管理领导力培训ppt
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领导力和管理能力培训ppt
时间管理
制定优先级
根据任务的紧急程度和重要性， 合理安排工作时间。
时间分配
将时间分配给不同的任务，确保工 作的高效完成。
时间监控
监控时间使用情况，及时调整工作 计划，避免拖延和浪费时间。
03
领导力培训
领导力风格培训
01
02
03
04
民主式领导
培养员工参与决策，发挥集体 智慧，促进团队合作。
变革型领导
团队建设
通过团队活动和培训，增强团队凝聚 力，提高团队协作能力，培养团队精 神。
绩效评估和反馈
绩效评估
设定合理的绩效指标，定期对团队和个人进行绩效评估，确保工作目标的实现 。
反馈与沟通
及时给予正面和建设性的反馈，鼓励团队成员提出意见和建议，促进有效沟通 。
解决问题和应对变化
问题解决
培养团队成员的问题解决能力，鼓励主动发现问题并提出解决方案，提高工作效 率。
激发员工创新思维，引导组织 变革，提升组织适应能力。
服务型领导
以服务员工和客户为导向，关 注员工需求，提高员工满意度
。
教练式领导
关注员工个人发展，提供指导 和反馈，帮助员工成长。
决策制定和问题解决
确定目标和优先级
明确组织目标和战略方向，根 据实际情况确定优先级。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深 入分析，为决策提供依据。
创新思维
鼓励员工提出创新性建议和解 决方案，拓宽决策思路。
风险评估与应对
评估潜在风险和机会，制定应 对措施，确保决策的有效性。
沟通和谈判技巧
有效沟通
明确沟通目的，选择合适的沟通方式和时间 ，确保信息传递准确无误。
反馈和指导
学校中层管理培训之领导与领导力培训PPT
02
学校中层管理者的角色与 职责
中层管理者的角色
01
02
03
桥梁角色
中层管理者是高层管理层 与基层执行层之间的桥梁 ，确保信息的有效传递和 工作的顺利推进。
战略执行者
中层管理者负责将学校的 战略目标转化为具体的计 划和行动，确保目标的实 现。
团队领导者
中层管理者需发挥领导作 用，带领团队朝着共同的 目标努力，提高团队凝聚 力和执行力。
权威式领导适用于需要快速 决策、执行力强的情境；
02
01
03
放任式领导适用于需要高度 自主、自我管理的情境；
变革式领导适用于需要创新 、变革的情境；
04
05
服务型领导适用于需要关注 员工需求、提高员工满意度
的情境。
04
领导力发展与提升
领导力发展的重要性
领导力是组织成功的关键
培养未来领导者
一个优秀的领导者能够激发团队潜力 ，带领团队实现目标。
THANKS
感谢观看
定期对中层管理人员的领导力 进行评估和反馈，促进其持续
改进。
05
学校中层管理者的领导力 挑战与应对
学校中层管理者的常见挑战
沟通协调
中层管理者需要与上级、下属、其他部门等多方进行有效的沟通协调 ，确保信息的准确传递和工作的顺利推进。
团队建设
中层管理者需要组建、带领和管理团队，激发团队成员的潜力，提高 团队整体绩效。
决策能力
中层管理者需要在复杂多变的环境中做出明智的决策，解决各种问题 和挑战。
时间管理
中层管理者需要合理安排自己的时间，高效地完成工作任务，同时还 需要为下属提供指导和支持。
应对挑战的策略与方法
建立有效的沟通机制
2024版打造班组长高效领导力执行力培训PPT课件
建立信任与尊重
通过诚信、公正和尊重的行为，赢得团队成员的信任，促进彼此 之间的合作。
强化团队凝聚力
组织团队活动，加强团队成员之间的联系和了解，提高团队凝聚 力。
掌握有效沟通技巧，提高沟通效率
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标和期望的结果，使沟通更加有针对性 和高效。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，理解对方的立场和需求，避免误 解和冲突。
领导力与执行力关系
相互促进
领导力和执行力是相互依存、相互促进的关系。领导力能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚 力和向心力；而执行力则是将领导力的决策和计划转化为实际行动，确保各项任务的顺利完成。
缺一不可
领导力和执行力是班组长必备的两项核心能力，缺一不可。缺乏领导力，团队将失去方向和动力；缺乏执 行力，再好的决策和计划也将无法落地实施。因此，班组长需要在工作中不断提升自己的领导力和执行力， 以更好地带领团队实现工作目标。
06
CATALOGUE
