腾讯管理干部管理规范
142页腾讯员工发展手册
142页腾讯员工发展手册摘要：一、引言1.背景介绍：142页腾讯员工发展手册的价值和意义2.文章目的：概述手册内容，提供实用建议和启示二、腾讯员工发展手册概述1.手册内容体系：员工发展、干部领导力、职业发展通道标准、市场族职业发展通道标准、专业族职业发展通道标准、领导力职业发展通道标准、素质词典等2.手册特点：系统、全面、实用三、腾讯员工发展手册亮点1.员工发展体系：培养人才、激励员工、晋升机制等2.干部领导力：领导力模型、培养方式、评估标准等3.职业发展通道标准：多元化发展路径、个性化成长方案、职业规划等4.市场族、专业族、领导力职业发展通道标准：针对不同岗位的特色培养方案5.素质词典：涵盖职场素养、沟通协作、创新思维等方面四、实用建议与启示1.企业：建立健全人才培养机制，关注员工成长，提升整体竞争力2.管理者：提升领导力，关注团队建设，激发员工潜力3.员工：主动学习，规划职业发展，不断提升自己五、总结1.腾讯员工发展手册对企业和员工的启示2.积极应用手册内容，助力个人和企业的发展正文：随着现代企业竞争的加剧，人才培养和员工发展已经成为企业关注的焦点。
一套完善的员工发展体系不仅能够提升员工的职业素养，还能为企业带来持续的竞争力。
在此背景下，142页腾讯员工发展手册应运而生，旨在为企业提供一套实用、全面的员工发展指导方案。
腾讯员工发展手册涵盖了员工发展体系、干部领导力、职业发展通道标准、市场族职业发展通道标准、专业族职业发展通道标准、领导力职业发展通道标准、素质词典等多个方面。
这套体系既注重员工的个性化成长，也强调了企业的整体发展。
以下是手册的一些亮点：1.员工发展体系：手册关注员工的全面发展，包括人才培养、激励机制和晋升机制等。
企业可以根据手册的指导，制定合适的政策，为员工提供良好的成长环境。
2.干部领导力：领导力是企业发展的重要支撑。
手册中提供了领导力模型、培养方式、评估标准等，帮助管理者提升领导力，打造高效团队。
腾讯公司组织部干部管理
腾讯管理干部管理规范1 目的为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2 范围本管理规范适用于以下三个方面：2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。
3 定义3.1 高层管理干部：是指通过公司组织部红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部：是指通过公司组织部红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。
腾讯全面升级员工职级体系（附BAT薪资职级对比）
腾讯全⾯升级员⼯职级体系（附BAT薪资职级对⽐）据媒体报道，6⽉10⽇，腾讯发布内部邮件，对公司现有的职级体系进⾏了调整，同时还对中⾼⼲群体的绩效考核实施了改⾰。
虽然腾讯官⽅对上述消息不予置评，但是⽹上关于新旧职级的对⽐已经传开了。
职级体系⽅⾯，腾讯取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级（4-17级）。
同时，还去除不同职级之间的专业标签，统⼀置换为“专业职级+职位称谓”。
（⽹传腾讯职级体系新旧对照表，右侧为新体系）腾讯职级体系变⾰的内容还包括：将推动新通道与新职位的落实，拓宽更多专业赛道；总监级管理⼲部将默认在管理通道发展，不再参与专业职级申报与晋升；从专业、管理扩展出第三种⾓⾊，⿎励相关同事活⽔、轮岗、兼岗、兼项。
⿎励12级（4-1）以上的员⼯承担跨部门跨BG（⼀般指事业群）的⼤项⽬、公共项⽬、⾼难专业突破项⽬。
在员⼯晋升⽅⾯，腾讯表⽰，将持续优化评审流程，授权透明提⾼效率，进⼀步加⼤专业评审的授权。
有腾讯员⼯表⽰，新制度下，“原来2.3到3.1要到BG去⾯试，现在内部就可以升了，相当于把升级的权限下发。
”腾讯⽅⾯称，新发布的腾讯员⼯职业发展管理制度升级版，是公司管理体系中的重要⼀环，是公司在管理⽅⾯的⼀次全新出发。
腾讯还对中⾼⼲群体的绩效进⾏改⾰，提出三个⽬标：增强紧迫感：增强考核频次，从⼀年⼀次变为半年⼀次；明确评估导向：“⽆功就是过”（业绩）和“不仅⾃⾝硬，还要团队强”（管理/⾏为）；增强透明度，避免“⼀⾔堂”：强化⽬标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。
之前有⽼铁在群⾥问BAT薪资职级对⽐及内部⼈才体系的区别，今天刚好整理了⼀些，分享给⼤家。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
年终奖看部门盈利情况，⼀般是 3个⽉。
级别越⾼base薪酬也越⾼，⼀年根据你的表现⼤概能发 15.3个⽉⾄ 18个⽉的⼯资，T3.1的薪酬2w+，T3以上级别的员⼯都会有股票期权，腾讯09以前的员⼯赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+。
腾讯组织人才盘点
腾讯HR组织结构是怎么样的呢？腾讯HR的组织结构采用的是三支柱模型。
SSC是人力资源平台部，负责做人力资源系统、平台支撑，BP是对接各个BG，COE主要职责是提供人力资源方面的专业咨询。
三支柱模型，COE、SSC、BP其中组织发展部负责干部管理、组织行业研究、组织形态、组织的能力，以及组织活力，组织绩效和组织规模。
干部管理全景图目前成长路线图是纵向的，分别是基层管理者、中层管理者、高层管理者。
干部成长目前只有横向分层，基层、中层、高层，未来腾讯会把岗位进行纵向分类和横向分层之间形成互补。
