领导方法之领导决策(ppt 32页)
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领导和决策艺术(PPT323页)
有容乃大 和而不同
•
要想治理好天下，必须要有雅量，宽容
是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到
下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处
罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现
了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，
不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以
后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。
有容乃大 和而不同
• 赵、林、武宫、加藤异口同声地回答 说是吴清源。
感言
• 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的 时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮 演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群 体行动的导师。
• 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管 理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素 质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘 汰出局，成为可怜的失败者。
关怀体谅
创立结构
成功的领导
• 关心人与抓组织是两个相互独立的维度, 并不相互排斥；
• 可以组合成4种方式； • 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心
人的领导行为。
密执安大学的领导行为研究
• 以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工 作进度并重视对下级的绩效考核。
• 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和 个人成长。
行有效的领导； 第三，权变论阶段
研究领导者所处情境对领导效能的影响。
二、领导过程的参照框架模型
B.下级的真正 特征
A、领导者的真 正特征
C. 工作情景的真 正特征
D. 对下级的感 知
E、对自己
的感知
G、对领导情 景 的分析
与判断 H. 领导者的实
际行为
领导决策艺术讲义.pptx
Q 200000 20000 44000 15 10
2020/8/19
工商管下理一系页 16
厚德长技
课堂练习：移动电话的收费方式与用户选择问题
❖ 我国移动电话目前有两种收费方式：一种是 每月缴纳50元的固定费用，在此基础上，用 户每打一分钟的电话按0. 4元收费；另一种是 不缴纳固定费用，用户每打一分钟的电话按 要0. 6元收费。
厚德长技
①按决策的重要程度
❖ 战略决策——高层管理者 ❖ 战术决策——中层管理者 ❖ 业务决策——基层管理者
2020/8/19
工商管理系
厚德长技
②按决策的重复程度
❖ 程序化决策：重复出现的、日常的例行事务
如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位 未按时履行合同等问题。
非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发生
决策结点
状态结点
方
案 枝
概率值
2020/8/19
收益值或损益值
工商管理系
厚德长技决策树法
❖ 决策树法的基本模型 概率
每年的盈利 60 55.2
2020/8/19
51.6
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工商管理返系 回
厚德长技 例：某房地产开发公司准备开发建设住宅小区。预计 房地产销售有两种可能：销路好，其概率为0.7；销路 差，其概率为0.3。且可采用的方案有两个：一是大面 积开发建设住宅小区，需要投资5000万元；二是小面 积开发，需投资3000万无。两个方案的建设经营期限 都是5年。损益资料如表所示。要求对方案进行选优决 策。 （单位：万元）
厚德长技
第十讲领导决策艺术
2020/8/19
工商管理系
厚德长技
案例
