六西格玛管理法简介

六西格玛管理法简介
六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质治理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。

旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

六西格玛的由来
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量治理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求治理杰出性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步进展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求连续进步的一种治理哲学。

20世纪90年代进展起来的6σ(西格玛)治理是在总结了全面质量治理的成功体会,提炼了其中流程治理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的治理模式。

该治理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ治理工作,引导企业开展6σ治理。

源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量治理学进展的里程碑之一。

6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool, GE, LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。

6σ治理法的概念
6σ治理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客中意度和忠诚度。

6σ治理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。

“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。

6σ是一个目标,那个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也确实是说,做100万件情况,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境域。

6σ治理关注过程,专门是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本缺失、最短的时刻周期、满足顾客要求的能力就越强。

6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也确实是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的补偿或修正,而假如做到6σ,事后补偿的资金将降低到约为销售额的5%。

在那个地点面涉及到几个概念,六西格码是关心企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。

测量一个指定的过程偏离完美有多远。

六西格码的中心思想是,假如你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,如何样排除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

在六西格玛里,“流程”是一个专门重要的概念。

举一个例子来说明。

一个人去银行开账户。

从他进银行开始,到终止办理开户叫一个“流程”。

而在那个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把那个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。

去银行开户的人是一线职员的“顾客”,这是因此的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线职员要把资料给主管审核,因此主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。

工厂与那个案例也专门像,即一道工序是下一道工序的“顾客”。

另一个重要的概念是“规格”。

客户去银行办账户,时刻是专门宝贵的。

办账号需要多长时刻确实是客户的“规格”。

客户要求在15分钟内办完,15分钟确实是那个客户的规格。

而假如银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。

假如职员要在一张单上五个地点打字,有一个地点打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。

“机会”,指的确实是缺陷的机会,假如一张单据上有五个地点要打,那么那个单元的缺陷机会为五。

DPMO与六西格玛的关系
DPMO（即：每百万次采样数的缺陷率）是指100万个机会里面,显现缺陷的机会是多少。

那个地点有一个运算公式,即DPMO=（总的缺陷数/机会）×一百万分之一百万。

假如DPMO是百万分之三点四,即达到99.99966%的合格率,那么这就叫六西格玛。

(DPMO 与西格玛的对应关系如下表所示)
引入了西格玛那个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都能够进行量化的比较。

六西格玛治理的特点[1]
1)是以顾客为关注焦点的治理理念
六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。

它的动身点确实是研究客户最需要的是什么?最关怀的是什么?比如改进一辆载货车，能够让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为如此做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。

假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种运算，找到最佳组合。

因此六西格玛是依照顾客的需求来确定治理项目，将重点放在顾客最关怀、对组织阻碍最大的方面。

2)通过提高顾客中意度和降低资源成本促使组织的业绩提升
六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客中意度。

通过提高顾客中意度来占据市场、开拓市场，从而提高组织的效益。

二是降低资源成本。

通过降低资源成本，专门是不良质量成本缺失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。

因此，实施六西格玛治理方法能给一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的要紧缘故。

3)注重数据和事实，使治理成为一种真正意义上基于数字上的科学
六西格玛治理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的治理方法，强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。

另外，它通过定义“机会”与“缺陷"，通过运算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数)，不但能够测量和评判产品质量，还能够把一些难以测量和评判的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评判，从而有助于获得改进机会，达到排除或减少工作差错及产品缺陷的目的。

因此，六西格玛治理广泛采纳各种统计技术工具，使治理成为一种可测量、数字化的科学。

4)是一种以项目为驱动力的治理方法
六西格玛治理方法的实施是以项目为差不多单元。

通过一个个项目的实施来实现。

通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

5)实现对产品和流程的突破性质量改进
六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进差不多上突破性的。

通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。

从而使组织获得显著的经济利益。

实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。

6)有预见的积极治理
“积极”是指主动地在情况发生之前进行治理，而不是被动地处理那些令人忙乱地危机，有预见地积极治理意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作，并养成适应：确定远大的目标同时经常加以检视；确定清晰的工作优先次序；注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机；经常质疑我们做事的目的，而不是不加分析地坚持现状。