案例分析与实践操作
成功案例分享，启发思路
案例一
某制造业班组长通过精益生产理念，成功提升生产效率与员工满 意度。
案例二
某服务业班组长运用情感管理技巧，有效激发团队成员工作热情与 创造力。
案例三
某高科技企业班组长借助数字化工具，实现精细化管理与高效决策。
现场模拟演练，提升实战能力
中的优点和不足。
制定改进措施
针对总结反馈中发现的问题，制 定具体的改进措施，并在后续项
目中加以实施。
分享经验和教训
将项目执行过程中的经验和教训 进行分享，促进班组成员之间的 交流和学习，不断提高团队整体
执行力。
05
CATALOGUE
通过诚信、公正和尊重的行为，赢得团队成员的信任，促进彼此 之间的合作。
强化团队凝聚力
组织团队活动，加强团队成员之间的联系和了解，提高团队凝聚 力。
掌握有效沟通技巧，提高沟通效率
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标和期望的结果，使沟通更加有针对性 和高效。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，理解对方的立场和需求，避免误 解和冲突。
领导力与执行力关系
相互促进
领导力和执行力是相互依存、相互促进的关系。领导力能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚 力和向心力；而执行力则是将领导力的决策和计划转化为实际行动，确保各项任务的顺利完成。
缺一不可
领导力和执行力是班组长必备的两项核心能力，缺一不可。缺乏领导力，团队将失去方向和动力；缺乏执 行力，再好的决策和计划也将无法落地实施。因此，班组长需要在工作中不断提升自己的领导力和执行力， 以更好地带领团队实现工作目标。
06
CATALOGUE
案例分析与实践操作
成功案例分享，启发思路
案例一
某制造业班组长通过精益生产理念，成功提升生产效率与员工满 意度。
案例二
某服务业班组长运用情感管理技巧，有效激发团队成员工作热情与 创造力。
案例三
某高科技企业班组长借助数字化工具，实现精细化管理与高效决策。
现场模拟演练，提升实战能力
中的优点和不足。
制定改进措施
针对总结反馈中发现的问题，制 定具体的改进措施，并在后续项
目中加以实施。
分享经验和教训
将项目执行过程中的经验和教训 进行分享，促进班组成员之间的 交流和学习，不断提高团队整体
执行力。
05
CATALOGUE
领导力和管理能力培训ppt
制定战略计划
领导者需要具备制定战略计划的能力 ，包括确定组织的发展方向、目标和 行动计划，并能够根据环境变化及时 调整战略。
管理能力在团队建设中的应用
组建高效团队
管理者需要具备组建高效团队的 能力，包括选拔合适的人才、分 配合理的任务、建立良好的沟通
机制等。
制定团队规范
管理者需要制定明确的团队规范 和制度，包括工作流程、职责权 限、奖惩机制等，以确保团队工
管理的基本职能
管理的基本职能包括计划、组织、 领导、控制等，这些职能是管理者 在组织中实现目标所必须具备的能 力。
管理核心要素
目标管理
目标管理是指通过设定明确 的目标，制定实施计划，进 行进度监控和结果评估，以 实现组织目标的过程。
团队建设
团队建设是指通过建立有效 的团队，提高团队成员的协 作能力和工作效率，以实现 组织目标的过程。
领导风格与团队建设的匹配
领导者需要根据团队的特点和需求选择合适的领导风格，如民主式、权 威式、放任式等，以更好地推动团队的发展和进步。
03
领导力与管理能力的持续发展
领导力和管理能力是不断发展的，领导者和管理者需要不断学习和实践
，提高自己的领导力和管理能力水平，以适应不断变化的环境和需求。
05
培训效果评估与反馈机制建立
基本概念、原理和技能。
实践管理经验
通过参与实际的管理工作，积 累管理经验，提高管理技能。
寻求导师指导
寻找有经验的管理者作为导师 ，向他们请教和学习管理经验
和技巧。
反思和总结
在管理工作中不断反思和总结 自己的经验和教训，不断改进
和提高自己的管理能力。
03
领导力与管理能力关系
领导力对管理能力的影响
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
管理技能与领导力提升(学员PPT)培训讲学
准备度二（R2）：（B） 无能力但有信心
部属没有能力，但只要领 导者对他进行指导，他就会 充满信心。
例：。。。。
准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿
部属有完成任务的能力， 但不愿意运用它。
例：。。。