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老 农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她 指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了 1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路, 就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不 骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得 气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说, 就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里 地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责 他们虐待牲口！ 2020/8请/19问：你若是那位老农，你会怎么做？
领导方法之领导决策PPT(32张)
3、执行战略：通过项目、预算以及程序发 展，将战略和政策归入组织行动的过程
程序：旨在为完成单一用途的计划行动确 定方法和途径。
制度建立； 组织结构重组或文化变革；
预算：用财务的方式陈述组织活动的程序 步骤：具体任务和工作完成的细节
4、评估和控制
绩效测定 反馈和修正目标或战略
针对性强，应变性不够
满意原则 期望最佳结果
达到满意即可
非平衡原则 决策四平八稳，“万全之计” 敢于承担风险
权变原则 变化快、应变强、法制差 持续性好、法制强、应变差
集体原则 个人决策
集体、集团决策
3、提高领导决策的科学性
充分了解、研究决策对象本身的特点和 规律：
事物固有的属性；几何结构、理化性质等。 时空变化而出现的运动规律性：
步骤
绩效
反馈
1、环境扫描
外部环境：
社会环境：经济、政治、法律、文化、技术等； 任务环境：政府、消费者、竞争者、工会、银行、
行政管理、股东、商会等；
内部环境：
组织结构：沟通、权威、程序、激励等； 组织文化：信仰模式、期望、价值观等； 组织资源：人、财、物、信息等；
环境扫描的要求：
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
第六章领导决策0909.pptx
决策制约着组织机构的设置。企业的组织机构必须同 决策过程联系起来考虑；反对部门化分工原则。
重新确立决策的准则。令人满意的准则 程序化决策与非程序化决策的划分
11
第五章 领导决策
五、判断决策是否科学
有无准确的决策目标 决策的执行结果能否实现既定目标
实现目标的成本有多大 执行决策会造成多大的负面影响
领导决策
狭义的决领导策概念
领导决策是选择方案的活动，即通常所说的“拍板”
广义的领导决策概念
领导决策是提出问题、研究问题、拟定方案、选择方案并实 施方案的全过程
我们认为
在领导活动中，为了实现组织目标，通过采用科学的决策方 法和技术，从若干方案中选择一个方案，以实现领导目标的 活动过程。
3
理性决策模式应具备的条件
9
第五章 领导决策
四、西方领导决策模式
对传统的理性决 策模式的批判
西蒙的有限理性决策模式
决策者应以较为符合现实条件的满意目标来取代追求
理想条件的最优目标
情报；设计；抉
决策的满意原则
择；审查
决策过程的四个阶段
林德布洛姆的渐进决策模式 1.与渐进政治相适应
渐 稳进中决求策变模式的特点：渐进；积小23所..变技 由决现术为定行上大政的变困策（难的修巨造额成正的成）本
12
第五章 领导决策
第二节 领导决策的要素及决策系统
领导决策的要素
决策主体——决策者 决策目标 决策备选方案 决策环境
领导决策的原则
客观现实 信息完备 智能优化 利益兼顾 定量与定性 可行与民主
13
第五章 领导决策
领导决策系统
领导决策系统 的构成
决策中枢系统 决策智囊系与定量决策 决策目标变量可否用数量 表示
重新确立决策的准则。令人满意的准则 程序化决策与非程序化决策的划分
11
第五章 领导决策
五、判断决策是否科学
有无准确的决策目标 决策的执行结果能否实现既定目标
实现目标的成本有多大 执行决策会造成多大的负面影响
领导决策
狭义的决领导策概念
领导决策是选择方案的活动，即通常所说的“拍板”
广义的领导决策概念
领导决策是提出问题、研究问题、拟定方案、选择方案并实 施方案的全过程
我们认为
在领导活动中，为了实现组织目标，通过采用科学的决策方 法和技术，从若干方案中选择一个方案，以实现领导目标的 活动过程。
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理性决策模式应具备的条件
9
第五章 领导决策
四、西方领导决策模式
对传统的理性决 策模式的批判
西蒙的有限理性决策模式
决策者应以较为符合现实条件的满意目标来取代追求
理想条件的最优目标
情报；设计；抉
决策的满意原则
择；审查
决策过程的四个阶段
林德布洛姆的渐进决策模式 1.与渐进政治相适应
渐 稳进中决求策变模式的特点：渐进；积小23所..变技 由决现术为定行上大政的变困策（难的修巨造额成正的成）本
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第五章 领导决策
第二节 领导决策的要素及决策系统
领导决策的要素
决策主体——决策者 决策目标 决策备选方案 决策环境
领导决策的原则
客观现实 信息完备 智能优化 利益兼顾 定量与定性 可行与民主
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第五章 领导决策
领导决策系统
领导决策系统 的构成