六西格玛包括一系列工具和实践体会，它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的治理方式取代那些被动的适应，促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前进展。

7)无边界合作
“无边界"是通用电气成功的秘笈之一。

杰克韦尔奇致力于排除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。

这改善了过去仅仅是由于彼此间的隔阂和企业内部部门间的竞争而缺失大量金钱的状况，这种做法改进了企业内部的合作，使企业获得了许多受益机会。

而六西格玛扩展了如此的合作机会。

在六西格玛治理中无边界合作需要确切地明白得最终用户和流程中工作流向的真正需求，更重要得是，它需要用各种有关顾客和流程的只是使各方受益，由于六西格玛治理是建立在广泛沟通基础上的，固此六西格玛治理法能够营造出一种真正支持团队合作的治理结构和环境，黑带是项目改进团队的负责人，而黑带项目往往是跨部门的，要想获得成功就必须由黑带带领他的团队打破部门之间的障碍，通过无边界合作完成六西格玛项目。

8)追求完美，容忍失误
作为一个以追求杰出作为目标的治理方法六西格玛为企业提供了一个近乎完美的努力方向。

没有不执行新方法贯彻新理念就能实施六西格玛治理的企业，而如此做总会带来风险。

在推行六西格玛的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极应对挑战的心态，面对挑战和失败。

9)遵循DMAIC的改进方法
六西格玛有一套全面而系统地发觉、分析、解决问题的方法和步骤，这确实是DMAIC改进方法，DMAIC的具体意义如下。

•D(Define)项目定义时期
•M(Measure)数据收集时期
•A(Analysi S)数据分析时期
•I(Improve)项目改善时期
•C(Control)项目操纵时期
10)强调骨干队伍的建设
六西格玛治理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛队伍的骨干。

对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。

如黑带必须在规定的时刻内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

六西格玛治理的优点
实施6σ治理的好处是显而易见的，概括而言，要紧表现在以下几个方面：
（一）能够提升企业治理的能力
6σ治理以数据和事实为驱动器。

过去，企业对治理的明白得和对治理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。

6σ治理法成为追求完美无瑕的治理方式的同义语。

正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ治理所制造的高品质，差不多奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂治理流程中的白费，简化了治理流程，降低了材料成本。

6σ治理的实施差不多成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

”
6σ治理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。

20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ治理后改为每2年改进10倍，制造了4年改进100倍的奇迹。

对国外成功体会的统计显示：假如企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到 4.7σ，无需大的资本投入。

这期间，利润率的提高十分显著。

而当达到4.8σ以后，再提高。

水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但现在产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。

（二）能够节约企业运营成本
关于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要修理、调换，这些都需要花费企业成本。

美国的统计资料说明，一个执行3σ治理标准的公司直截了当与质量问题有关的成本占其销售收入的10％～15％。

从实施6σ治理的 1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6σ治理节约下来的成本累计已达140亿美元。

6σ治理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

（三）能够增加顾客价值
实施6σ治理能够使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良
性循环：公司第一了解、把握顾客的需求，然后通过采纳6σ治理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客中意程度。

通用电气的医疗设备部门在导入6σ治理之后制造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。

以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。

医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。

如此，显现了令公司、医院、病人三方面都中意的结果。

（四）能够改进服务水平
由于6σ治理不但能够用来改善产品品质，而且能够用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。

通用电气照明部门的一个6σ治理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争吵减少了98％，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。

（五）能够形成积极向上的企业文化
在传统治理方式下，人们经常感到不知所措，不明白自己的目标，工作处于一种被动状态。

通过实施 6σ治理，每个人明白自己应该做成什么样，应该如何做，整个企业充满着热情和效率。

职员十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，把握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。

在强大的治理支持下，职员能够用心致力于工作，减少并排除工作中消防救火式的活动。

西格玛水平
6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着杰出的治理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的治理、专门强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的治理和运营能力，中意的客户
3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的治理，缺乏竞争力
2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的白费
1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的情况做错的企业无法生存
6SIGMA治理的核心牲特点:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