帝企鹅领导力模型以及应用腾讯的干部管理都是围绕一套干部标准来的，这个干部标准在鹅厂叫做帝企鹅模型。
帝企鹅模型有六个维度，这六个维度不是一个平面上的，他的逻辑是本着正直的心，以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。
在每一个维度下都有相应要素，这六个维度下每一个维度都有两个要素，这是鹅厂很有特色的模型。
帝企鹅模型应用于干部选拔、发展以及考核。
目前应用于领导力360评估，所有管理干部被提拔之前要做相应考察，腾讯现在做的绩效考核不只考核责任结果、绩效结果，同时考核实现过程当中的领导力行为和价值观。
同时腾讯也会做不胜任管理干部的管理以及横向调动，分别为干部能下和干部能动，以实现价值更大化。
组织人才盘点实践组织人才盘点不同于人才盘点，强调组织概念，组织人才盘点的理念是什么呢？◆组织理念：提升组织活力◆人才理念：识别高绩效高潜力人才组织人才盘点的目的是什么呢？◆客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划◆对现任各层级人才进行识别，同时确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的接班人选◆能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等，提升组织活力组织人才盘点的内容01组织架构从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。
除了架构，职责变化，还需要确定未来一年组织架构的调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。
腾讯干部行为准则
腾讯干部行为准则
腾讯干部行为准则是腾讯公司针对其高层领导干部制定的行为规范，旨在为公司管理层提供明确的行为标准和指导，确保其在企业治理和经营中具备高度的职业操守和道德规范。
该行为准则重点强调了领导干部在企业治理和经营中应具备的五个核心素质，包括诚信、敬业、专业、创新和责任。
这些素质不仅是高层领导干部应该具备的基本素质，也是塑造企业核心价值观和企业文化的基础。
首先，诚信是腾讯干部行为准则的重要基石，要求干部应遵守法律法规、诚实守信、尊重知识产权等，确保企业合法合规运营。
其次，敬业是指忠诚于公司、工作勤奋和保护公司机密等，保证企业的利益最大化。
专业则要求干部要有专业知识和技能，具备开拓市场、管理团队和确保公司持续发展的全面能力。
创新则是要求干部拥有创新思维和创新能力，推动公司的发展和转型。
最后，责任的要求主要是要求干部能够承担社会责任，关注社会环境和公共利益。
在日常工作中，腾讯干部行为准则还要求其能够秉承公正公平、尊重员工、关注客户、履行社会责任等，为企业的健康发展提供支持。
总之，腾讯干部行为准则的制定和实施，是腾讯公司引导其高层领导干部建立正确的职业操守和业务能力的重要措施。
腾讯公司高层领导干部应该牢记行为准则的要求，以高度的职业操守和道德规范，为企业的发展注入强大的动力。
腾讯干部管理体系
腾讯干部管理体系一、背景介绍腾讯是中国一家知名的互联网企业，以打造互联网生态为目标，持续引领行业创新。
作为一家规模庞大的企业，腾讯拥有众多干部，他们在公司中具有重要的管理职责和影响力。
为了更好地发挥干部的作用，腾讯建立了一套科学有效的干部管理体系，以保证干部队伍的能力水平和素质。
二、选拔与培养1. 腾讯干部选拔：腾讯注重人才的选拔，通过内部竞聘和外部引进相结合的方式，挑选优秀的干部人选。
干部选拔的标准包括个人的业绩、素质和潜力等多个方面，经过严格的综合评估和考察后确定最佳人选。
2. 腾讯干部培养：干部培养是腾讯干部管理体系的重要内容之一。
腾讯为干部提供广泛的培训和学习机会，包括内部培训、外部进修、专业课程等。
通过多元化的培训和学习，干部能够不断提升自身的专业能力和管理水平，适应快速发展的互联网行业。
三、激励与奖惩1. 激励机制：腾讯建立了多层次的激励机制，以激发干部的工作动力和创造力。
这包括薪酬体系、晋升机制、股权激励等。
通过公平公正的激励方式，干部在工作中得到了合理的回报，同时也为公司发展提供了动力。
2. 奖惩制度：腾讯干部管理体系中，也设立了严格的奖惩制度。
对于在工作中取得显著成果的干部，公司将给予相应的奖励和荣誉，提高他们的职业成就感。
而对于违反公司规定、职业道德或者失职的干部，将进行相应的处罚和纪律处理，以维护企业的形象和价值观。
四、职业发展与评价1. 职业发展：腾讯为干部制定了完善的职业发展路径，包括晋升渠道、职业发展计划和培训计划等。
干部可以根据自身的兴趣和能力，选择适合自己的职业道路，并通过培训和成长机会不断提升自身能力，实现个人职业目标。
2. 评价机制：腾讯建立了科学公正的干部评价机制，通过360度评价、绩效考核和定期评估等方式，对干部的工作表现和能力进行评估。
评价结果既为公司提供了选拔和晋升的依据，也为干部自身了解并提升自己的不足之处提供了反馈。
五、共同成长与价值观1. 共同成长：在腾讯的干部管理体系中，共同成长的理念是核心。
腾讯职业战队管理制度
腾讯职业战队管理制度第一章总则第一条为了加强腾讯职业战队的管理，规范战队活动，发展电子竞技事业，提高战队成员的管理水平和素质，特制定本制度。
第二条本制度适用于腾讯旗下所有职业战队，对战队的组建、管理、训练、竞技等活动进行规范。
第三条腾讯职业战队的宗旨是团结协作，互助共赢，努力建设高水平、有朝气、团结向上的职业战队。
第四条腾讯职业战队的管理原则是民主、依法、公正、严谨。
