管理就是“管人” “理事”的艺术
管理：管人理事还是管事理人
管理：管人理事还是管事理人所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。
传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。
这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。
理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。
显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。
事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。
所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。
具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。
管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。
下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。
首先是管事。
党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。
工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。
我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。
近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。
管人理事心得体会
管人理事心得体会管人理事心得体会一、什么是管理？作为一个管理者要想管理好自己的团队，首先要树立正确的管理意识，如果你的意识产生了偏差，其结果就会进一步放大，我们有这样一句成语叫做差之毫厘谬以千里，所以正确的管理意识对于一个管理者来说犹为重要。
那么什么是管理呢？就“管理”这两个字而言，“管”就是管人，“理”就是理事，管理不是管人理事，而是如何管人去理事，“人”是管理中的主体，“事”是管理中的目标，人是因，事是果。
我们在通常的管理中会经常出现两大类错误：一是管人不理事，这种管理在管理中只注重形式，而放弃了目标，我们管理的目的是，以最小的成本获取最高的目标。
而只管人不理事，是以最大的成本获得最少结果，这种错误在管理中可以简称为“S”型管理。
在管理中如何提高人的劳动产出比，最有效的方法就是变“S”型管理为直线管理，增强时间成本意识，简化环节，以获得最大的劳动盈余。
第二类错误是只理事不管人，这类错误的表现状态，一是作为管理者永远都比下属忙，只知道用辛工作，而不知道用心工作，宁愿累死也不愿意思考。
二是下属个个都比他笨，不知道如何带好团队，发挥团队的作用。
就因为感到下属个个都比他笨，所以做事才事必亲躬，冲锋在前，呈匹夫之勇，妇人之仁，以个人好恶为导向。
正确的管理方法是既要管人又要理事，眼里看着目标，手里抓住团队。
二、管理者的职责是什么？作为一个管理者在管理团队时首先要教会下属如何汇报，不懂汇报的下属在实际工作中有两种，一是你不问他不说或者你问三句他说一句，即使给你说也是报喜不报忧的。
二是他想汇报，却没有汇报的能力，就是什么事情应该向你汇报，什么事情应该自己解决，他应该在什么时间、地点，用什么样的方式向你汇报弄不清楚。
作为管理者有教导下属如何汇报的职责和义务。
最差的管理者是什么事情都管，俗话叫一竿子插到底。
最好管理者是什么事情都不管，能一竿子看到底。
作为一个管理者“知道”是最重要的，管理者的最高境界是象神仙一样，因为神仙是无所不知的，神仙为什么能无所不知，因为神在你心中。
管理就是“管人”+“理事”
管理就是“管人”+“理事”管理就是“管人”+“理事”叶青管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。
管理，从理论上讲，就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的经营目标。
管理，顾名思义就是“管”与“理”，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，其实就是两个字——一个是人，一个是事；管理的目的也有两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业效益的最大化。
在市场竞争日益激烈的大环境下，管理者想要企业有进一步的发展，就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。
“管人”的核心是经营好“人心”。
人心散了，队伍就不好带了。
许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。
其实，管理者必须看到，制度只是起预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地付出更多。
