管理学组织设计

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组织的层级化与有机化
– 职能型结构、 – 分布型结构、 – 矩阵式结构 – 动态网络型结构
总经理
财务部经理 市场部经理
生产部经理
人事部经理 研发部经理
销售部 广告部 运行部 装配部 劳资部 培训部
图8-9职能部结构示意图
总经理
事业部A 事业部B 事业部C
财务部
市场部
生产部
工厂A
工厂B
图8-10分部型结构示意图
第八章 组织设计
主要内容
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织与组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素
组织设计的必要性分析
组织是管理过程中不可或缺的手段, 在组织目标明确后,就必须进行有效 的组织设计以保证组织目标的实现。 什么是组织设计? 答:组织设计就是指对组织的结构和 活动进行创构、变革和再设计。
研发部
人事部
财务部
法律部
中国市场部 日本市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
图8-5按地域划分的部门化组织图
零售商部
市场部经理 批发商部
法人团体部
图8-6按顾客划分的部门化组织图
维修部 燃煤供应部
锅炉部
总经理 生产部 财务部 人事部
汽轮机部 发电机部 送配点部
图8-7按流程划分的部门化组织图
总经理
副总经理 (主管营销)
副总经理 (主管生产)
销售部经理 广告部经理 研发部经理
制造部经理 质检部经理
分销经理 (主管仪器类)
产品研发主管
采购主管
分销经理 (主管电器类)
客户研究主管
制造主管
图8-1 组织系统示意图
运输主管
职务说明书
职务说明书要求能简单而明确的指 出:该管理职务的工作内容、职责 与权力,组织中该职务与其他职务 之间的区别与联系、职务当事人所 应具备的专业背景、知识结构、工 作经验、管理能力等基本条件。
创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
组织的部门化
部门化的基本原则 部门化的基本形式与特征比较
部门化的基本原则
因事设置和因人设置相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则
部门化的基本形式与特征比较
职能部门化 产品服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化
的命令指挥权; (2)由于个人具有某些核心专长或高级技术
知识而拥有的技术能力职位。 (3)由于个人能够有效的激励、领导和影响
他人拥有的管理能力职权。
组织层级化中的权力来源与分配
权力通常被描述成一种能够影响决 策的个人能力,它反映了组织中人 与人之间的某种关系。
可以分为:强制权、奖励权、合法 权、专家权、感召权。
组织设计者可以通过以下几种原则 性方法提高组织对环境的应变性
4、通过加强计划和对环境的预测减 少不确定性
5、通过组织间合作尽量减少组织自 身要素资源对环境的过度依赖型
战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质 及根本方向的总目标,以及实现这 一总目标的途径与方法。
战略发展的四个阶段:第一阶段为 数量扩大阶段;第二阶段为地区开 拓阶段;第三阶段为纵向联合发展 阶段;第四阶段为产品多样化阶段。
扁平式组织结构 锥型式组织结构
假定组织幅度为4
1

2

3

4

5
6
7
1 4 16 64 256 1024 4096
幅度:4 组织人数:4,096 管理人员(层级1~6):1,396
图8-8 组织幅度与组织层级图
管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容与性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况
财务经理
总经理 人事部 总经理办公室 法律事务所 生产经理 营销经理 采购经理
研发经理
图8-3按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室 人事部
法律事务所
财务部
研发部
A产品经理
B产品经理
供应部经理 生产经理
营销经理
财务经理
供应部经理
沈产经理
营销经理
财务经理
图8-4按产品或服务划分的部门化组织图
总经理
布劳等人曾对组织规模与组织设计 之间的关系作了大量的研究,认为 组织规模是影响组织结构的最重要 的因素,即大规模会提高组织复杂 程度,并联待提高专业化和规范化 的程度。
大型组织与小型组织在组织结构上 的区别主要体现在以下几方面:
1、规范化程度 2、集权化程度 3、复杂化程度 4、人员结构比率
组织生命周期各个阶段
组织层级化设计中的有效授权
授权就是组织为了共享内部权力, 增进员工的工作努力,而把某些权 力或职权授予下级。
含义:分派任务;授予权利与职权; 明确责任。
授权中组织必须提供的要素
共享信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
组织的层级化与有机化
组织层级化设计中的两种结构形式
– 古典原则 – 现代组织设计原则
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 与职能参谋系统
控制幅度 工作人员
图8-2 组织设计的权变因素
环境影响
一般环境 特殊环境
组织设计者可以通过以下几种原 则性方法提高组织对环境的应变性
1、对传统的职位和职能部门进行相 应的调整
2、根据外部环境的不确定性成都设 计不同类型的组织结构
3、根据组织的差别性、郑和形成毒 设计不同的组织结构
梅尔斯与诺斯的四种战略类型
防御者型 探险者型 分析者型 反映者型
技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终 产品或服务的机械力和智力转换过程。
根据复杂成分为:单件小批量生产技 术、大批量生产技术、流程生产技术。
根据工作的多边性和可分析性可分为: 常规型、工艺型、工程型、非常规型。
组织规模与生命周期的影响
为了达到组织设计的理想效果,组 织设计者需要完成以下几项工作: 1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级
组织设计的原则
统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性原则
组织设计的影响因素
环境 战略
技术 规模 生命周期
战 略
外部 环境
技 术
组织结构
组合
影响
协调

工作专Байду номын сангаас化
职权 规章

总经理
产品部经理 产品部经理A
研发部
市场部
产品部经理B
财务部
产品部经理C
图8-11矩阵式结构示意图
独立的研发和 咨询机构
广告代理商
项目小组管理
制造厂商
代理销售商
图8-12网络组织结构示意图
东北大学东软信息技术学院
组织的层级化与集分权
职权的来源及其形式 组织层级化中的权力来源与分配 组织层级化设计中的集权与分权 组织层级化设计中的有效授权
职权的来源与形式
职权是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权,这些决定一旦下达,下 属必须服从。
职权来源于三方面: (1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有
组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构 设计中需要确定层级数目和有效的 管理幅度,需要根据组织集权化的 程度,规定纵向各层级之间的权责 关系,最终形成一个能够对内外环 境要求做出动态反应的有效组织结 构形式。
管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定 完成任务需要设定的层级数目,而 有效的管理幅度是决定组织中层数 目的最基本因素。
组织设计的任务和原则
组织设计的任务是设计清晰地组织 结构,规划和设计组织中各部门的 职能和职权,确定组织中职能职权、 参谋职权、直线职权的活动范围并 编制职务说明书。
组织设计的任务和原则
组织结构:是指组织的基本架构,是对完 成组织目标的人员、工作、技术和信息所 作的制度性安排。
组织结构的特性:复杂性、规范性、集权 型。
组织层级设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系 统中较高层次上的集中,也就是说 下级部门和机构只能依据上级的决 定、命令和指示办事,一切行动必 须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
影响组织分权的主要因素
组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处在的成长阶段
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