第五条腾讯职业战队依附于腾讯公司成立，负责统一安排、组织和指导战队日常管理及比赛训练。
第二章组建与解散第六条职业战队的组建需经过腾讯公司批准，由腾讯公司任命有关负责人员领导组建。
第七条职业战队名称应当有助于区分和记忆，在名称中可以包含职业战队所在地或所属行业、领域等内容。
第八条若职业战队因故需要解散，需向腾讯公司提交解散申请，并按要求进行程序。
第九条职业战队一经组建，不得私自更换名称，若确有需要更换名称，需提出申请，经腾讯公司批准后方可更名。
第十条职业战队的组建应当遵循公平、公正、公开的原则，不得有违法违规行为。
第三章管理制度第十一条职业战队应当设立完整的管理机构，包括主教练、助理教练、队长等职务，明确各个职务的职责和权利。
第十二条职业战队的主教练应当是具有执教经验、良好带队能力、高度责任心和有较高比赛成绩的电竞运动员。
第十三条职业战队的助理教练应当是具有执教经验、擅长技术教学和辅助指导的电竞运动员。
第十四条职业战队的队长应当是队伍的核心力量，要有较高的竞技水平、素质和领导才能。
第十五条职业战队的成员应当具备团队合作意识，互相信任，遵守纪律，服从管理。
第四章训练与比赛第十六条职业战队应当定期组织训练，提高团队的技术水平和配合能力。
第十七条职业战队应当认真备战比赛，加强对手分析，制订战术策略。
第十八条职业战队应当遵守比赛规则，绝不以任何手段作弊行为。
第十九条职业战队应当尊重对手，保持体育精神，公平竞争。
第二十条职业战队应当遵守腾讯公司的安排，参加所规定的一切比赛和活动。
腾讯管理族任职资格标准
腾讯管理族任职资格标准一、基本条件
二、必备知识
三、行为标准
四、技能标准
1、管理族各级别技能项
2、管理族常用技能定义
技能项1：沟通
定义：通过正式或非正式的交流方式，表达、传递和接受信息及建议，疏通双方观点、意见的能力。
技能项2：冲突处理
定义：了解冲突源及产生的原因及程度，根据组织导向，向冲突双方输入价值观，考虑各方利益，采用有效的方式(如回避、折衷、协作、牺牲、竞争等)解决冲突。
技能项3：项目管理
定义：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力。
技能项4：培训发展他人
定义：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人学习与进步的能力。
技能项5：督导能力
定义：为了组织及客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
技能项6：预期应对能力
定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
技能项7：判断能力
定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
技能项8：创新能力
定义：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。
技能项9：决策力
定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动。
3、通用技能等级定义
技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
五、素质标准
1、管理族各级别素质项
2、管理族常用素质定义及分级描述
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腾讯人力资源管理
腾讯干部管理体系
腾讯干部管理体系
腾讯公司干部管理体系是腾讯公司的一种管理机制，用于管理和发展公司内部的高级管理人员，以确保公司的稳定运行和业务发展。
腾讯公司干部管理体系的主要特点包括以下几个方面：
1. 职位设置：腾讯公司将干部分为多个层级，包括总裁级干部、高级副总裁级干部、副总裁级干部等，每个层级对应不同的职责和权力范围。
2. 选拔任用：腾讯公司在选拔和任用干部时，注重人才的综合素质和潜力，通过综合考核、能力评估等方式，选出适合岗位的人才并进行任命。
3. 职业发展：腾讯公司鼓励干部进行职业发展，提供学习培训、业务锻炼等机会，通过内部晋升和职务调整等方式，为优秀的干部提供晋升和发展的机会。
4. 评价考核：腾讯公司通过定期的绩效评估和考核，对干部的工作表现进行评价，进行绩效奖励和晋升决策。
5. 市场竞争力：腾讯公司明确了薪酬制度和晋升体系，以提高干部的竞争力和激励机制。
总体而言，腾讯公司干部管理体系注重人才培养和激励，以适应公司战略目标和业务需求的变化。
同时，通过明确的职位设
置和选拔任用机制，为公司的发展提供了稳定的高级管理人员队伍。
腾讯技术族职业发展通道管理制度
技术人员根据发展目标所对应的通道标准要求，按照《腾讯技术人员职业生涯规划模板》要求对个人能力进行评估。确定本人哪些能力项符合标准要求、哪些尚未达到标准要求，并确定对本岗位最重要的5项能力
003评估技术人员能力部门主管
技术人员直接主管根据其下属发展目标所对应的通道标准要求，按照《腾讯技术人员职业生涯规划模板》要求独立对该员工能力进行评估。确定该员工哪些能力项符合标准要求、哪些尚未达到标准要求，并确定该岗位最重要的5项能力
各级部门主管应该为员工执行已批准的个人发展计划提供积极支持，如恰当安排工作以让员工能够获得发展机会；公司人力资源管理人员为技术人员执行发展计划提供方法支持，提供提升平台（如培训、各种交流和锻炼）
010定期评估计划执行情况部门主管/人力资源管理人员
部门主管在进行绩效管理时对个人职业发展计划执行情况进行评估，如果发现不足及时与员工沟通；在每年年终/半年度对发展规划执行情况进行全面评估，确认计划合理性和执行效果