只有管理者去真心地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到员工们的认同，也才能激发出员工们的工作积极性和主动性。
成功的管理者总是超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于“管”，重在“理”。
管理者应尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让员工更高效、更愉快、更正确地做事；应做到管而有法，管而有度，以科学性、可行性为原则；应把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一名员工既受规章制度的约束，又能感到管理者的关怀。
“管”和“理”是管理者日常工作的两个方面，不能只“管”不“理”，更不能只“理”不“管”。
只“管”不“理”，一味地实施高压政策，不利于企业员工积极性、创造性的发挥，更不利于在企业内部形成快乐、轻松的工作氛围；一味地只“理”不“管”，无视企业发展中的风险，管理者就不能及时了解情况，防控风险。
管理的精髓是“理”而不是“管”。
“管”不是目的，“理”才是追求。
管理就是＂管人＂+＂理事＂的艺术
的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。 正确的做法是让管理者成为真正的管理者。
“ ” 更 意 味 著 结 果 导 向 ，解 决 部 ｆ 里 出现 的 管 】
Ｊ ｌ ｌ Ｊ７ ｆ ８ ６１ ２ ｏ ０
譬 雹
问题 。
有 个性 强的 员工时 会 表现 为 公 开 的矛 盾 ，而 没 有个 性 强 的 员 工时 矛 盾会 隐 藏起 来 。但 问题 总 是存 在 的 ，总
使 他 们 的业 绩 不好 。在这 两 个 人看 来 ，是 别 人 不像 他
“ ”意味着管理者 自己成为大家的榜样 ，让大 管
家 向 自己看 齐 。
们那样努 力，而嫉妒他们 。部门主管给老板建议 ，把
这 两 个人 赶 走 ，以 便 重新 建 立部 门的 和谐 。老 板左 右 为 难 ：是迁 就那 两个 能干 的人 ，还 是迁就 大 家？ 我 问 老 板 ：达 两个 业 务好 的人 人 品 上 有 问题 吗 ？
“ 理” ，学 会建 立规 则和 调整 规则 。 而 这些要 “ ” 的事 情分 别是 ： 理
术。管理者真正难做到的是 “ 理” ，因为很多管理 者 根本不知道这是 自己的职 责，而是把管理简单 的等同 于指挥 ，等同于命令 。
“ ” 是 什 么 ？ “ ” 就 是 梳 理 ， 就 是 总 结 经 理 理
把 这些 运 用 到 前面 的 例子 中 ，就 意 味 着 部 门经 理
要从改变 自己的做法开始解决 自己部 门的问题 ，而不
是把 两难 的 决定 推给 老板 。 通 常 ，管 的 道 理 还 是 比较 容 易 理 解 的 。随 着 时 间 的推 移 ，一 个管 理 者 会越 来 越 熟练 地 掌 握 管人 的 艺
“管人”的艺术
“管人”的艺术作者：捷盟咨询顾问万敏很多人认为，管理的本质就是“管人+理事”。
对于任何一家企业而言，其所有的组织管理工作无外乎都在围绕把人管好、把事理顺进行，而“事”又须以“人”的作用为依托才能创造价值，故“管人”又是“理事”的基础和前提。
“人”存在共性与个性之分，不同的个体，其动机、诉求也会存在差别，正因如此，在现实的企业管理实践中，对员工的管理也越来越提倡差异化管理，差异化管理也俨然成为了现代人力资源管理的一大趋势所在，它要求管理者对下属进行管理时，应针对下属不同的个性特点及个体需求，灵活掌握管理技巧和管理方式，从这个意义上讲，相较于企业中各类以制度、流程等约束的“事”，对“人”的管理更应掌握方圆之术，这样才能有助于管理者在刚柔之间找到“管人”的发力点，在原则和灵活之间掌握“管人”的平衡点。
在企业日常的管理经营过程中，“管人”作为一类常态的、最重要的工作贯穿于大多数组织活动中，它强调管理者要在企业制度框架内，引导、监督下属更好的完成工作。
管人的效果通过引导下属工作积极性、能动性、创造性的发挥，直接决定着企业的效益，而管人的方法却各有千秋，好的管理思路和手段也更多的彰显着管理艺术的魅力，因此，分析和总结企业管理活动中艺术化、灵活化“管人”应把握的基本要点，具有十分重要的意义。
注重“共性”，更注重“个性”人都有相似的地方，也即一般意义上讲的群体的共性，但与此同时，每个个体也都有自己鲜明的个性。
因此，在企业员工管理活动中，特别是管理者在对直接下级进行管理的时，下属的共性和个性都要同时兼顾和考虑到，这样才能达到最佳的管理效果。
在共性方面，绝大多数人的基本需求方面都是相似的，都渴望安全、温暖、关注、舒适、高品质、赞许等，管理者应注意让下属员工，特别是直接下级这些方面的需求尽量得到满足。
但在依据共性进行员工管理的基础上，管理者也要深刻认识到，由于不同个体的性格特征、处事风格、行为导向等不尽相同，同样的做法对不同的人产生的效果也可能不尽相同，不能指望“一招鲜，吃遍天”，共性管理是必须要做的，但通常也只能产生一般的效果，要想取得更显著的效果，还应针对不同员工进行个性管理。
管理就是管人理事
管理就是管人理事现代企业，不管是大企业还是中小单位，管理者所要面对的无外乎是“人”“事”二字。
换句话说，如果一位管理者对人和事应付自如且管理有理有方，那么，他就可以称得上是一位成功的管理者了。
