案例共享→某集团公司的流程精细化

人力资源部
05、下达公司年度工作计划 N
06、分解年度工作计划 07、制定部室季度工作计划
Y
09、制定岗位月度工作计划
N 10、沟通/调整
Y 11、执行部室/岗位工作计划
11A、各部室/岗位工作计划/目标备案
绩效管理流程
12、各部室/岗位计划完 成情况自评/沟通确认
12A、各部室/岗位计划/目 标完成结果备案
案例共享→某集团公司的流程精细化
一、某集团“流程精细化”的提出与实 施 二、某集团的管控模式设计/优化精要 三、某集团的流程优化精要 四、某集团的机构变革 五、某集团的绩效管理优化
深圳爱基管理顾问中心
一、某集团“流程精细化”的提出与实施
1.背景
现实管理运作的问题
诊断结论
下属企业对办事效率在 发展中给予的支持、管控 不明等反映较大； 集团部门经常发生有事 不知谁负责的情况； 管理成本大，公司领导 经常需要协调处理各种事 项； ……
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 3:30:22 13:30:2 213:30 11/9/20 20 1:30:22 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.913: 30:2213 :30Nov -209-Nov-20
•
重于泰山，轻于鸿毛。13:30:2213:30:2 213:30 Monda y, November 09, 2020
确定指标体系 （部门/人员） 目标、要求的
沟通/确定 工作任务考评/沟通
专项考评
部门/部门领导/部门人员
通过沟通确定年度/季度目标 或任务
对工作任务的完成情况进行 季度考评
工作表现、流程执行、协作 服务满意度、费用节约等
年度考评 绩效干预/申诉
整合部门/人员的考评结果
绩效激励
33
五、某集团的绩效管理优化
22
三、某集团的流程优化精要
2、流程精细化的依据
管控模式
部门设置/ 职能
岗位设置/ 职能
精细化管理 要求
内控要求
某集团的 实际/习惯
确定管控 事项与接口
确定流程 分布
确定流程 活动的
执行主体
确定流程 的结构与 执行要求
确定 风险点与 控制措施
保证 可操作性
精细化的责任流程（可操作、有效）
23
23
三、某集团的流程优化精要
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.9202 0年11 月9日星 期一1 时30分2 2秒20. 11.9
谢谢大家！
国际化的 要求
经营决策 中心的
要求
高效“管 控”的
要求
支撑“责任 流程”高效
运作的
要求
30
30
四、某集团的机构变革
4、总部机构改革的主要手段（使能器）
战略定位
根据公司战略确定机构改革的指导思想， 根据总部的战略定位考虑机构设置与职能
管控模式牵引
明确管控的事项和管控职能要求
流程牵引
落实精细化流程的责任要求
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 920.11. 913:30 13:30:2 213:30: 22Nov-20
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月9日 星期一 1时30 分22秒 Monday , November 09, 2020
考评意识
优化指标、优化考评 运作、强化改进意识、 设置强制排序方法、
加强管理/干预
形式化倾向
指标不太符合总部的 实际，简化考评 运作
不强求设置KPI，采 用部门绩效的综合评 价和工作任务评价指 标，简化考评运作
与激励未能 紧密关联
无系统化的激 励制度
优化激励制度
32
五、某集团的绩效管理优化
2、总部绩效管理流程
13
二、某集团的管控模式设计/优化精要
境外公司
依当地法律/国家规定/公司章程， 通过董事会实现
14
二、某集团的管控模式设计/优化精要
依照公司法/公司章程,通过派出董事/ 管理人员实现
15
二、某集团的管控模式设计/优化精要
7/8、9/10是 重要的管控接 口，也是目前 需要优化的重 点，须通过具 体的事项、流 程、接口和权 责界定明确。