(3)各部门/分公司职业通道管理分会
统一规划本分会范围内人员发展、员工职业生涯规划工作
为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持
定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见
对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价
组织实施所属范围技术通道等级确认工作
公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务
006汇总、统筹和调整发展规划人力资源管理人员
各部门人力资源专业人员汇总部门所有人员发展规划，统计对公司资源占用情况（如参加培训的课程/人数），并根据公司技术人员职业通道管理体系规定和资源安排对员工职业发展规划进行调整
007批准发展计划职业规划管理小组
公司技术人员职业通道管理委员会批准正式的发展计划。各部门技术人员职业通道管理分会负责确认和批准本部门范围内T3（骨干）及以下人员的职业发展计划，并对T4（专家）及以上的技术人员职业发展规划进行初步评估；公司技术人员职业通道管理委员会负责批准T4（专家）及以上的人员的职业发展规划，并批准公司总体职业通道管理预算、资源使用情况进行。一旦技术人员职业发展计划得到批准便具有权威性，公司和各级管理者有义务为员工执行其职业技术规划提供支持。
提高干部管理能力
团队冲突的处理
及时沟通
发现冲突时，及时与相关人员进行沟通，了 解问题所在，寻求解决方案。
建立有效的沟通渠道
鼓励团队成员提出意见和建议，促进信息的 交流和共享。
明确目标
确保团队成员对共同目标有清晰的认识，减 少因目标不一致而产生的冲突。
寻求第三方的协调或调解
当冲突无法通过内部沟通解决时，可以考虑 寻求外部力量的帮助。
压力与情绪管理
自我认知
放松技巧
时间管理
了解自己的情绪和压力 来源，识别自己的情绪
反应模式。
学会使用深呼吸、冥想、 瑜伽等放松技巧，缓解
压力和紧张情绪。
合理安排工作和生活时 间，避免过度压力和疲
劳。
寻求支持
与同事、朋友或专业人 士交流，分享自己的感 受和压力，获得支持和
建议。
建立有效的激励机制
明确目标与期望
沟通协调能力
指在沟通过程中，能够快 速理解他人需求，有效协 调资源，达成共识的能力。
沟通原则
明确沟通目标、尊重他人、 倾听和理解、及时反馈。
协调资源方法
建立良好的人际关系、提 高自身影响力、灵活运用 沟通技巧。
决策能力
决策能力
指在面对复杂问题时，能够快速 分析信息，做出明智选择和决定
的能力。
决策原则
行业内的优秀干部管理实践
01
华为的干部管理
华为作为一家全球领先的企业，其干部管理实践具有高度的规范性和科
学性，强调干部的选拔、培训、考核和激励等方面的综合管理。
02
阿里巴巴的合伙人制度
阿里巴巴采用独特的合伙人制度，通过选拔优秀的人才并给予相应的股
权和激励措施，确保公司长期稳定的发展。
腾讯游戏开发部门CEO职责
腾讯游戏开发部门CEO职责
1、确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源；
2、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案；
3、负责召集和主持公司办公管理会议，协调、检查和督促各部门的工作
4、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，重大调整方案须报批准；
5、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象；
6、负责代表公司对外处理相关业务；
7、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性；
8、负责公司人力资源的开发、管理和提高；负责公司组织架构的调整；
9、负责确定公司的年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方
10、负责组织完成董事长下达的其他临时性、阶段性工作和任务；
11、决定组织体制和人事编制，决定各中心及下属各关联企业经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系；
12、决定对成绩显着的职员予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退；
13、负责中层以上管理干部的培养、考核、督导。
腾讯公司职业发展体系管理者手册
目录-、职业发展体系概述 (4)(一)建立职业发展体系的意义 (5)(二)职业发展通道体系的框架 (5)1、双通道的设立 (5)2、职位规划及通道划分 (5)3、职业发展通道等级划分 (9)二、员工职业发展篇 (10)(一)概述 (11)1、员工职业发展体系的设计哲学 (11)2、员工职业发展体系构成 (11)3、分工与责任 (12)(二)职业发展通道阶梯标准 (12)1、技术族职业发展通道阶梯标准 (12)(1)通道 (12)(2)阶梯 (13)(3)标准 (14)2、市场族职业发展通道阶梯标准 (25)(1)通道 (25)(2)阶梯 (25)(3)标准 (28)3、专业族职业发展通道阶梯标准 (36)(1)通道 (36)(2)阶梯 (36)(3)标准 (38)(三)员工职业级别评定 (53)1、人力盘点 (53)2、举证申报 (54)3、资格审核 (58)4、能力评审 (59)5、综合评议 (59)6、下达应用 (59)(四)员工职业发展规划 (60)1、绩效考核能力评估结果输出 (60)2、绩效发展面谈（PDI） (60)（1）.................................................................... G0AL-目标 61（2）.................................................................... REALITR&OPPTION-现状与选择 (62)（3）.................................................................... WILL-规划 62 3、发展规划会议 (68)（五）Q&A (69)三、干部领导力篇 (70)（一）领导力体系的设计哲学 (70)（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71)（三）领导力职业发展阶梯标准 (71)1、阶梯 (71)2、标准 (72)附件：1、《腾讯技术族职业发展通道标准》 (80)2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 (94)3、《腾讯专业族职业发展通道标准》 (111)4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 (127)5、《腾讯素质词典》 (138)职业发展体系概述为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
讲真 腾讯的干部管理行不行
讲真腾讯的干部管理行不行
腾讯公司在人才管理方面，采取以人为本的理念，强调优秀的员
工应该受到充分肯定和重视，逐步建立一套先进、高效、科学的管理
机制。
作为高科技的天下，腾讯在人力管理方面有一套完整的制度。
首先，它给员工定义了明确的目标，以确保每个员工都明白公司对于员
工的期望，以及需要完成的任务。
其次，腾讯在团队和沟通方面出台
了独特的机制，就是定期大型活动，例如团建活动，保持每个员工每
天各种沟通，推动共同完成任务，让每个人做到彼此之间使用双赢的
思维与行为。
此外，腾讯还加强了激励机制，采用市场化手段对优秀员工进行
奖励，为较优质的员工提供薪酬福利和晋升机会，使他们受到公司的
重视与尊重，受到多种形式的激励和鼓励，保持工作的积极性。
最后，腾讯有一份严格的考核机制，包括定期的100%考核、360度考核和成
绩评估，定期跟进团队的工作进度，严格把握员工的专业水平，保证
团队的发展能够达到预期目标。
总之，腾讯拥有完善的干部管理机制，采取以人为本的理念，倡导积极文化，激励优秀员工发挥所长，为员工提供多种发展空间，建立了一个公平有序的管理体系，受到众多员工的青睐。
腾讯组织架构与管理职级管理办法
1 目的为指导公司组织架构及管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
2 范围本管理办法的适用范围：2.1 2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2 2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
2.3 2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
3 相关名词释义3.1组织层级：是指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
3.2 管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.3常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指从组织分工的角度，为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
3.4虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
3.5管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
4 组织架构设置原则组织架构设置须遵循以下基本原则：4.1 目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
4.2扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速地响应。
4.3精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.4分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
5 组织架构设置指引5.1 组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
腾讯干部行为准则
腾讯干部行为准则一、引言腾讯是一家领先的科技公司，其干部队伍是公司发展的重要支撑力量。
为了规范干部的行为和责任，提高管理水平和决策能力，腾讯制定了干部行为准则。
本文将深入探讨腾讯干部行为准则的内容和目标，以及如何落实和培养优秀的干部。
二、腾讯干部行为准则的内容腾讯干部行为准则主要包括以下几个方面：2.1 公司使命和核心价值观的践行作为腾讯干部，首要的责任是践行公司的使命和核心价值观。