如果无法管好人、理顺事，就会导致人才流失、管理混乱、效益与下滑。
从下面的两个案例我们可以对此有所了解。
一家企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业管理层决策失误，造成企业的重大损失。
对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。
但这个总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这个情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务；另一种可能是好马失蹄，由于一时大意而出现判断错误。
如果后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。
总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响企业的整体工作。
于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之，事情就这样拖下来了。
在这段时间里，情报科长为挽回错误的一直兢兢业业地工作，多次提供很价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误意外情况。
不久，总经理再次找到情报科长，对他说，对他为企业决策做出的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次的失误还未处理，故将功补过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。
这种处理方法令情报科长以及其他员工心服口服。
李永是某企业市场部的经理，非常有能力，但他只强调以个人强势的能力为中心，时时处处都表现出对下属员工作的不满，而且是不满意任何且个岗上员工的工作。
面对繁杂的工作，他自己冲锋在前，身先士卒地担当起更多的工作，员工不论有能力还是无能力均被他一刀切地当成一般人来使用，导致那些有能力的员工在其岗而不谋其事。
当完成工作之后，不论结果好与坏，达到目标与否，均得不到李永的肯定。
其中许多员工费心心血甚至加班加点在他规定的时间内完成的工作，常常会遭遇到被李永全部否定的厄运。
管理管什么？管人、理事、安人，六个字道出管理的真谛
管理管什么？管人、理事、安人，六个字道出管理的真谛对于现在的员工，我们应该怎么做？要学会管人、理人以及安人。
管人现在90后，00后开始过来上班，给企业最直接的感觉是员工不想被管理，他们想要自由，希望公司能够给到自己想要，一旦发现形势不对，立马掉头，在职场上，经常听到这样的话，“上有政策，下有对策”员工不愿意被管，所以想法设法应对领导的政策，但是有时候发现并不需要管多少，员工也并不是不能把事情做好，这就很奇怪，到底要不要管？原来本地90平米三室两厅装修预算是这样，多省2万！广告一个企业如果没有管理是走不远，这一点是可以明确，但是说你想要管好，必须是用中国的管理方式，很多企业喜欢用国外的管理模式，但是在导入之后，才发现并不是适用，这个是和文化和思维的原因，但是并不是说不能管或者是不管，而是有方法的管。
为什么我们在管理中总是遇到各种难题，其实我们要从自身去反思，是不是在管人的时候总是想要纠正对方，甚至还是改变对方，这样的场景是经常看见的，强制性要求员工去接受，出现的结果往往是适得其反。
展开剩余73%中国人一直认为我们要无为而治，认为无为而治是最高境界的管理，所谓的无为而治不是什么事都不管，而是不要过分地人为干预，要有方法的管。
理事我们最常听到的一句话是“你管得着吗？”这个时候往往会人很生气，明明是好心好意却没有好报，但是反思一下，是不是“管”的方式不对招来抱怨，或者是总是想着如何去控制一个人，如果是这样，这个管理是越管抱怨的声音就越多。
比管人更高一级是理人，理人是指尊重员工，而不是把员工当做工具，把员工当工具的企业，先不纠结企业会不会倒闭，但是有一点可以肯定，员工也会把公司当做跳板。
我们要敬员工，所谓的敬员工，不是过分施恩，之前华为的任正非也说过，我们不要让员工对公司感恩，因为员工付出了劳动，报酬是员工所得的。
敬员工是指错了就要说，对了就要表扬，真正把员工当做一个人，可以犯错，但是必须要有承担的能力。
管理=管人+理事
老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果
管理=管人+理事
这句话说出了管理的真正含义，管理就是做人的工作，它的主要内容是亿研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人积极性。
作为一个管理者，就是要学会管人和理事，管人就是首先要管住自己，再管好别人。
有些人头脑中只有问题，没有解决问题的方法和途径，所以问题永远存在，这是抱怨者；有些人能看到问题，并同时思考出解决问题的方法和途径，这是管理者；有些在问题出来之前就把问题消灭掉，这是智慧者；有些人没有问题，却自己创造了一堆问题，这是庸人自扰。
老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果！然后在公司会出现一个现象，新来的人看公司的"老人"，新人看到跟着你十年的人都没有结果，他们还怎么愿意跟你干，他那颗心也是假心，无数老板不明白，被蒙骗了，时间长了必然离开你，最后老板沦落为孤家寡