决策中枢系统 决策智囊系与定量决策 决策目标变量可否用数量 表示
领导力和决策力ppt课件.ppt
E、每天进步一点点
0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、x 1.1 =
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.领导的思维方式
C、我是一切的根源
圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中
没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？
领导决定了团队的一切！
领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
领导 = 领先 + 指导
何为“领导力”
一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力
宏观决策 前瞻与规划的艺术
领导决策培训教材(PPT 36张)
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46．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ 47．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． 48．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． 49．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． 50．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 51．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． 52．为成功找方法，不为失败找借口． 53．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 54．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ 55．不一定要做最大的，但要做最好的． 56．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ 57．成功是动词，不是名词！ 28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。 59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。 60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也； 立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。——《孝经》 61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。——荀子《劝学篇》 62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！ 63、路虽远行则将至，事虽难做则必成！ 64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。 65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。 66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。 67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。 68、找不到路不是没有路，路在脚下。 69、幸福源自积德，福报来自行善。 70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。 71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。 72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。 73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。 74、今天学习不努力，明天努力找工作。 75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。 76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。 77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。 78、技艺创造价值，本领改变命运。 79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。 80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。 81、我不是来龙飞享福的，但，我是为幸福而来龙飞的！ 82、校兴我荣，校衰我耻。 83、今天我以学校为荣，明天学校以我为荣。 84、不想当老板的学生不是好学生。 85、志存高远虽励志，脚踏实地才是金。 86、时刻牢记父母的血汗钱来自不易，永远不忘父母的养育之恩需要报答。 87、讲孝道读经典培养好人，传知识授技艺打造能人。 88、知技并重，德行为先。 89、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 90、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤
领导方法之领导决策PPT课件(32张)
加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
第七章 领导决策(讲课课件)
选优，是一种比较容易的决策。 不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形
势又要求必须作出决定的那种决策。因此成功的概率到底有多大就带有很大
的偶然性。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很 大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。
风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只
掌握了部分决策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出 现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的
。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。 经济管理学院 领导科学基础
五、决策的方式
科学决策 两种决策方式 经验决策
科学决策 决策主体 决策基石 共同决策 科学分析 经验决策 个人决策 个人经验
经济管理学院 领导科学基础
（三）遵纪守法原则。这条原则就是指各项领导决策都必 须在宪法和各项有关法律、法规和制度的允许范围内进行 ，不能有任何违背和超越的表现。这是领导决策赖以正常 进行的基础。其基本要求概括起来主要是，各级领导者无 论职务、地位多高，都必须增强法制观念，提高法律意识 ，自觉地遵守有法必依、执法必严、违法必究，“在法律 面前人人平等”的原则，依法决策，不允许有任何“特殊 公民”的思想或行为表现。
非程序化决策:一般指那些涉及面广、偶然性大、
不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。（
各种突发性事件）
经济管理学院 领导科学基础
程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
决策种类 问题
程序化 决策 重复的 例行的 政策
解决程序
各种规则 标准的运营程序
例子
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
势又要求必须作出决定的那种决策。因此成功的概率到底有多大就带有很大
的偶然性。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很 大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。
风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只
掌握了部分决策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出 现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的
。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。 经济管理学院 领导科学基础
五、决策的方式
科学决策 两种决策方式 经验决策
科学决策 决策主体 决策基石 共同决策 科学分析 经验决策 个人决策 个人经验
经济管理学院 领导科学基础
（三）遵纪守法原则。这条原则就是指各项领导决策都必 须在宪法和各项有关法律、法规和制度的允许范围内进行 ，不能有任何违背和超越的表现。这是领导决策赖以正常 进行的基础。其基本要求概括起来主要是，各级领导者无 论职务、地位多高，都必须增强法制观念，提高法律意识 ，自觉地遵守有法必依、执法必严、违法必究，“在法律 面前人人平等”的原则，依法决策，不允许有任何“特殊 公民”的思想或行为表现。
非程序化决策:一般指那些涉及面广、偶然性大、
不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。（
各种突发性事件）
经济管理学院 领导科学基础
程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
决策种类 问题
程序化 决策 重复的 例行的 政策
解决程序
各种规则 标准的运营程序
例子
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
《领导决策》PPT课件