腾讯的使命是通过互联网为用户提供优质的服务和创造价值。
在工作中，干部应当始终以用户价值为导向，以创新和责任为核心价值观，推动公司不断进步。
2.2 诚实守信诚实守信是干部行为中的基本准则。
干部应当遵守公司的规章制度，坚持诚实守信的原则。
在与员工、合作伙伴以及社会各界的交往中，干部应当保持诚实和公正，做到言行一致。
2.3 专业能力和业绩作为干部，除了行为准则外，专业能力和业绩也是评价干部的重要标准。
干部应具备良好的专业知识和技能，并在工作中取得卓越的业绩。
干部要不断学习和提升自己，以更好地为公司发展做出贡献。
2.4 沟通和协作腾讯干部需要具备良好的沟通和协作能力。
干部应当能够有效地与团队成员沟通和协调，建立良好的工作关系。
同时，干部还应当注重与不同部门和合作伙伴的沟通和合作，以促进整个公司的发展。
三、腾讯干部行为准则的目标腾讯干部行为准则的目标是提高干部的管理水平、决策能力和职业道德。
通过落实干部行为准则，腾讯希望能够培养一支高素质、高效能的干部队伍，为公司的发展提供强有力的支持。
四、落实腾讯干部行为准则的措施为了落实腾讯干部行为准则，腾讯采取了一系列措施：4.1 干部培训和评估腾讯定期组织干部培训，提高干部的专业知识和管理能力。
同时，通过定期的干部评估，发现和培养优秀的干部，提升整体的管理水平。
4.2 薪酬激励和晋升机制腾讯采用激励机制来激励干部的积极性和创造力。
通过薪酬激励和晋升机制，激励干部不断进取和优化业绩，提高干部的责任感和归属感。
腾讯CI
腾讯CI腾讯简介：腾讯公司（腾讯控股有限公司），成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。
腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
腾讯成立仅仅14年，其员工从0发展到2万人，营业额也达到了十分之高的284。
961亿元，牢牢占据了行业第一的位置，目前腾讯还在以惊人的速度发展着。
2012年6月30日的第二季度财报。
总收105.272亿同比增长近6成。
腾讯MI：愿景：最受尊敬的互联网企业❝不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；❝通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；❝推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；❝注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会尊敬。
使命：通过互联网服务提升人类生活品质❝使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦；❝关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务；❝打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。
价值观：正直，进取，合作，创新❝正直：❝遵守国家法律与公司制度，绝不触犯企业高压线；❝做人德为先，坚持公正、诚实、守信等为人处事的重要原则；❝用正直的力量对周围产生积极的影响。
❝进取：❝尽职尽责，高效执行；❝勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战；❝保持好奇心，不断学习，追求卓越。
❝合作：❝具有开放共赢心态，与合作伙伴共享行业成长；❝具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标；❝乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。
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晋升是指在“员工 ->（副组长） -> 组长 ->( 副总监 )-> 总监 ->（高级总监）”的晋 升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
腾讯控股集团管理标准
GL/HR 010-2012V4.0-L1
腾讯管理干部管理规范
Байду номын сангаас
前言
本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施， 主要 是对基层管理干部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理 干部任命流程、 免职流程等作出明确规定， 以有效识别后备管理干部、 强化基层 管理干部梯队建设、 提升基层团队执行力， 适应公司发展及强化内部管理的需要。
总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部： 是指通过公司红头发文， 正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）： 是指通过联合发文，正式任命的 管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订， 主要是因为公司新文件体系对 管理制度提出了新的要求， 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比， 内容不变， 主 要是对格式、编号进行更改。