老板搭建平台，是帮助员工实现梦想的，从而实现自己的梦想。
管理就是管人和理事
一流企业靠文化管人，二流企业靠制度管人，三流企业靠人管人。
任何一个企业质量的提升都离不开优质的管理，没有管理就没有质量。
管理就是管人理事，如何进行有效的管理？关键要看以下四个方面。
1 平台搭的是否平“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。
作为管理者必须要给全体员工搭建一个公平、公正的平台，对调动员工的积极性至关重要，平台平了才能避免出现干多干少都一样，干好干孬都一样。
2 制度建的是否全任何一个企业都遵守二八定律，要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。
20%的骨干都是不用扬鞭自奋蹄的，80%中的20%是即使扬鞭也不奋蹄的，单位建立制度除了激励那20%的骨干力量外，主要就是用来鞭策后部人的。
如果制度不健全，这部分人相互影响，范围逐渐扩大，单位正气逐渐减弱。
3 过程控的是否细过程决定结果，细节决定成败。
只要过程控好了，做细了，结果的成功是不可避免的。
反之，过程控的不细，结果一定是一塌糊涂。
所谓管理，就是“管人”和“理事”，“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
这些都必须有管理者在平时的工作中多转转，多看看，发现问题及时“管”和“理”。
只有控住过程方能赢得结果。
4 工作落的是否实开会+不落实=0；布置工作+不检查=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。
由此可见，工作的成败在于落实，落实的关键在于跟踪督促。
一些制度和政策再好只要不落地始终是美丽的星空。
抓好落实工作要严格实施三部曲，一讲二抓三处罚，一讲是讲目的讲意义。
二抓是抓“好”的和“孬”的典型。
三处罚是对差的典型要采取处罚和整改措施。
在抓落实中要防止出现90%*90%*90%*90%*90%=59%这个现象，克服差不多现象，每一级都落实90%，执行5级就连60%都不到了。
而101%的100次方是2.7，在落实上每天认真一点点，效果就会大大增加！！前两点是管人，后两点是理事。
“管人、理事”才是管理,两者都很重要
“管人、理事”才是管理，两者都很重要在一次培训课上，一位公司老总跟我讲了这样一件事：他的销售经理几天前跟他请示，说销售部要开除一名员工。
原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门气氛不够和谐。
可是，他很清楚，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？细究之下老总得知，销售部的其他员工认为，这个人总是抢走他们的订单，因此才导致他一枝独秀，别人业绩不佳。
而这个人不这么认为，他说，自己是足够努力才有了今天的成绩，而别的同事是出于忌妒才这样中伤自己。
就这样，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系紧张。
于是，这位部门经理建议，把这位员工赶走好了，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。
这位老总觉得销售经理的话也有道理，毕竟，一个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。
可是他又觉得，既然这位员工业绩最优秀，就这样把他赶走，是不是太可惜了？我问这位老总，据他了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上存在问题吗？他说，没有，不过性格有点儿问题，有点儿张扬，带刺儿。
我告诉他，问题出在你的销售经理身上，他没有尽到管理者的责任。
“可是，上任以来，他挺认真负责的啊，事情一向做得滴水不漏。
当初也是公司的业务骨干，就是这一回的事，让我觉得不太妥当。
”这位老总疑惑地说。
我说：“在很多企业都会出现这种现象，把普通职员提升为部门主管后，企业失去了一名出色的业务骨干，得到了一个如同鸡肋的平庸经理。
您那位销售经理上任应该没多久吧？他还没有完成职位角色转换，没有学会做一名真正的管理者，他只会理事，不懂管人。
”人与人之间的矛盾，在每一个组织内部都会出现。
如果一旦出现问题，就简单粗暴地把责任归结在某一个人身上，然后把他开除了事，这是一个成熟的管理者会做的事情吗？这样不会管人的结果就是，组织内部看似一团和气，但由于缺乏不同的声音和竞争，导致组织缺乏活力，因此业绩往往不太令人满意。
什么是真正的管理者？从字面意思我们就知道，一要“管”，二要“理”。
企业管理就是两件事：“管人”+“理事”
企业管理就是两件事：“管人”+“理事”八年的管理咨询工作，让我领悟到企业管理的真谛其实就是两件事情：一是如何“管”；二是怎样“理”。
人的团队，其中有两个人业绩做得很好，但是却与其他团队成员在心态、性格、行为习惯上非常不一致，从而导致双方对立起来。
在其他人的眼中这两个人：“什么事情都喜欢抢着做，包括抢我们的业务，所以我们的业绩就做不好，是他们不讲规则。
”在这两个人眼中的其他人：“工作不积极，像他们这样工作，公司迟早就要倒闭，自己不努力就算了，还要排斥我们。