“Unleashing your competitive advantage”
准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感
说明和密切 的监督
领
导
工作行为
（指导性行为）
高
风
R3
R2
R1
格
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
部属主导
领导者主导
部属准备度
“Unleashing your competitive advantage”
案例分析：失街亭
“Unleashing your competitive advantage”
如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方 面却力不从心。
“Unleashing your competitive advantage”
能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行
意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做
“Unleashing your competitive advantage”
七、部属的培育与辅导
（一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进
（一）
做 好 服 务 职 能
“Unleashing your competitive advantage”
部属没有能力，但只要领 导者对他进行指导，他就会 充满信心。
例：。。。。
准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿
部属有完成任务的能力， 但不愿意运用它。
例：。。。
“Unleashing your competitive advantage”
准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感
说明和密切 的监督
领
导
工作行为
（指导性行为）
高
风
R3
R2
R1
格
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
部属主导
领导者主导
部属准备度
“Unleashing your competitive advantage”
案例分析：失街亭
“Unleashing your competitive advantage”
如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方 面却力不从心。
“Unleashing your competitive advantage”
能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行
意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做
“Unleashing your competitive advantage”
七、部属的培育与辅导
（一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进
（一）
做 好 服 务 职 能
“Unleashing your competitive advantage”
2024版年度领导力培训ppt课件完整版
提升个人和团队适应能力方法
个人适应能力提升途径
学习新知识、调整心态、增强自我驱动力等
团队适应能力提升策略
建立共同愿景、加强团队沟通、促进协作与创新等
2024/2/2
21
案例分析：成功应对变革企业
国内外成功应对变革企业案例介绍
变革成功关键因素分析
从案例中学习经验与教训，提高应对变革能力
2024/2/2
增强企业凝聚力和竞争力
领导者通过有效的沟通和协调，增强 企业内部凝聚力，提升企业在市场中 的竞争力。
2024/2/2
6
本次培训目标与预期成果
培训目标
提高学员对领导力的认识和理解，培养学员的领导技能和素质，为学员成为优 秀领导者奠定基础。
预期成果
学员能够掌握领导力的基本理论和实践技巧，提升个人领导魅力；学员能够运 用所学知识解决实际工作中的问题，提高团队绩效；学员能够建立广泛的人际 关系网络，为职业发展搭建平台。
2024/2/2
应对策略设计
制定针对性强的风险应对策略，包括风险规避、风险降低、风 险转移和风险接受等，确保企业稳健发展。
16
创新思维在决策中应用
2024/2/2
创新思维概念