本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了 该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升 / 任命； 明确了各级管理干部的任职资格要求； 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化， 以确保公正、公平。
4.2.1 资历要求：
管理 层级 高层管 理人员
中层管 理人员
基层管 理人员
L6 L5 L4 L3-3
L3-2
L3-1
L2-3
L2-2
资历
管理职级
培训及培养
管理经验
上一管理职级 经验
高级执行副总裁
(SEVP)
负责核心业务领域； 一个或多个主要业务领域或职能
高级副总裁
领域的负责人；
(SVP)
对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决
体要求并指导相关工作， 建立干部能上能下的管理机制， 以适应公司持续发展及 强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升 / 任命，均须符合本规范标准与流程；
高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
3.7 免职：是指免去所有管理职务， 从管理干部转为员工， 同时匹配与新岗 位一致的责、权、利的过程。
4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则： 4.1.1 组织发展需要原则： 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目
的的必要原则。 4.1.2 公正公平原则： 在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜
4.1.4 能力匹配原则： 干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确 定，与所在岗位无直接对应关系。管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度， 岗位变动通常不直接影响管理职级。
4.1.5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通 过，则下一次晋升 / 任命评估要间隔六个月或以上 ，以确保在此期间拟晋升干部 得到培养和提升。
利力和重大突出贡献三方面进行考察， 减少主观判断， 增强客观性； 确保干部选 拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。
4.1.3 逐级晋升原则： 原则上干部的管理职级应逐级晋升 （副组长、 副总监 与高级总监视工作及管理需要为可选职级） ，如有跨级晋升需特殊审批。 外部引 入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、 并授 予相应责、权、利的过程。
3.6 降职： 是指在腾讯干部管理职级体系中 , 从较高的管理职级下降到较低 的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 -> 总监 -> 副总监 -> 组长 -> 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工 作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理 干部能上能下的管理机制， 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措； 并根据组 织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。
本标准由人力资源部负责起草、解释。
腾讯管理干部管理规范
1 目的 为规范公司管理干部晋升 / 任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具
4.2 各层级管理干部任职资格
以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件， 人力资源部组织发展中心或
各事业群 / 线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部
进行评估。
基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中心
推动干部晋升 / 任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升 / 任命。
公司副总裁
策和管理权。
(CVP)
12 年以上相关专业 担任副总经理 3
经验 , 其中含 10 年 年及以上。
总经理 (GM)
以上管理经验，原
则上具有“部”管
通 过 飞 龙 培 理经验。
训，取得相应 10 年以上相关专业 担 任 助 理 总 经
资格（内部培 经验 , 其中含 8 年 理 2 年及以上。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程； 中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》 所规定的相关 标准。
3 定义 3.1 高层管理干部： 是指通过公司红头发文， 正式任命的管理职级在公司副