”销售经理于是给老板的建议把这两个人辞退，使部门得到和谐。
老板问：“老师，我必须把这两个人辞退吗？”我问：“这两个业务人员人品怎么样？是否有做出危害公司或团队的事件？”老板说：“他们的人品没问题，最大的问题就是不合群”。
我说：“最大的错其实是上司的错，他不懂得‘管人’，应该把你的销售经理辞退掉！找一个真正会“管人”和“理事”的销售经理来担此大任。
”在做企业内训的时候，我经常说“思想的高度决定决策的高度”。
这位部门经理的思想高度远不至于可以担当决策者的角色，连最基本的管理原理及应承担的责任都没有明确。
故“管”意味着要以所有者的身份去考虑问题，从企业的目标与利益出发，而不仅仅是部门内部短暂的和谐；“管”意味着自己无时无刻要成为下属们的榜样，同化自己的下属；“管”意味着要与下属们做朋友，像亲人一样的爱他们；“管”意味着要充分发挥团队成员的长处，规避他们的短处，使他们形成合力，随时预防与调整好团队内部的矛盾，而不是把业绩好的人辞退掉；“管”意味着培训、培养、辅导好团队成员，不断地完善他们，把他们教得更智慧，教会他们处理好工作上的问题和与人沟通的能力；“管”意味着要建立良好的机制调动他们的积极性，学会多表扬人，少批评人，尤其是领导的艺术；“管”意味着要承担整个部门的责任，而不是把自己的问题看成是下属们的问题，自己是局外人——只做裁判。
由以上的实例可以看出，企业管理中的“管”还比较好理解。
管人理事的概念
管人理事的概念管人理事是一种管理理念，旨在通过有效的人员管理、组织结构、制度建设、决策规划、资源调配、目标设定与追踪、风险管理和团队建设与沟通等方面，实现组织的高效运转和持续发展。
1.人员管理：人员管理是管人理事理念的核心，它包括招聘、选拔、培训、考核、激励和留用等环节。
通过科学的人员管理，组织能够招募到合适的人才，并为其提供必要的培训和支持，使其更好地适应工作环境和完成任务。
2.组织结构：组织结构是管人理事理念的重要方面，它决定了组织的决策流程、职责分配和沟通渠道。
一个合理的组织结构应该能够使信息畅通、决策迅速、职责明确，从而提高工作效率和质量。
3.制度建设：制度建设是管人理事理念的基石，它包括制定和执行各种规章制度，如工作流程、操作规范、绩效考核等。
通过建立健全的制度体系，组织能够规范员工行为，提高工作效率和质量，并为员工提供清晰的指导和支持。
4.决策规划：决策规划是管人理事理念的关键环节，它涉及确定组织的发展方向、目标和战略。
通过科学的决策规划，组织能够制定符合实际情况的计划和目标，并为实现这些目标而采取有效的措施。
5.资源调配：资源调配是管人理事理念的重要方面，它包括人力资源、财务资源、物资资源等方面的调配。
通过合理的资源调配，组织能够优化资源配置，提高资源利用效率，从而更好地实现组织目标。
6.目标设定与追踪：目标设定与追踪是管人理事理念的核心环节之一，它涉及制定和实施目标计划，并对实施过程进行监控和调整。
通过明确的目标设定和追踪，组织能够使员工明确自己的工作任务和要求，提高工作积极性和责任感，从而更好地实现组织目标。
7.风险管理：风险管理是管人理事理念的重要组成部分，它涉及识别和应对各种潜在风险。
通过建立完善的风险管理体系，组织能够及时发现和处理风险事件，避免或减少风险损失，从而确保组织的稳定发展。
8.团队建设与沟通：团队建设与沟通是管人理事理念的基石之一，它涉及建立和维护高效的团队合作关系。
管理的本质，就是“管人”和“理事＇
管理的本质，就是“管人”和“理事＇管理是什么？林肯说：“管理的本质在于用人，统治的根本在于治人，而领导的精髓则在于御人，领导的才干，就是长于识人善用。
”这是一个政治家对于管理的精妙概括。
而在于经济领域，对于管理的理解，没有比管理学大师彼得·德鲁克更有发方权了。
他在《旁观者》一书就说过：管理的本质是为了提高效率。
而管理的最高境界是不用管理。
要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。
而自我管理的前提是，管理者能够挖掘出每个部属的长处，并为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。
他在《卓有成效的管理者》一书中又说：管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
在国内，著名的国学大师曾仕强也在《中国式管理》中从观念的视角来解读管理，论述精辟。
他说：管理由观念开始，有什么样的管理观念，就会产生什么样的管理行为。
有什么样的管理行为，也就产生什么样的管理关系。
同样有什么样的管理关系，就会产生什么样的管理效果。
观念、行为、关系和效果四者，构成周而复始的循环系统。
因为什么样的管理效果，必然反过来加强或修正什么样的管理观念。
没有管不好的下属，只有不会管的领导！说到底，管理就是两件事：理事和管人。
以人成事，所以，成于事，始于人。
一、靠什么理事？一靠计划，重点在于取舍，在于选择，目标是：做对的事情；二靠控制，重点在于跟踪，定位，修正，目标是把事做对。
二、靠什么管人？一靠制度，靠谱的制度，人人争相执行的制度，目标是：让不能干的人能干，让不想干的人想干。
最靠谱的制度如同游戏规则，四个要点：做任务(Goal)-传帮带(Echo)-攒经验(Allow)-拿奖励(Medal)，合起来就是游戏(GAME)，让制度的执行如游戏一样，让员工成瘾，才是靠谱的制度。
