用人留人办法

山西王家峪煤业集团
企业用人留人办法
企业的发展离不开人才做保障，集团公司目前正处于转型发展的关键时期，人才问题日益凸显，引进人才、用活人才、留住人才问题已成为瓶颈问题，严重制约着企业的壮大发展，这就要求我们尽快建立和完善人才招募机制、人才使用机制和留人机制，现就用人、留人问题提出几点建议：
一、用人方针
善于捕捉用人的时机，把握好启用的时间；要尽可能地将人才放在最能发挥其才能的位置上；善于运用人的长处，对人的长处进行客观地分析；要考虑使用对象的兴趣和个人志向。

二、用人办法
（一）尝试人本管理
1．注重情感沟通。

管理者与员工并非简单的管理与被管理的关系，情感上的沟通也很重要。

生活上关心，工作上鼓励，经常与员工进行心灵上的沟通，了解他们近期的工作状况和思想状况以及遇到的困难，并及时予以解决和开导。

2．让部分员工参与到管理，进行自主管理，充分发挥他们的积极性，管理者有必要与员工共同讨论工作计划和工作目标。

一方面可提高员工的工作主动性，另一方面也可满足员工的成就感，增强对企业的认同感。

3．注重对人才的开发管理，要有针对性地作好对人的开发，如在工作中学习、交流与对口培训；形成良性的互助的企业文化，改进员工不好的习惯，发扬好的习惯。

（二）掌握用人时的沟通尺度
1．有效沟通是成功管理的关键要素。

没有沟通，很难发现出现了什么问题，也很难找到解决问题的具体方法。

沟
通主要是为了解决企业内部管理者之间、管理者与员工之间、员工与员工之间的对立紧张关系。

其中解决管理者之间的紧张关系是当务之急，尽可能地避免管理者与普通员工由于工作所造成的关系紧张，员工之间矛盾主要靠员工相互之间的沟通来解决。

领导者对年轻人应有“不怕做错事，就怕不做事”的魄力。

员工做错了的事情不要盲目对其发怒，要实事求是地了解清楚事情错的原因是什么，错在了哪里，是员工自身的问题还是遇到了难以克服的困难，这需要因事而论，员工自身出现了问题，领导应明确批评教育；若是外界无法克服的因素，领导应勇于承担下属的错误，这样员工心里不但会感激，更会有勇气去做事。

（三）用人技巧
1．人在受到尊重时常常能释放出巨大的工作动力，因此要充分尊重你的员工。

要避免单纯地利用权力来管理你的员工，权力可能约束到员工的行为，但绝不可能征服员工的内心和思想，单纯依靠权力管理的领导者得到的只是教条式的员工；要充分尊重你的下级，并注重引导；要扩大员工的职责范围，并能够恰当地表扬你的员工。

2．要掌握好管理员工的关键。

在必要的时候要管理你的员工；在可能的时候要教育你的员工；在关键的时候要运用你的员工。

3．要掌握柔性管理的技巧。

要注意使用弹性或者是柔性的语言，将所说的话和所做的事留有余地；要使用弹性人事的策略，保持回旋余地；在策略的使用上要保持弹性。

4．在撤换职位时要让被撤换的人员保持稳定的心情。

为了避免大的损失，要设置工作的考察期，并与受考察的员工讲清楚；同时要处理好平衡问题，高度重视撤换前对被撤换人员的面谈工作。

5．要掌握严格管理的尺度，该严格时一定不要手软。

要打破企业内部的关系网和派系，建立严格的管理制度；对待自己的下属要把握好尺度，松弛有度。

6．要认真对待员工的工作冲突。

事先建立合理的分工机制无疑是解决员工工作冲突的最有效办法，这样可避免“利事、易事抢着做”和“苦事、难事没人做”的现象；充分收集必要信息，做到事先预防冲突的发生；一旦发生冲突，作为领导者要迅速、有效地解决冲突，落实协调的结果。

7．要使员工接受你的批评。

批评员工时首先自我反省，掌握批评的火候，要注意批评时用的语言，语气要有刚有柔。

三、企业用人方略
1．要客观衡量下属员工的工作能力，分派适合他们的工作岗位。

因人而异，量才录用。

2．要重视使用新员工，培养新员工。

刚到企业的新员工往往会努力工作，积极表现，这时也是观察员工工作能力的最佳时机，对于其要进行适当的鼓励与制约。

3．要注重提拔与任用年轻员工，这是避免企业人才老化的关键举措。

另外，在提拔人才时不可有私心，要根据岗位来考虑人才的使用情况。

4．在选拔人的时候要避免急躁心理，要避免由于升迁太快而在知识和经验上存在积累上的不足；在分配工作时要因人而异，要把有才能的人放在相应的工作岗位上，还要大胆地启用新人，同时把难度很大的工作交给有经验的员工来承担。

如果可能，要经常从精神上鼓励基层员工。

5．用人时要人尽其才，才尽其用，人事相宜，即凭能力上岗，达到人事匹配。

对以下几种类型的人要慎重使用：顾虑重重的人、性格急躁、嫉妒心强的人、拘泥小节的人、偏激的人；对以下几种类型的人要重点培养：对目光远大的人要
重点使用；少说多干的人要重点使用，对少言寡语的人要留意他们的声音，他们的声音往往具有参考价值。