介绍创新思维的概念、特点和重要性， 引导领导者打破传统思维束缚。
创新思维在决策中应用
通过案例分析，展示创新思维在决策 中的具体应用，如发现问题、生成创 意、解决问题等，提高领导者的创新 能力和决策水平。
2024/2/2
奖励机制
建立公平、合理的奖励机制，激 发员工积极性。
职业发展
提供职业发展机会，帮助员工实 现自我价值。
情感关怀
关注员工情感需求，增强员工归 属感。
11
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
领导力培训课件ppt
深度倾听3R步骤 - 反应
点头
微笑
目光 接触
重复 关键词
肢体 同步
记录
深度倾听3R步骤 - 确认
让我来明确一下………是吗？ 你的意思是…….是吗？ 换句话说就是………是吗？ 据我了解，你觉得………是吗？ 所以，你认为………是吗？
有力提问的定义
1 激发被指导者自发性思考 2 帮助被指导者自行找到解决方法 3 提高被指导者解决问题的能力
Rephrase
确认
向对方表示你已经 与对方产生共鸣
深度倾听3R步骤 - 接收
过早出现以下行为，会阻碍倾听
建议
我想你应该..……. 如果你这么做，你将会得到很大的好处
安慰
这不是你的错，你已经尽最大努力了。 哦，你这可怜的人………
批判
高兴一点，为这件事难过值得吗？ 像你这样的人，还想………
询问
这种情况是什么时候开始的？ 你有没有想过为什么会这样呢？
在这一阶段，管理者多数关注“事”而忽略了 “人”，这就是在什么样的环境下做什么样的事。
工具4 – 平衡轮
个人 成长
朋友
自我 实现
职业 发展
财务 状况
平衡轮
健康
家庭
娱乐 休闲
1 目标的实现需要很多相关重要方面的支持
2 要想实现目标，每个相关重要方面需要平衡发展
3
平衡轮就像是一架照相机，可以拍摄在某一个时刻，
教练的定义
教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
关键行为模式是对话&沟通
对话 技术
支援被指导者解决问题， 支持 而非代替
教练为一对一服务， 改变从个人开始 个人
组织 结果导向， 目标 更关注组织目标实现
领导力培训课件PPT89页(1).ppt
高效能(成功)人士的七个习惯
1. Be proactive 积极主动 2. Begin with the end in mind 以终为始 3. Put first things first 要事第一 4. Think win/win 双赢思维 5. Seek first to understand, then to be
单元二：自我领导力
人生的七个方面 老子的哲学观 柯维的成功观 情商 情感强度
人生之轮
知识教育
身体健康
精神生活
社交生活
家庭生活
事业生涯
经济条件
老子的哲学观
“人法地，地法天，天法道，道法自 然。”
“道法自然”是老子思想的核心原则 老子“自然无为”的思想并不是要人
不作为，而是要人“不刻意而争”， 要“自然而然”地“顺势而为”
“领导力”可以培训吗？ 请阅读附录1文章
培训内容
单元一：领导力是什么? 单元二：自我领导力 单元三：领导组织和他人的能力 单元四：强力思考与领导力
单元一：领导力是什么
“领导”与“管理”的含义 “领导力”代表性阐述 领导与管理的关系与区别 “管理”的代表性阐述
“领导”与“管理”的含义
企业对领导者的要求
对不同领导（管理）层的能力要求 领导力TOPS模型 IBM领导和管理层的11项核心能力
对不同领导（管理）层的能力要求
理论(概念)性 技能
高层管理 中层管理 基层管理
人际关系 技能
技术性 技能
领导力TOPS模型
IBM领导和管理层的 11项核心能力
• 对顾客的洞察力 • 决断力
每一位管理人员应认真地参与他所属的高一级 单位目标的制定，以保证目标得到上上下下的 认可及顺利实施
领导力21法则培训课件(PPT 47张)
安娜.薛白女士1995年去世，享年101岁，常年住在纽约曼 哈顿的狭小简陋房租400元的单身公寓。墙壁油漆斑驳脱 落，陈年的旧架更积满了灰尘。她靠社会福利金和少量退 休金过日子，1943年从国税局查账工作退下来后就过着简 朴的生活。她的工作优异但没有获得升迁。关于这点，同 事们都觉得大家非常不公平。她甚至舍不得订一份报纸， 通常只是每周一次到图书馆翻阅华尔街日报。 你能想象纽约市约示瓦大学诺曼.拉姆先生在接受到一个从 未上过这件大学的小妇人将她的全部遗产，相当于总值 2200万美元的财富捐献时有多惊讶？ 退休时的5000美元退休金买了股票，然后股利积蓄投资
领袖违反授权法则的原因
1. 渴望工作上的安全感 2. 抗拒改变 3. 缺乏自我肯定
