人力资源规划的意义和作用
•
未来的业务量
• 所需的人力资源=
•
人均的生产效率
•
未来的业务量
• 所需的人力资源=
•
目前人均的生产效率（1+生产效率的变化率）
• 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，再根据组 织未来的业务量预测出人力资源的需求。
• 难点在于：未来的业务量，人均的生产效 率及其变化作出准确的估计比较困难。
• 例如：学校老师的需求预测。
间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然
现在一定需要10个人”。
•
问题：张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？
• 对于公共部门而言，能否能够采用主观判断法，
采用主观判断法会带来什么问题？
• 2、德尔菲法（专家预测法）
• 德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或 有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达 成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预 测法。
• 多适用于那些经营稳定的组织，并且主要作为 一种辅助方法来使用。
• 具体步骤：首先收集组织在过去几年内人员数量
的数据，并且根据这些数据做图，然后用数学方法 进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线 延长就可以看出未来的变化趋势。
• 4、比率预测法 这是基于对员工个人生产效率的分析来进
行的一种预测方法。
1． 人力资源规划有助于组织发展战略的制定 和实现。
2． 人力资源规划有助于组织保持人员状况的 稳定。
3． 人力资源规划有助于组织降低人工成本的 开支。
4． 人力资源规划还对人力资源管理的其他职 能具有指导意义。
• 二、人力资源需求预测的方法
• 人力资源需求预测是指对组织在未 来某一特定时期内所需要的人力资源的 数量、质量以及结构进行的估计。
• 1、主观判断法
• 这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借
自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力 资源做出估计。
• 这种方法主要是凭借经验来进行的，因此它主
要用于短期的预测，并且适用于那些规模较小或者 经营环境稳定、人员流动不大的组织；同时，在使 用这种方法时，还要求管理人员必须具有丰富的经 验，这样预测的结果才会比较准确。
• 对于一所学校来讲，目前一名老师能承担40名学 生，如果明年学校在校生规模达到4000人，那么就 需要100名老师。
• 三、人力资源供给预测
• 人力资源的供给预测就是指对未来某一特定时期
内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进 行估计。
1、技能清单法
•
技能清单是一张反映员工工作能力和特征
• 德尔菲法的基本程序：
• ①拟订主题，设计调查表，并附上背景资料； ②选择与预测课题相关的专家； ③寄发调查表，并在规定时间回收； ④对第一轮调查进行综合整理，汇总成新的调查 表，再寄发给专家征求意见；
• ⑤经过多轮预测，便可形成比较集中的意见，从 而结束调查。
• 德尔菲法特点：
• 第一，它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人 预测的片面性。
增加还是不增加？
•
在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和
人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经
理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什
么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所 以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时
马尔可夫分析矩阵图（B）
工作级 别
原有职 工人数
A
B
CDE
F
离 职
A
20
18
2
B
40
4
30
6
C
80
12
52
16
D
120
18
84
6
12
E
160
F
200
预测供给量
22 42
32 104 8
16
30 130 40 70 116 140 138 92
• 未来的人力资源供给，将初期的人数和 每类的转移率相乘，然后纵向相加，就得 到每类职位第二年的供给量。
（2）组织在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给， 这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
（3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果 是什么，组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平 衡。
（二）人力资源规划的内容
• 1． 人力资源总体规划 组织在计划期内人力资源规划结果的总体描述，总体
• 第二，它不采用集体讨论的方式，而且还是匿名进行， 也就是说采取“背靠背”的方式来进行，这样就使专家们 可以独立地做出判断，避免了从众的行为。
• 第三，它采用多轮预测的方式，经过几轮的反复，专 家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。
• 3、趋势预测法
•
这种方法是指根据组织过去几年的人员数量， 分析它在未来的变化趋势并依此来预测组织在未 来某一时期的人力资源需求量。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
（3）现有人力资源的信息。 组织现有人力资源的数量、质量、机构等进行分析和
认识。
• 2． 预测阶段 这是最关键也是难度最大的一部分。
• 主要任务是在充分掌握信息的基础上，选择使
用有效的预测方法，对组织在未来某一时期的人力 资源供给和需求做出预测。
• 3． 实施阶段
•
在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之 间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规 划，制定并实施平衡供需的措施，使得组织对人力 资源的需求得到正常的满足。
• 水池未来的蓄水量 ——“水池”模型
4、马尔可夫模型。
• 通过找出过去员工流动的规律，并以此来推测组 织员工未来的人力资源供给。
• 该方法的假定前提是组织内部员工的流动模式与 流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生 变化。
人员分布情况表
工作级别
A B C D E F
职工人数
20 40 80 120 160 200
• 注意：为了保证预测的准确性，需要对 人员的替换信息进行及时更新。
• 3 、人力资源“水池”模型 在组织现有人员的基础上通过计算流入
量和流出量来预测未来的供给。
• 这种方法一般要针对具体的部门、职位 层次或职位类别来进行。
人员流入的原因有平行 调入，上级职位降职和下 级职位晋升。
人员流出的原因有向上 级职位晋升，向下级职位降 职，平行调出和离职。
二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外 部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国 家的教育政策以及竞争对手的人力资源管理政策等等。
（2）内部环境的信息。
这些信息业包括两个方面，一是组织环境的信息，如 组织的发展战略、经营规划、生产技术以及产品结构等；
二是管理环境的信息，如公司的组织结构、组织文化、 管理风格及人力资源管理政策等。这些因素都直接决定着 组织人力资源的供给和需求。