6．能授权的工作一定要授权，在授权时，需要考虑下面几个因素：确定授权的工作内容；要做好授权面谈工作；既然授权，就不要过多干预授权后的工作；要做好下属推辞授权的应对准备；要有承担相关责任的心理准备。

7．在用人时要注意用人不疑，疑人不用的心理，大胆启用新人，勇于承担责任，事后及时根据出现的问题对使用的人和所做的事做出客观评价，为后事提供借鉴。

8、用人时需要注意的几个问题
要避免事必躬亲或者是专制专裁；对那些缺少主次或什么都想得到的管理者要限制使用；对反复无常的管理者要限制使用；对喜欢奉承的管理者要限制使用；要高度重视下属能干什么和不能干什么，量才用人的关键；要高度重视员工的智慧，时刻倾听员工的意见；要培养员工以企业为家的观念与文化气氛，这在帮助企业渡过危机方面非常有效；管理者要有勇于承担责任的心理；要放手用人，要发挥员工的长处，要避员工重复劳动，要加强上岗培训这项长期工作；要通过信任的方法来使员工心甘情愿地为你工作，信任对员工来说是巨大的激励；要注意对员工进行感情投资，温暖换人心在现代企业的管理过程中仍有其重要作用；要注意创造良好的工作气氛或工作环境。

四、合理地处理人才的去留
1．对不能胜任工作的员工一定要淘汰出局。

淘汰出局一定要有合理的理由，要注意对时机的把握；在淘汰员工时要使企业的损失减少到最小；如果有必要，分配一些硬性指标让员工来做，若做不好，则必走无疑；对不很胜任的员工，可考虑让他到另一个部门去工作，或采取明升暗降的办法来处理。

2．有时管理者要有忍痛割爱的魄力，即使是功臣当不适合企业的发展时，也一定要采取合适的办法裁减出局。

3．要客观地看待人才流动现象。

客观看待企业内部人才的流动现象，要深刻分析人才流失的深层原因，从而制定行之有效的留人策略；企业应当有广阔的胸怀，要鼓励那些肯吃回头草的员工回来工作；与流失的人才保持伙伴关系，从长远来看，这对企业是一笔可观的财富。

五、怎样留住优秀人才
（一）待遇问题无疑是留住人才的最重要因素，尽快建立与职工贡献相符的薪酬体系。

员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。

由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以常觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。

1、关注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。

企业要能够及时将薪酬制度向岗位价值高、业绩好、能力强的核心人才倾斜。

2、激励关键行为
企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

二、薪酬公平性—参照系的选择
员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。

根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和
内部公平。

管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。

1、外部公平
注重外部公平，选择高于同行业水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。

外部公平主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。

分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。

激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。

2、内部公平导向
内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。

公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。

不同岗位的人公平感表现方式也不尽相同，在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。

只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。

（二）事业留人
留住人才的关键，是给人才一个可以施展才能的舞台，其次才是利益驱动。

而能给人才巨大的发展空间的企业肯定自身的发展势头良好。

1、企业发展留人突出表现在企业制定有明确的发展战略目标并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，自身的发展与企业的发展融为一体，工作的主动性自然也会提升，进而提高对企业的认同感。

2、提高员工满意度的关键因素：让其做有意义的参与。

但在许多公司中，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对员工观念随后所产生的影响，重点是做“有意义”的参与。

（三）制度留人
如果一个公司能够制定一系列高效的管理制度，为员工的晋升和发展提供良好的机制和平台，是留人之道中最现实的一招。

1、职业发展留人。

就是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。

即让职工感到发展上升空间巨大，个人的职业发展前景乐观，不会轻易跳槽。

2、激励制度留人。

要想使员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，最后一项条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。

事实上，留住了员工的心也就留住了企业的命根。

（1）高薪留人。

企业高薪包括奖金和各类津贴等，高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。

（2）福利留人。

职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。

实行职业年金计划最大的优点在于它不像工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。

3、用人制度留人。

留人要留心，公司对招聘来的员工，
制定相应的制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。

注意发挥不同层次员工的能力，提前给他们晋升机会、安排不同工作。

通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。

为适应职业，可为每位新人指定一名中层干部。

4、公平竞争机制留人。

即在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。

促进公平竞争，让每个员工都有工作动力和压力，健全能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制。

5、建立合理化建议制度。

6、制定明晰的绩效考核目标。

没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。

要想使员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核，明白自己的绩效是如何影响周边变化的以及周边变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。

（四）企业文化留人
1、建立独特的企业文化。

创新的工作氛围；经常表扬以提升士气；“爱企如爱家”的意识需要深入每个职工的内心，并转化为实际的行为。

2、培育员工对企业的认同。

妨碍员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。

许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。

而只有让员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

3、切实提高员工对工作的安全感。

工作安全感只是意
味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。

（五）感情留人
真心感动员工是留人的一个关键。

员工却要离开，一定要认真与他们进行沟通，寻找他们离开的真实原因，以使类似事情在将来不要出现；对要离开的员工，如果你想挽留他们，你一定要对他们在企业中的地位与做出的贡献给予肯定，并表明公司的发展还很需要他们，请他们留下；打感情这张牌；通过提供职业培训的方法来争取要走的员工留下，给员工提供成长的机会；营造轻松和谐的工作气氛也有助于留住人才。

六、结束语
留住人才政策的目的应该是确定忠心耿耿的员工，在对劳资双方都有利的时期内尽可能留住他们。

任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。

因此，留住人才的计划主要包括：增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。

集团人力资源部 2011年5月4日。