领导分析家林勒﹒麦克法兰、 拉里﹒塞恩和约翰﹒切尔德 勒斯都深信：“授权式的领 导模式不依赖于职位权威， 而是使所有人都有机会负起 领导的角色，如此一来，他 们就能轮番贡献自己的长处”
当你不计较功劳 时就能成就大事
பைடு நூலகம்只有一项东西可以跟着追悼者回家而 不被埋葬，那就是逝者生前的品格
法则7
敬佩法则
人们只想跟随比自己强的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快地 观察出别人身上的领导能力强弱 有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的 尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大 变革时，就能考验出他所受到的尊敬程度
领袖一定要知道他所知道的， 并且能够向他所认识的人清楚 表达这一点
只有领袖才能带出领袖
能栽培其他领袖的人 所具备的素质：
1. 顾全大局 2. 吸引潜在的领袖 3. 创造适合于领袖成 长的环境
他们如何成为领袖？ 自然的天赋 10% 危机所产生的结果 5% 其他领袖的影响 85%
领导力培训ppt课件
创新与学习能力
学习意愿
领导者应有强烈的学习意愿和学习能力， 持续学习新知识、新技能和新观念，不断
提升自己的综合素质。
创新思维
领导者需要具备创新思维和创新能 力，不断探索新的思路和方法，推
动组织变革和发展。
A
B
C
D
实践探索
领导者应鼓励团队成员进行实践探索和创 新尝试，从实践中学习和总结经验教训， 不断完善和提升自己。
决策并承担责任。
沟通能力
倾听技巧
领导者应善于倾听他人的意见和建议 ，理解他人的需求和关切。
表达清晰
领导者需要能够清晰、准确地表达自 己的想法和意图，以便有效地传达信 息。
反馈与调整
领导者应根据他人的反馈及时调整自 己的沟通方式和策略，以确保信息的 有效传递。
建立信任
领导者应通过诚信、透明和尊重他人 来建立信任，从而建立良好的沟通基 础。
知识整合
领导者需要能够将不同领域的知识和信息 进行整合和重构，形成新的认知和理解。
04
领导力在组织管理中的应 用
制定并执行战略愿景
确定组织使命与价值观
明确组织存在的意义、目标和所秉持的价值 观念。
制定战略愿景
基于使命、价值观及环境分析，制定清晰、 具有挑战性的战略愿景。
分析内外部环境
了解行业趋势、市场需求、竞争态势及内部 资源能力。
优秀领导者特质
诚实正直
优秀领导者具备高度的诚信和 道德标准，以身作则，赢得团
队成员的信任和尊重。
远见卓识
优秀领导者具备敏锐的洞察力 和前瞻性，能够预见未来趋势 ，为组织制定长远的发展规划 。
激励能力
优秀领导者擅长激发团队成员 的积极性和创造力，通过鼓励 、支持和认可，帮助员工实现 自我价值。
高效的组织管理与领导力发展培训ppt
组织结构设计原则
强调灵活性、高效性、适 应性等原则，以优化组织 结构。
组织结构调整
分析组织结构调整的必要 性，如业务发展、战略转 型等，以及调整过程中的 关键因素。
组织文化
组织文化的定义与作用
组织文化传承与发展
解释组织文化的内涵，阐述其在组织 发展中的重要性。
强调持续传承和发展组织文化的关键 要素，以保持组织的竞争优势。
培训计划制定
培训内容设计
根据需求分析结果，设计有针对 性的培训课程和活动，涵盖组织 管理、领导力理论和实践等方面
。
培训形式选择
选择适合员工的培训形式，如线 上学习、线下讲座、工作坊和模
拟演练等。
培训时间安排
合理安排培训时间，确保员工能 够充分参与并获得最佳的学习效
果。
培训实施与评估
培训宣传与推广主式领导
强调集体决策和员工参 与，鼓励团队成员提出 意见和建议，共同制定
目标。
变革式领导
关注创新和变革，鼓励 员工超越自我，追求更 高的目标，激发团队潜
能。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励 员工，实现组织目标。
服务型领导
以服务员工和组织为宗 旨，关注员工需求和发 展，提供支持和帮助。
案例二
某跨国公司的战略规划实施
案例三
某政府部门的流程再造项目
案例四
某非营利组织的资源整合
成功领导力发展案例
案例一
某CEO的领导风格转变
案例二
某团队领导的激励与培养
案例三
某项目经理的决策能力提升
案例四
某新任领导的快速融入与成长
高效团队建设案例
案例一
某研发团队的协作与沟通
领导力培训PPT
为大家服务人！
领导者应具备条件
二、要负责,有时就别怕得罪人！
一
得罪人是领袖工作之一,个人受伤感觉与团队受伤感觉比起来是微不足道.