一项调查说明，传统的质量活动对财务业绩的阻碍并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。

有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。

这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。

目前的经营环境要求我们改进对质量的明白得，需要一个更明确的定义。

那个定义能使企业的质量活动同时为顾客、职员、所有者和整个公司制造价值和经济利益。

6SIGMA正是如此一种质
量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客中意度又挽回部分原先败兴的顾客。

同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。

因此，6SIGMA治理的核心特点是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

6σ治理的人员组织结构
6σ治理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。

在过去，之因此有80％的全面质量治理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大缘故确实是缺少如此一个人员组织结构。

（一）6σ治理委员会
6σ治理委员会是企业实施6σ治理的最高领导机构。

该委员会要紧成员由公司领导层成员担任，其要紧职责是：设立6σ治理初始时期的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情形，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，关心他们排忧解难等。

成功的6σ治理有一个共同的特点，确实是企业领导者的全力支持。

6σ治理的成功在于从上到下坚决不移的贯彻。

企业领导者必须深入了解6σ治理关于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

（二）执行负责人
6σ治理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。

这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合和谐能力的人才能胜任。

其具体职责是：为项目设定目标、方向和范畴；和谐项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。

（三）黑带
黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精深技艺和本领的人。

黑带是6σ变革的中坚力量。

对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。

黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ治理，在同意培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。

黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作体会。

他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。

通过培训的黑带应能够熟练地操作运算机，至少把握一项先进的统计学软件。

那些成功实施6σ治理的公司，大约只有1％的职员被培训为黑带。

（四）黑带大师
这是6σ治理专家的最高级别，其一样是统计方面的专家，负责在6σ治理中提供技术指导。

他们必须熟悉所有黑带所把握的知识，深刻明白得那些以统计学方法为基础的治理理论和
数学运算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。

统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。

黑带大师的人数专门少，只有黑带的l／10。

（五）绿带
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们通过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。

绿带培训一样要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目治理、质量治理工具、质量操纵工具、解决问题的方法和信息数据分析等。

一样情形下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。

6σ治理的人员组织结构图示[2]
6西格码质量治理方法对企业治理的作用
6西格码质量治理对经营业绩的改善
在企业内部,规范的6西格码模式项目一样是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的,那个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。

一个公司典型的6西格码模式项目能够是矫正关键客户的票据问题,也能够是改变某种工作程序提高生产率。

领导小组将任务分派给黑带治理人员们,黑带治理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行那个项目。

小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。

6西格玛治理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合治理体系和进展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括:
①市场占有率的增加
②顾客回头率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥产品/服务开发加快
⑦企业文化改变
6西格码治理对企业文化建设的作用
6西格玛治理将对企业文化建设或改进产生专门大的作用。

在分析一些成功企业,专门是处于顶层位置的企业文化建设方面的体会教训时发觉,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那确实是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化,以使全体职员的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步,从而制造出良好的企业质量文化,保证了6西格码质量战略的成功。

西格码质量治理方法的流程
6西格码模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最高治理者领导并驱动,由最高治理层提出改进或革新目标(那个目标与企业进展战略和远景紧密相关)、资源和时刻框架。

推行6西格码模式能够采纳由定义、度量、分析、改进、操纵(DMAIC)构成的改进流程。

DMAIC流程可用于以下三种差不多改进打算:
①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求中意的详尽定义与量化表述,每一时期都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都如此做,而且做得专门好"的惯性思维。

也许你确实差不多做得专门好,然而距6西格码模式的目标却差得专门远。

6西格码模式不仅用心于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。

假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元。

通过实施模式,企业还可清晰地明白自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格码治理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛治理的策划、组织、人力资源预备与培训、实施过程与评判、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、治理信息系统的开发与使用等方面。

6西格玛治理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在差不多实施6西格玛治理并获得成功的企业名单上,你能够发觉摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特如此的"世界巨人"。

今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这其中就有你我现在的或今后的竞争对手。

实现西格码质量治理的模式
为了达到6σ,第一要制定标准,在治理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最
终达到6σ。

现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、操纵。

界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导确实是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统,惧数据,了解现有质量水平。

分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到阻碍质量的少数几个关键因素。

改进:运用项目治理和其他笄治理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。

操纵:监控新的系统流程,采取措施以坚持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。

如图所示[3]：。