二靠领导，分层领导，针对性领导。
三、分层，分四层：能干事，又想干的人，你当好老板，充分授权，，让他自己玩去，放任其发展结果一定最好。
管理之管人理事
管人理事管理：就是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。
概括地说，管理者的职责主要是管人理事。
我们知道，企业是以人为本，而人又是做事的执行者，所以，管理者的职责实质上就是管人，人管好了事自然就管好了。
但是，管人并不是一件容易的事情。
我们经常会想不通的一件事是：人为什么很难管？今天说得很好，明天毛病又犯了；表面答应，过后又我行我素了；当面说得很好，背后又是一个样。
常常抱怨什么都好管，人最难管。
其实人本来就是一个难管的事物。
因为人有思想，思想是千变万化的。
我们必须承认它，必须去面对它，不断探索行之有效的工作方法，才能管理到点子上。
一、管人有一种说法是：人管人，累死人。
这足以说明管人并非是件很轻松的事。
其实，管人是一门大学问，只要掌握了这门学问，管人不但不累，而且还是一种乐趣。
1、给观念(思想)人的思想是复杂的。
所谓管人就是管思想、管观念。
作为领导者要能够给下属灌输思想，灌输观念。
同样都是主管，但管理效能大不一样。
有的主管把团队的统一和谐、集体荣誉看成是自我能力和价值的体现，大家也都接受她的理念。
她走到哪里，属下的人都很开心、做事也用心，很容易出成绩。
而有的主管领导的团队人心不齐，内耗严重，工作又不能出成绩。
跟会管人的主管工作即使很累，但很快乐。
因为大家明白一个道理:好了有我一份。
2、立规矩什么是对，什么是错，一定要对错分明。
有一种怪现象:有错的人反倒敢说话、敢顶嘴、敢叫号。
为什么呢?就是规矩没立好，风气没竖立起来。
出现这个问题有两个原因:一是主管不知道什么是对，什么是错;二是知道不敢说、不敢管、不敢纠正、不敢叫真，久而久之风气坏了。
古人说“胜人都力，自胜都强”，人的最大敌人是自己，而自己的最大敌人是自私。
无私才无畏，有短才会怕。
怕，坏毛病就会多；怕，你的队伍就很难带。
衡量一个队伍风气好或不好，其实最简单的就是一一一主管正不正，正的主管就有好规矩。
管理，就是要会搞人
管理，就是要会搞人
一个好的管理者肯定是一手抓业务一手抓团队。
所谓的管理就是管人理事就是这个意思，管人就是带团队，理事就是抓业务。
所有的业务背后都是人，没有人就算你的业务指标分解的再清楚你会发现最后没有人去落实，要么就是大家不愿意干要么就是干的动力不足，结果可想而知肯定是目标落空。
管人理事的基础就是管理好自己。
无论是以身作则还是提升自己的能力都是为了带好团队打基础。
其中，经营自己的工作关系也非常重要，尤其是跟自己直接上级的关系。
有很多人不以为然，总是认为做好自己的事就行了，其实不然。
一定要学会汇报，向上经营自己的直接上级。
个人、团队业绩想做好肯定离不开各级领导的支持，尤其是自己的直接上级，他会给你提供关键信息、指导和资源支持。
基础打扎实以后就是要充当教练员和检查员的角色来不断的培养和辅导下属。
只有将你的能力传递下去，你才能会有精力和机会去确定自身更大的成长。
这是一个互相促进的良性过程。
浅谈管人理事
浅谈管人理事管理学是一门很深的学门，我没有接受这方面的教育，也没有深入的研究，只是在成长过程中形成了一点粗略的见解和认识，不论对错，也许肤浅，都是经历给予的收获。
在我刚工作不久，有位老领导就曾说过说过，管理的重点是人，难点也是人，怎么把人管好是关键。
人，形形色色，性格多样化，更是多变的、最为善变的，想把团队中的人管理好，形成战斗力，是对管理者不小的考验。
管理，可以理解为管人和理事，这两者相辅相成，不可分离。
管人，需要针对不同的人，确定不同的管理方式，古人把用人分为四等，一等有能力有忠诚，二等无能力有忠诚，三等有能力无忠诚，四等无能力无忠诚，在用人来说，三等不可用，有能力无忠诚会给团队带来负能量，甚至带来灾难。
理想中，我们向往着全是一等人，那对于一个团队来说是何其强大，但在实际上，我们的团队不可能尽善尽美，这就需要管理者善于选人、用人，让不同的人在该有的岗位上发挥着他最大的能量，把他擅长的点放大，薄弱的点缩小，实现团队有生机、有力量。
理事，就是在处理事情时，学会弹钢琴，能把握重点和关键点，能够区分轻重缓急，“理”是关键，是梳理，是厘清，是理顺，然后有条理的去处理问题、解决问题，能够达到事半功倍。
把管人和理事结合好，就是管理的最佳效果。
管理，没有条条框框，不是生搬硬套某种模式，也不是照搬照抄某种教程，它里面更多的融入着情感，体现着管理者的真性情，也体现着管理者的肚量。
我一直崇尚真情实意的管理，通过人性化的管理去带出有生机的团队，不拘泥琐碎之事，但也不放过那些“星星之火”。
管理者需要善于把握遇到的问题，有些琐碎的问题，需要自我消化，管理者不必过多干涉，就像身体的自我免疫能力，不需要靠吃药打针，自我愈合更能提高免疫力。
而有些小问题，看似琐碎，深层次却埋着大问题，若不能妥善处理，终会像毒瘤一样慢慢恶化，等待恶变为时已晚，把握住早期处理的关键点，把问题解决在萌芽状态，让小问题的解决产生大能量，是管理上的一剂“良药”。
管理就是管人理事
企业管理就是两件事情，管人和理事。
在金融危机的大环境下，我国企业就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。