公司名称：深圳市中金岭南有色金属股份有限公司 流程编号：AD-P-01 流程主管：综合办
流程名称：工作计划与目标管理流程 最后更新：2009/8/5 版本：A
公司领导 04、审批
分管领导
02、沟通/调整 N Y
08、沟通/调整
综合办
N Y
03、汇总公司年度工作计划
总部各部室 开始
01、提交年度工作计划/目标
27
四、某集团的机构变革
1、有效支撑流程的运作； 2、进一步完善总部职能的原则； 3、强化“一体化管控”职能； 4、建设精兵简政的“高效价值型”总部； 5、为走向事业部制和国际化打基础。
28
四、某集团的机构变革
2、总部机构改革的结果与效果
人员：59人减编到40人
部门：原有12个部门，现设11个部门两个中心
7/8、9/10是重 要的管控接口， 也是目前需要优 化的重点。
19
二、某集团的管控模式设计/优化精要
20
二、某集团的管控模式设计/优化精要
总部管理体系
总部本身的管理和运作要 求+对所属单位管控的要求
所属单位管理体系
必须执行的公司的管理要
求“A”+所属单位个性化的
管理要求“B”
21
三、某集团的流程优化精要
剥离法
剥离事务性、经营性职能，成立两个中心
部门领导实职化 岗位多能化
部门正副总经理除管理责任外还要承担 具体的工作职责
提升对岗位的能力和工作要求，使岗 位能够承担多项工作
IT支撑
开发EAS系统和商务系统支撑管理和运作
31
五、某集团的绩效管理优化
1、对存在问题的分析和对策
趋中效应
互评内容过多；与部 门绩效关联性不强；
1、流程精细化的过程
现状调研
制度/文件 消化
流程分布 识别 /确认
流程精细化 设计优化
部门/岗位 沟通/确认
表单整理
评审/确认
是否符合
各部门
部门职能？
应该有
制度现状？
需要的流程？
什么流程？
流程的结构？ 职责？
实际？
记录要求的 实现？
领导确认 后交公司
可操作？
领导评审
是一个在充分沟通过程中进行流程优化、精细化的过程
管控不足
管理体系 无法构建
重大协同 无法发生
重大变革 没有动力
9
二、某集团的管控模式设计/优化精要
10
二、某集团的管控模式设计/优化精要
11
二、某集团的管控模式设计/优化精要
直属/主业模块
12
二、某集团的管控模式设计/优化精要
全资/控股公司模块
依公司法和公司章程，通过派出 董事/管理人员实现
16
二、某集团的管控模式设计/优化精要
7/8、9/10是重 要的管控接口， 也是目前需要优 化的重点。
17
二、某集团的管控模式设计/优化精要
9/10、11/12是 重要的管控接口 ，也是目前需要 优化的重点，须 通过具体的事项 、流程、接口和 权责界定明确。
18
二、某集团的管控模式设计/优化精要
3、总部绩效管理的组织
绩效管理委员会
总裁+书记+分管总裁
人力资源部
各部门/员工
构成共同管理与执行的职能主体
34
五、某集团的绩效管理优化
4、部门绩效指标构成、权重、考评主体及考评周期
35
五、某集团的绩效管理优化
5、部门绩效考评路线图
考评 （表2）
打分
打分
打分
（表1） （表1） （表1）
考评 （附件2）
3、流程规范的结构
一、流程图
+
二、风险控制 文档
+
三、流程执行 要求
+
四、引用文件/ 记录
用visio来描述流程结构+对应活动的责任者 风险点+控制措施
（当存在关键风险点时，有此文档） 按活动顺序给出各项活动的执行要求（5W1h2R）
引用的文件+要求的记录
24
三、某集团的流程优化精要
4、流程图的格式（举例）
7
二、某集团的管控模式设计/优化精要
强势业务
强势关联
强势某合与 增值
集团在某行业中拥有某项优势的业 务。
集团与下属单位之间应该存在着较 强的关联关系。
集团应该拥有为子公司发生某合和 增值效应的能力。
效率型、 价值型
总部
8
二、某集团的管控模式设计/优化精要
目标体系 无法协同
长期绩效 无法衡量
关键决策 无法沟通
管控模 式设计/ 优化
流程识 别、重 组/优化
集团组 织重组/ 优化
绩效管 理优化
文化/能力优化
3
二、某集团的管控模式设计/优化精要
作为集团的基本制度之一