ppt课件
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3、德鲁克的有效决策论
德鲁克关于有效决策论的代表作是1966年出版的《有 效的管理者》。其中心论点是，领导者应该是有效管理 者，而有效的管理者应该进行有效的决策。
德鲁克认为，有效的管理者并非对任何问题都做出决 定，他们通常只对具有重大意义的问题进行决策。有效 的管理者不应只重视“解决问题”，更应该着眼于最高 层的观念性的认识，即正确决策的目标和内容，然后再 确定决策所采取的原则。
2、决策程序是根据不同的决策前提进行抉择的过 程
根据价值判断制定决策，这主要是各级领导组织中最 高领导者的责任。他们根据自己的价值观念确立各自组 织所要达到的目标。目标确立以后，领导组织的主要任 务就是如何正确客观地选择达到目标的手段。这属于理 性活动的范畴，即完全根据对客观事实的分析，而不加 入价值判断的因素。
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2、拉斯韦尔的权力决策论
拉斯韦尔的代表作是《决策过程》和《权力与个性》。 他通过对决策与权力、决策与个性的研究，将精神分析 方法和行为主义方法全面引入了领导学领域。他认为， 决策者一般都有追求权力的欲望，并且关于选择追求权 力的机会。权力即为参与政策制定，它作为一种价值， 在全部决策程序中始终起着重要的作用。
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德鲁克指出，有效的决策方法具有五方面的要求：
第一，要明确问题的实质是否属于常态，以找出能够建 立一种规则或原则的决策。 第二，要找出解决问题所必须满足的条件，即“边界条 件”。 第三，先弄清什么是能够充分满足问题解决的正确方案， 然后考虑为使方案得以接受所需的必要的妥协和让步。
第四，要有保证决策得以实施的具体措施。 第五，在执行决策的过程中，注意信息以检查决策的正 确性和有效性。
第四，目标有单一的、多重的，有总目标，有分目标， 必须加以区分。
培训课件：领导和决策艺术PPT
案例一
乔布斯与苹果公司的崛起 01
案例三
任正非与华为的创新之路
03
案例二
02
马云与阿里巴巴的成长
总结
04 这些成功案例展示了卓越领导力
和明智决策如何推动组织的快速
发展和行业领先地位。
失败案例：领导与决策的失误
案例一
泰坦尼克号的灾难决策
案例三
苏联的领导与决策失误
案例二
雷曼兄弟的破产决策
总结
这些失败案例揭示了领导和决 策失误可能带来的严重后果， 包括组织破产、灾难性后果和
详细描述
领导力通常包括影响力、决策能力、沟通能力、组织协调能力等。领导者需要 具备清晰的目标导向，能够激发团队成员的潜力，协调各方资源，推动团队高 效运转。
领导力的重要性
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够影响组织的绩效、员工满意度和团队凝 聚力。
详细描述
一个优秀的领导者能够带领团队克服困难，实现目标，提高组织的竞争力和市场 地位。同时，领导者的有效领导也有助于提高员工的满意度和忠诚度，增强团队 的凝聚力和稳定性。
社会动荡。
从案例中学习的经验教训
经验教训一
明智的决策需要全面了解信息和 分析
经验教训二
领导力需要远见、勇气和决心
经验教训三
领导和决策需要平衡短期和长期 利益
经验教训四
领导和决策需要开放心态和团队 合作
05
提升领导力和决策艺术的建议
培养战略思维
总结词
战略思维是领导和决策的核心，它要 求领导者具备前瞻性和全局观，能够 制定并实施长期的发展战略。
创新和承担风险是领导和决策的重要组成部 分，它有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖 而出。
第六章 领导决策《领导学》PPT课件
06
CHAPTER
第六章 领导决策
6.1 决策概述 6.1.1 决策的含义与实质
广义的决策，是指决策者为实现 组织目标，判定、选择、实施方 案的整个过程。
狭义的决策，专指决策者对行动 方案的最终选择，即通常所说的 “拍板”。
6.1 决策概述 6.1.1 决策的含义与实质
•
• 就整个决策过程来说，决策方案的最终选择只是整个决策过程中的一个 具体环节，虽然它是决策过程中的关键环节，但是如果没有最终选择前 的一系列活动，就无法做出正确的科学决策。决策方案的最终选择，以 选择前的各项工作为前提，它是决策活动全过程的标志性成果。因此， 领导者不仅要懂得如何选择方案，还必须把握决策活动的整个过程。
……
风险性
6.1.3 决策的基本原则 领导决策的基本原则是领导决策活动中客观规律的体现和
具体化。
1）信息准全 2）系统分析 3）科学可行 4）民主参与
原则
原则
原则
原则
5）对比优选 6）集体决策 7）实事求是 8）分层决策
原则
的原则
原则
的原则
6.1.4 决策的作用
1）决策是领导者的基本职能 2) 决策是决定领导活动成败的关键因素 3) 决策是衡量领导者领导水平高低的重要尺度
3）决策中加进了不应有的个人目标 4）目标过于笼统、不明确
6.7 决策应注意的问题
6.7.2 集体错误 6.7.3 重视执行措施，缺乏应变措施 6.7.4 决策建立在不确切的信息基础之上
6.1.5 决策的类型
1）经验决策与科 学决策