“管人”的核心是经营好“人心”。
人心散了，队伍就不好带了。
许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。
其实，我们必须看到，制度只是起到预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地工作甚至付出更多。
要提高员工的积极陛，只有我们这些作为企业一线代表的管理者，去切身地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到认同；而认同感是人无私奉献的啄动力。
古代一位将军给他的士兵吸允脓疮，士兵的母亲闻之痛哭：“有这样的将军，士兵怎么不拼死卖命？”“理事”，就是要根据团队的目标，确定具体的职责划分，并制定标准化的工作流程，这是一个团队管理体系的基础。
职责划分要让每个人明白自己要做什么，工作目标是什么，评判的标准是什么；工作流程要让每个人明白如何沟通、如何反馈、如何对接、如何协调，以系统化来提升工作效率。
管理者要能够综合各方面因素，在公平的原则上制定职责划分和工作流程，并严格监督，把握住对“节点”的控制，保障管理体系的正常运作。
目录第一章管理就是管人理事企业管理无外乎“人”“事”二字／3人是企业最大的资产，管人是关键／6理事还要先管人／10领导者管人理事贵在以身作则／13第二章走出管人理事的误区偏袒有经验的员工是一种错误／19通过批评和威吓来管人不可取／22滥用手中的权力来处事，管理难有成效／26过分约束员工是管人理事的大忌／30与员工过于亲密会影响管理的公平性／34第三章高明的管理并不是使用管理者手中的权力别把权力当做管理的武器／41管人理事用“威”不如用“礼”／4J4为员工营造家的氛围／48不要忽略对员工的感情投资／52视卒如婴，用爱心来对待你的员工／56用柔性管理来激发员工／60第四章让所有的都动起来是管理者的最大职责一视同仁，奖罚员工一碗水要端平／67用斥责来鞭策个别员工进步／7l危机面前不要抛弃员工／74信任员工是对员工最好的激励／77激励的方式要富于变化／80让员工参与管理，使每个人都动起来／84第五章沟通，科学管理中不可或缺的因素管人理事离不开有效沟通／91管理者批评员工，贵在有度、有情／95让员工把不满说出来／99不管经营是好是坏，把实际情况告诉员工／102把员工的抱怨当做大事来处理／105第六章拒绝无为的忙碌，有效处理问题遇到问题，身先士卒自己先尽力／111分清事情的轻重缓急／115有效地分配工作／118未雨绸缪，在危机来临之前处理危机／121关注细节，保证管人理事万无一失／126第七章出奇制胜，解决管人理事难题管人理事首先要管理好员工的情绪／133调节员工之间冲突的实用技巧／136沉着冷静应对危机，使其变为商机／140正确妥善处理效率低下的员工／144员工犯错时，不要抓住过错不撒手／147第八章合理授权，让有能力者成为左膊右臂第九章妥善化解内部矛盾，管理的本质就是和谐第十章适当的压力能提升整个团队的战斗力第十一章恩威并用留住有用的人才·收起全部<<前言人类社会进入21世纪，进入了知识经济时代。
管理就是管人理事？过时了吧！
管理就是管人理事？过时了吧！混迹职场几年之后，许多人会进入管理岗位。
不管你是管理几个人的项目组，还是管理几百人的公司。
对于管理，你当然会有自认为正确的理解和方式。
这些年，运营君也逐渐的从小角色成长为敢于到处吹牛逼做培训的“管理猪”。
也曾经简单的认为所谓管理，就是“管人”、“理事”。
管好了下属、理清楚了事情的头绪，再按部就班的执行和调整，就能做好管理，就能成为一个好的管理者。
然而一年一年过去了，运营君逐渐发现这套理论好像出了点问题，下属越来越难管了，流程也越来越难顺畅的执行下去了。
安排交代的任务，下属永远不会尽心尽力的完成，最后除了发脾气、说狠话，好像没有了别的办法。
相信很多新晋的管理者在将来都会遇到同样的烦恼。
不是传统的管理方法出现了问题，其实是时代改变了，社会环境改变了，我们对于管理的认知却还停留在计划经济时代。
但在不知不觉中，我们已经步入了移动互联网时代。
运营君对于管理的认知和看法，相对于现在的管理理论来说，应该属于离经叛道的，所以为了运营君论点能够正确的传递，文章会有大量的铺垫，请各位看官耐心一些。
一、时代的变迁曾经的工业时代，我们一直处于计划经济的环境中。
流水线式的生产方式大行其道，在管理上，我们不约而同的适应了流程化、节点控制化的思维方式。
所以，工业时代的管理组织更像是一台机器，我们做管理就是为了让这台机器平稳顺利的运行。
这个时代，我们的管理目标是打造“企业文化”，然后用所谓的企业文化让这台机器运行。
现在的互联网时代，产品思维逐渐形成，公司的组织结构也越来越扁平化，层级也越来越少。
我们能看到很多企业将更多的精力投入到产品研发以及产品的迭代上。
消费者不再关注产品的性价比，而更多的为产品的个性化和自己的情怀去埋单。
在这个时代，我们的管理目标应该变成“卓越的产品情怀”。
作为一个好的管理者，我们必须具备产品经理的能力。
二、短板理论与积木理论在工业时代，木桶理论中的短板理论对我们的管理方式产生了深远的影响，我们总是要求自己和下属不断的提升自己的短板，以求形成更加完美的团队。
管理即是管人理事
管理者的思考管理即是管人理事，通过管人来理事，透过理事来改变人。
两者相辅相承，缺一不可。
如何做一名优秀的管理者，我认为有几个方面必须具备：1。