4
二、某集团的管控模式设计/优化精要
5
二、某集团的管控模式设计/优化精要
常见的管控模式：战略管控、 财务管控、运营管控……
6
二、某集团的管控模式设计/优化精要
8、总部正职人员的绩效指标、权重及考评周期
39
五、某集团的绩效管理优化
9、部门正职绩效考评路线图
季度自评 （表4）
部门绩效 考评结果
季度沟通/ 评价
（表4）
自我评价 （表5）
评价 （表5）
整合 （表7）
评价 （表5）
评价 （表5）
评价 （表5）
40
41
•
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.920. 11.9Monday, November 09, 2020
•
专业精神和专业素养，进一步提升离 退休工 作的质 量和水 平。202 0年11 月下午1 时30分 20.11.9 13:30N ovember 9, 2020
•
时间是人类发展的空间。2020年11月9 日星期 一1时3 0分22 秒13:30: 229 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 时30分 22秒下 午1时3 0分13: 30:2220 .11.9
考评 （表3）
整合 36
36
五、某集团的绩效管理优化
6、对 部门绩效总体评价考评主体及权重
37
五、某集团的绩效管理优化
7、对部门绩效考评的整合 （部门绩效的总体评价结果）×85%＋ （责任流程的执行/改进） ×5% ＋ （部门协作服务满意度）×10%＋ 管理费用节约加分
38
五、某集团的绩效管理优化
13、工作计划季度分析会和改进
14、会议纪要报批/发布
15、工作计划调整/改进 16、年度工作计划/目标总结
17、年度工作计划/目标总结和改进
结束
执行责任
01、部门总经理 02、分管领导 03、综合办行政管理岗 04、总裁办公会 05、综合办总经理 06、各部室总经理 07、各部室总经理 08、分管领导 09、各部室总经理、各 部室员工 10、各部室总经理、各 部室员工 11、各部室总经理、各 部室员工 11A、人力资源部绩效 管理岗 12、各部室总经理、各 部室员工 12A、人力资源部绩效 管理岗 13、公司领导、各部室 14、综合办行政管理岗 15、各部室总经理 16、各部室总经理 17、公司领导、各部室
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 920.11. 913:30: 2213:3 0:22November 9, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月9日下 午1时3 0分20. 11.920. 11.9
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月9日 星期一 下午1 时30分2 2秒13: 30:2220 .11.9
是什么问题？
管控规则不明确，各部门以 领导意见为依据，各自为政进 行管控，愈管愈死，漏洞愈多；
部门职能五年前确定，未根 据变化调整，界定也不够准确； 流程/制度不完善，有约30% 的事项无制度可依，需要临时 讨论管理原则和方法。
ห้องสมุดไป่ตู้
一、某集团“流程精细化”的提出与实施 2.方法
流程精细化
总部 功能 定位
职能：强化了战略、计划、投资和管控职能
效果
形成了国际化的效率型、价值型总部职能格局 强化了文化、战略、计划、投资等的“一体化”
管控职能 保证了责任流程高效运作 降低了总部的管理成本
29
四、某集团的机构变革
3、总部机构改革的战略思维
总部 定位
经营决策中心
构建国际化的价值型、效率型总部
“一体化” 战略的 要求
25
三、某集团的流程优化精要
5、风险控制文档的格式（举例）
单位名称：某集团 业务流程名称：进出口业务管理流程 最后更新时间：2009-09-01 业务主管部门：商务部
26
三、某集团的流程优化精要
6、流程执行要求的格式（举例）
1.0 目的 2.0 适用范围 3.0流程活动的要求/支撑性文件
4.0相关表格