2）集体决策与个 人决策
3）高层决策、中 层决策与基层决策
4）战略决策与战 术决策
5）最优决策与满 意决策
CHAPTER
第六章 领导决策
6.1 决策概述 6.1.1 决策的含义与实质
广义的决策，是指决策者为实现 组织目标，判定、选择、实施方 案的整个过程。
狭义的决策，专指决策者对行动 方案的最终选择，即通常所说的 “拍板”。
6.1 决策概述 6.1.1 决策的含义与实质
•
• 就整个决策过程来说，决策方案的最终选择只是整个决策过程中的一个 具体环节，虽然它是决策过程中的关键环节，但是如果没有最终选择前 的一系列活动，就无法做出正确的科学决策。决策方案的最终选择，以 选择前的各项工作为前提，它是决策活动全过程的标志性成果。因此， 领导者不仅要懂得如何选择方案，还必须把握决策活动的整个过程。
……
风险性
6.1.3 决策的基本原则 领导决策的基本原则是领导决策活动中客观规律的体现和
具体化。
1）信息准全 2）系统分析 3）科学可行 4）民主参与
原则
原则
原则
原则
5）对比优选 6）集体决策 7）实事求是 8）分层决策
原则
的原则
原则
的原则
6.1.4 决策的作用
1）决策是领导者的基本职能 2) 决策是决定领导活动成败的关键因素 3) 决策是衡量领导者领导水平高低的重要尺度
3）决策中加进了不应有的个人目标 4）目标过于笼统、不明确
6.7 决策应注意的问题
6.7.2 集体错误 6.7.3 重视执行措施，缺乏应变措施 6.7.4 决策建立在不确切的信息基础之上
6.1.5 决策的类型
1）经验决策与科 学决策
2）集体决策与个 人决策
3）高层决策、中 层决策与基层决策
4）战略决策与战 术决策
5）最优决策与满 意决策
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程序化决策与非程序化决策的区别
适用性
程序化决策 例行事件
非程序化决策 一次性、无结构非例行事件
传统方法 现代技术
习惯 标准操作规程 组织结构
运筹学 计算机模拟系 统
判断、直觉和创造性 经验 人员选择与训练 设立专门部门 GPS (General Problem Solving)
2、领导决策的原则
第四节 战略管理
战略的含义和特征：
战略：针对组织长期目标而实施的重大、全局性谋划决 策活动。
特征：
全局性； 长期性； 层次性； 稳定性；
战略性决策的重要意义：
稀有性：非通常性的，在本组织往往无例可循。 后继性：将承诺投入相当的资源和人力。 前提性：决策将为整个组织的未来行动和较小决策设置宏观前
广义的决策：Henry L.Sisk1977认为，决策就是从两 个或两个以上的备选行动方案中确定一个的过程：
发现问题——确定目标——集思广益——拟定方案——分 析评估——方案选优——实施方案——反馈调节
狭义的决策：仅指行动方案的最后选择这一环节（拍 板）
决策的特征：
目标性
优化性
选择性
实施性
1、群体决策与个人决策的比较
比较内容
个人决策
速度
快
群体决策 慢
准确性
较差
较好
创造性 效率
较高，对工作不明确、需创新 较低，对有固定结构
的各种较适应
和程序的工作适应
费时少，代价高
费时多，代价低
风险性
视个人气质经历而定
视群体的组成而定
三种人的风险承诺曲线（冒险者、保守者、一般人）
大
保守者
一般人
冒险者 风
2. 科学决策的由来：
过去人们对事物的决策和判断，主要依靠少 数人的聪明才智和知识经验（经验型决策）
现代社会化大生产要求科学决策：
由个人决策转变为集团决策； 由孤立的、一事一定的决策转变为系统的、多目
标综合决策； 由随机应变决策转变为程序决策。
3、科学决策的理论基础： 运筹学和系统观点（定量分析） 决策思维的计算机模型理论（非定量分
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
缺点：
群体压力大； 群体被人操纵； 人际关系紧张，群体危机 产生小群体意识（帮派）
4、群体决策的一种方式 ——专家集体决策（Delphi法）
德尔菲法的由来：集众人的智慧 20世纪40年代由美国兰德公司的道奇等
人设计，80年代被推广。 指让一些专家对某项政策的效果、发生
问题的可能性以及意见等作出预测的方 法。
析） 效果与效率原理 目标与准则原理 最佳与可行原理
第二节 领导决策
1、领导决策的分类：
依据 目标性质 目标要求 目标数量 条件性质 涉及范围 决策主体
类型 常规型（程序化）决策
最佳决策 单目标决策 确定型决策 战略决策 个人决策
非常规型决策 满意决策 多目标决策 风险型决策 战术决策 集体决策
提
战略管理：
领导者运用各种理论和方法，借助各种信 息和情报，在相关人员的配合下对整个社 会组织在未来的发展与运作进行战略决策 的管理活动过程。
战略管理的基本过程：
战略管理的基本过程
外部
社会 的
任务 的
环境 扫描
内部
结构 的
文化 的
资源 的
形成 战略
使命
执行战略
评价 控制
目标
战略
政策
程序
预算
步骤
险
平均线
小
承诺
大
讨论；哪些因素可能影响群体决策？
2、影响群体决策的因素分析
决策者的个性 决策者的年龄、知识结构、经验和经历 决策者的人数 决策问题的性质 决策群体中领导者和小群体的状况 决策沟通的方式 决策的形式 决策的环境等
3、群体决策的优点和缺点
优点：