二
领导不是比谁最受观迎！敢于得罪,正面直对是非观,会让领导在下属面前更有说服力.
三
怕得罪人干部,在做困难决定时,可能会举棋不定,拖泥带水
如何做一名优秀领导
三、重视人才——（刘备三顾茅庐）
徐庶临走时告诉刘备,隆中有个奇才叫诸葛亮,如果能得到他帮助,就可以得到天下了. 第二天,刘备就和关羽、张飞带着礼物,到隆中去拜访诸葛亮.谁知诸葛亮刚好出游去了,书童也说不准什么时候
回来.刘备只好回去了.过了几天,刘备和关羽.张飞冒着大雪又来到诸葛亮家.刘备看见一个青年正在读书,急忙过去 行礼.可那个青年是诸葛亮弟弟.他告诉刘备,哥哥被朋友邀走了.刘备非常失望,只好留下一封信,说渴望得到诸葛亮 帮助,平定天下.
确认沟通目是什么,沟通方法需得当、正确,使用沟通方法不能一概而论,要 因人而异采取不同沟通方法,才能取得良好效果.
每个岗位都有一定职权,但是否能正确、合理使用权力是至关重要,只有正 确使用职权,才能提高执行力,才能发挥权力对工作影响力.
领导力总结要点
二 、领导力是本,执行力是末 脱离领导力执行力是无源之水,脱离执行力领导力是空中楼阁.
一.流程本质
六个要素,以终为始 两个关键要素:客户和价值流程客户是谁?流程给客户创造价值是什么?
价值
活动 间关 系
客户
活动
输出
输入
不同客户和价值体现决定不同流程 会议室管理流程
服务导向
客户:使用会议室人员 价值:为集体讨论和决策提供便利 流程设计:简化使用手续,尽可能便捷
管控导向
领导力与团队管理培训ppt课程
团队管理的核心要素
• 明确的目标：一个成功的团队必须有一个清晰、明确的目标，这个目标能够激 发成员的积极性和动力，并确保团队的努力方向一致。
• 有效的沟通：有效的沟通是团队协作的基石，包括信息传递、意见交流、决策制定等。一个健康的沟通环境能够减少误解 和冲突，提高团队的效率和绩效。
• 合理的分工与协作：合理的分工能够充分发挥每个成员的特长和潜力，提高工作效率；而协作则能够确保团队成员之间的 相互支持和配合，共同实现目标。
团队的重要性
在现代组织中，团队已成为实现组织目标、提高绩效和创新的核心力量。通过 团队协作，可以充分发挥成员的潜力，提高工作效率，促进组织的发展和变革 。
团队的类型与特点
团队类型
根据不同的划分标准，可以将团队分为多种类型，如项目团队、职能团队、跨部 门团队等。
团队特点
不同类型的团队具有不同的特点，如项目团队强调时间、质量和成本的控制；职 能团队注重专业知识和技能的发挥；跨部门团队则需要协调不同部门之间的利益 和目标。
后现代领导力理论
强调多元化、包容性和变 革，关注领导力与组织文 化、社会责任的关联。
领导力理论的分类与特点
任务型领导力
以完成任务为核心，强调计划、 组织和协调，注重工作流程和效
率。
关系型领导力
关注人与人之间的关系，强调沟通 、信任和尊重，重视团队建设和员 工福利。
变革型领导力
以创新和变革为目标，注重战略远 见、组织文化和员工发展，强调领 导者的激励和影响力。
未来领导力趋势将更加注 重创新、变革和跨领域合 作，强调领导者的前瞻性 和战略性思维。
领导力的核心要素
激发潜力
领导者需要激发团队成员的潜 力，调动其积极性和创造力。
领导力发展与团队管理技巧提升培训ppt
反馈与改进
根据参训者的反馈和评估结果，对培训内容和方式进行持续改进 ，提高培训质量。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
领导者应根据团队的战略规划和实际需求 ，制定明确、可衡量的目标，并与团队成 员共同讨论和确定。同时，应及时对团队 成员的工作进行评估和反馈，以便调整和 优化工作方向和重点。评估过程中应注重 客观、公正、激励等原则，促进团队成员 的成长和发展。
03
领导力发展计划
个人评估与目标设定
01
02
03
自我认知
了解自己的优势、劣势、 价值观、动机和目标，以 便更好地发挥领导力。
目标设定
根据个人评估结果，设定 明确的领导力发展目标， 包括技能提升、知识获取 和行为改变等。
制定计划
为实现目标，制定具体的 行动计划，包括学习新技 能、参加培训课程、寻求 导师指导等。
培训与学习资源
在线课程
利用在线学习平台，如 Coursera、edX等，学习 领导力相关课程。