职位所需要技能或技术，即业务能力强2。
管理的系统思维能力3。
善于与人沟通4。
丰富的管理手段具备了这三点，你就是一个合格的管理者，针对第一点，我认为就是能下属所不能，见下属所未见。
即下属不能做到的事情你能处理，下属没有看到或想到的事情你可以事先想到并去预防和解决，下属提出的问题你都能用最优的方法去解决。
第二点，即生产线或周围所发生的事，能经过大脑解析，透过表面现象，能分析里面所隐藏着的实质，并能提前去预防或彻底的解决。
特别是基层干部，更要注意，如何从系统面去看待问题，思考问题以及解决问题，更多的干部不是被别人打倒，而是被自己打倒，习惯有时候是一个好习惯，但同样也是一个坏习惯，如何做到能快速适应好的习惯，如何能做到不被坏的习惯所侵蚀，这取决于管理者功力的深厚，你的思维的深度够不够！我希望我们每一个管理者每时每刻都在和自己的思想作斗争，能够在痛苦中得到升华，只有这样，我们才能不断提升自己，完善自己。
每个人都是迎接好事，避免坏事的，有些人为了避免坏事，而去制造一个更大的麻烦，而未考虑到这样做会造成什么样的后果，这个后果我能不能承担，甚至没有去想我以后怎么样去预防事情的发生，而是依照习惯，依照自己的本能去处理，久而久之，我们整个生产系统和人员就越变越乱，越乱越难理清，最后走向恶性循环的怪圈，导致事情越来越无法收拾，然后让其它人为你买单。
所以我希望我们的干部在处理问题时想清楚后果，以团队利益为重，不要为掩饰一个谎言又去找另外一个谎言。
另外破坏总是很容易，要想修正则要难得多，这需要我们的信念、我们的智慧、我们的信心以及我们的坚持、我们的团结一致，缺一不可，缺了一个，我们想要改变现状，就必须花更多的时间，更多的精力或是承受更多的责难。
我相信很多人都知道破窗效应，也就是这个原因，我们需要设立太多太多的底线，并且时时遵守和维护我们的底线，这样我们才能慢慢走向成功。
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管理就是“管人”+“理事”的艺术
曾经有一个老板提出了这样一个问题：
他有一个业务部门，由一个业务经理主管。
这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。
关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。
在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。
部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。
老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家?
我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗?老板说：人品没问题，但个性有问题。
我说：那真正的问题在于你的部门经理。
他没有起到应有的作用。
这样的事情在每个企业中天天在发生。
同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。
我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。
但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。
正确的做法是让管理者成为真正的管理者。
什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”，二是
要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。
“管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。
把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
通常，管的道理还是比较容易理解的。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职
责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令。
“理”是什么?“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。
但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别?
我认为，在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。
换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。
而这些要“理”的事情分别是：
◇确定要做的事情和目标
◇确定组织架构，分而治之
◇确定具体的岗位
◇确定绩效和激励机制
◇确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理
◇确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。
管理并不是很难理解的一件事。
管理其实很简单，管理就是“管+理”。