决策集思广益，提高质量； 参与性强，民主性强； 可多角色、多方案； 分享责任、扩散责任； 了解背景，有利于执行决策；
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
绩效
反馈
1、环境扫描
外部环境：
社会环境：经济、政治、法律、文化、技术等； 任务环境：政府、消费者、竞争者、工会、银行、
行政管理、股东、商会等；
内部环境：
组织结构：沟通、权威、程序、激励等； 组织文化：信仰模式、期望、价值观等； 组织资源：人、财、物、信息等；
针对性强，应变性不够
满意原则 期望最佳结果
达到满意即可
非平衡原则 决策四平八稳，“万全之计” 敢于承担风险
权变原则 变化快、应变强、法制差 持续性好、法制强、应变差
集体原则 个人决策
集体、集团决策
3、提高领导决策的科学性
充分了解、研究决策对象本身的特点和 规律：
事物固有的属性；几何结构、理化性质等。 时空变化而出现的运动规律性：
适用性
程序化决策 例行事件
非程序化决策 一次性、无结构非例行事件
传统方法 现代技术
习惯 标准操作规程 组织结构
运筹学 计算机模拟系 统
判断、直觉和创造性 经验 人员选择与训练 设立专门部门 GPS (General Problem Solving)
2、领导决策的原则
第四节 战略管理
战略的含义和特征：
战略：针对组织长期目标而实施的重大、全局性谋划决 策活动。
特征：
全局性； 长期性； 层次性； 稳定性；
战略性决策的重要意义：
稀有性：非通常性的，在本组织往往无例可循。 后继性：将承诺投入相当的资源和人力。 前提性：决策将为整个组织的未来行动和较小决策设置宏观前
广义的决策：Henry L.Sisk1977认为，决策就是从两 个或两个以上的备选行动方案中确定一个的过程：
发现问题——确定目标——集思广益——拟定方案——分 析评估——方案选优——实施方案——反馈调节
狭义的决策：仅指行动方案的最后选择这一环节（拍 板）
决策的特征：
目标性
优化性
选择性
实施性
1、群体决策与个人决策的比较
比较内容
个人决策
速度
快
群体决策 慢
准确性
较差
较好
创造性 效率
较高，对工作不明确、需创新 较低，对有固定结构
的各种较适应
和程序的工作适应
费时少，代价高
费时多，代价低
风险性
视个人气质经历而定
视群体的组成而定
三种人的风险承诺曲线（冒险者、保守者、一般人）
大
保守者
一般人
冒险者 风
2. 科学决策的由来：
过去人们对事物的决策和判断，主要依靠少 数人的聪明才智和知识经验（经验型决策）
现代社会化大生产要求科学决策：
由个人决策转变为集团决策； 由孤立的、一事一定的决策转变为系统的、多目
标综合决策； 由随机应变决策转变为程序决策。
3、科学决策的理论基础： 运筹学和系统观点（定量分析） 决策思维的计算机模型理论（非定量分
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
缺点：
群体压力大； 群体被人操纵； 人际关系紧张，群体危机 产生小群体意识（帮派）
4、群体决策的一种方式 ——专家集体决策（Delphi法）
德尔菲法的由来：集众人的智慧 20世纪40年代由美国兰德公司的道奇等
人设计，80年代被推广。 指让一些专家对某项政策的效果、发生
问题的可能性以及意见等作出预测的方 法。
析） 效果与效率原理 目标与准则原理 最佳与可行原理
第二节 领导决策
1、领导决策的分类：
依据 目标性质 目标要求 目标数量 条件性质 涉及范围 决策主体
类型 常规型（程序化）决策
最佳决策 单目标决策 确定型决策 战略决策 个人决策
非常规型决策 满意决策 多目标决策 风险型决策 战术决策 集体决策
提
战略管理：
领导者运用各种理论和方法，借助各种信 息和情报，在相关人员的配合下对整个社 会组织在未来的发展与运作进行战略决策 的管理活动过程。
战略管理的基本过程：
战略管理的基本过程
外部
社会 的
任务 的
环境 扫描
内部
结构 的
文化 的
资源 的
形成 战略
使命
执行战略
评价 控制
目标
战略
政策
程序
预算
步骤
险
平均线
小
承诺
大
讨论；哪些因素可能影响群体决策？
2、影响群体决策的因素分析
决策者的个性 决策者的年龄、知识结构、经验和经历 决策者的人数 决策问题的性质 决策群体中领导者和小群体的状况 决策沟通的方式 决策的形式 决策的环境等
3、群体决策的优点和缺点
优点：
决策集思广益，提高质量； 参与性强，民主性强； 可多角色、多方案； 分享责任、扩散责任； 了解背景，有利于执行决策；
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
绩效
反馈
1、环境扫描
外部环境：
社会环境：经济、政治、法律、文化、技术等； 任务环境：政府、消费者、竞争者、工会、银行、
行政管理、股东、商会等；
内部环境：
组织结构：沟通、权威、程序、激励等； 组织文化：信仰模式、期望、价值观等； 组织资源：人、财、物、信息等；
针对性强，应变性不够
满意原则 期望最佳结果
达到满意即可
非平衡原则 决策四平八稳，“万全之计” 敢于承担风险
权变原则 变化快、应变强、法制差 持续性好、法制强、应变差
集体原则 个人决策
集体、集团决策
3、提高领导决策的科学性
充分了解、研究决策对象本身的特点和 规律：
事物固有的属性；几何结构、理化性质等。 时空变化而出现的运动规律性：