详细描述
领导者应关注团队中出现的冲突和问题，及时采取措施解决，避免影响团队的稳定性和效率。同时，应积极建立 团队成员之间的信任关系，促进彼此之间的合作和支持。解决冲突的过程中，应遵循公平、公正、尊重等原则， 维护团队的和谐氛围。
目标设定与评估
总结词
目标设定与评估是团队管理的重要环节 ，能够确保团队始终朝着共同的目标前 进。
反馈与改进
及时给予团队成员建设性反馈，指导他们发现不足之处并制定改进 计划，促进个人和团队共同成长。
激励与奖励
通过物质和精神激励相结合的方式，激发团队成员的积极性和创造 力，提高整体绩效水平。
05
领导力与团队管理的挑战
根据参训者的反馈和评估结果，对培训内容和方式进行持续改进 ，提高培训质量。
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领导者应根据团队的战略规划和实际需求 ，制定明确、可衡量的目标，并与团队成 员共同讨论和确定。同时，应及时对团队 成员的工作进行评估和反馈，以便调整和 优化工作方向和重点。评估过程中应注重 客观、公正、激励等原则，促进团队成员 的成长和发展。
03
领导力发展计划
个人评估与目标设定
01
02
03
自我认知
了解自己的优势、劣势、 价值观、动机和目标，以 便更好地发挥领导力。
目标设定
根据个人评估结果，设定 明确的领导力发展目标， 包括技能提升、知识获取 和行为改变等。
制定计划
为实现目标，制定具体的 行动计划，包括学习新技 能、参加培训课程、寻求 导师指导等。
培训与学习资源
在线课程
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详细描述
领导者应关注团队中出现的冲突和问题，及时采取措施解决，避免影响团队的稳定性和效率。同时，应积极建立 团队成员之间的信任关系，促进彼此之间的合作和支持。解决冲突的过程中，应遵循公平、公正、尊重等原则， 维护团队的和谐氛围。
目标设定与评估
总结词
目标设定与评估是团队管理的重要环节 ，能够确保团队始终朝着共同的目标前 进。
反馈与改进
及时给予团队成员建设性反馈，指导他们发现不足之处并制定改进 计划，促进个人和团队共同成长。
激励与奖励
通过物质和精神激励相结合的方式，激发团队成员的积极性和创造 力，提高整体绩效水平。
05
领导力与团队管理的挑战
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出的是唐代诗坛的谪仙。沧海一声笑，散发弄扁舟！不
为功名，他高
04 公司下属的分类
呼;安能摧眉折腰事权贵，使我不得开心颜;！如此风流，
第一部分 如此潇洒。还有苏轼;一蓑烟雨任平生;的豪迈，辛弃疾;
了却君王天下事，赢得生前身后名;的壮志，还有李清 照冷冷清清、凄凄惨惨戚戚的心境，凝聚了半生的叹息，
员工心目中的领导 几多凄凉、几多酸楚都让我沉醉。而与语文相伴的快乐，
人财型特征
工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者
公司下属的分类
02 需要刺激鼓励 才能去做事
04 听从别人指挥
渴望被人认同
01 习惯跟随别人 而不是领导别人
03 困难时会装聋作哑 表现与世无争
公司下属的分类
公司下属的分类
授权式沟通风格特征
指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属 完成。要求下属自己发现问题，纠正 错误。允许下属进行变革。
领导权利
决策的控制权掌握在领导者手中
CONTROL OF DECISION-MAKING IS IN THE HANDS
又怎么道得尽呢？一本本文化典籍，一句句警世名言， 共同构成了语文的海洋。畅游其间，又有几许欢乐，几 许收获！语文就在我的身边，我爱语文！"语文中的她 作文
员工心目中的领导
最大的压力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司
01
在美国，不称职的经营管理者 的比例是60-75%
02
03 德国人在过去的10年，有一半 的高级主管在管理方面是失败的
管理领导力培训ppt
趋炎附势、美丽但又性格火爆的大丫头晴雯；看破红尘
领 导 权 终身与青灯为伴的四小姐贾惜春;;还有你，林黛玉。你
曾倚在水边发出了;花谢花飞花满天，红消香断有谁怜; 的疑问；凭着雕栏你唱出;才下眉头，却上心头;的哀怨；
利
拄着花锄，你诵出了;一朝春尽红颜老，花落人亡两不
知;的悲情。寄人篱下，你唯有用丝帕浸湿无尽的泪水，
丝玉力 的气爱，情割悲01断剧与感员这到工尘遗心世憾目最，中后也的的为领一宝导丝钗牵和挂宝玉;;我的为;金黛玉玉良和缘宝;
的婚姻悲剧感到痛心。更为曹雪芹深厚的文学造诣感到 自豪。长大后我徜徉在诗词之间。03透过领茫导茫的烟权云利，基他础手
提酒壶，独自走在洒满月光的小径上。是啊，一把剑，
一壶酒，一02轮弯管月理，者一和路领舞导，者舞区出别的是大唐的剑胆，饮
管理者和领导者区别
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步
个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响 的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指 导、 监督和控制的要素
强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带 来更高的回报
管理者和领导者区别
策略 下达命令，任务
愿景 讲故事
策略 强调战略战术
从指挥者到“说书”者
04
无论在哪里、什么时候、针对 什么行业，面对压力要讲究策
略
员工心目中的领导
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半 20%的基层管理者不愿意履行权威 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会
第二部分 管理者和领导者区别
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
愿景 宏伟蓝图
第三部分
领导的权利基础
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
领导的权利基础
用刻薄的话语包裹决作文策你的柔弱控的身制躯。权当你掌知握道宝在玉和领 导 者 手 中
宝钗成亲的消息时，你伤心过，你恨过;;你将写满往日
情思
CONTROL OF DECISION-MAKING IS IN THE HANDS
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
的手稿，一页一页幻灭在跳动的烈焰里，你用仅剩的一
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公司下属的分类
人财：20%
这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是 企业稳定的骨干，能给企业带来财富。
人在：60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口 头表扬，照片见报等等方式的鼓励。
人灾：10-20%
这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播 负面消息，给公司制造麻烦。
公司下属的分类
弱的权力 1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁
强的权力 4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力
领导的权利基础
知识
信心
经验
动力
工作能力（会不会做） 工作意愿（想不想做）
领导的权利基础
1. 能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5个月
3. 能力较高，意愿或高或低 9-10个月 4. 能力高，意愿也高（D4） 一年以后
第四部分
公司下属的分类
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands