管理学原理4[1]
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学习本节后应能够： [了解]沟通的概念和类别，组织中的沟通
和组织间的沟通，有效沟通的一般概念， 有效沟通的实现 [掌握]沟通在领导职能中的作用，沟通过 程的基本环节，影响有效沟通的四类因 素，进行有效沟通的一般准则，关于组 织冲突的三种观点。
复习思考题
1。说明激励过程及其动因？ 2。理解需要层次理论的主要内涵，谈谈对实
际工作的启发。 3。解释波特和劳勒的激励模式。 4。解释公平理论、强化理论的主要观点，谈
谈对实际工作的启发。 5。以实例说明，如何运用好工作激励、成果
激励和培训教育激励三种常用的激励方法。
第三节 沟通与人际交往技能
领导风格
结论
P.Lewin 根据领导者控 独裁式
放任式工作效率最低
三分法理 制或影响领导 民主式
独裁式士气低落
论 者方式不同 自由放任式 民主式工作效率最高
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
代表人及理论 分类标准 领导风格
4、权变的内容
思想观念与技能； 管理体制（领导体制、职能机构、决策
与控制体制、人事制度）； 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
5、权变的原则
居安思危； 未雨绸缪； 信息先行； 勇于变革； 选好改革策略； 万变不离其宗。
菲德勒的随机制宜领导理论
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动→创新
激励机制建立：积极性良性循环图
组织、引导
怎样才能
干好？
考 核 、 奖 惩
实际干得如
何、干得好 坏后果的不 同？
3 2
4
15
干劲往何 处使？干 到什么程
度？
积极性 为什么要好
目 标 管 理
如何？ 好干？
为什么？ 干到什么程
度？
（三）内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
报酬是否公平？——
（1）横向比较 比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人， 以及别的组织中与自己能力相当的人。
（2）纵向比较 将自己的现在和过去相比较 QA—对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感 觉
IA—对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉
QB—对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的 感觉
兼顾工作和家庭
使员工们感到愉快
原则二
坦诚对话 把听取内部意见作为首要任务 使用多渠道的内部联系 鼓励双向交流 及时反馈
原则三
建立新的伙伴关系 消除职位上的隔阂 公开公司内部记录 根据工作表现，而不是根据 职位支付报酬 有福共享，有难同当 首先为第一线伙伴服务
原则四 鼓励学习
保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣
论：公平理论、强化理论、期望理论的 基本思想与启示，正强化和负强化的一 般形式。
一、激励的性质
（一）激励定义
管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生
积极性，并通过行为达到一定目标的过程。
〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、加 强作用，称之为激励。〗
（二）积极性的表现方式
1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现
QA / IA < QB / IB ——对组织的激励措施感到不公平， 不满，消极怠工，辞职
公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引 起管理者的重视。
4、强化理论
wenku.baidu.com
失 惩
负 强 化
加 强
奖
正 强 化
罚： 励：
某
某
些
些
行
行
为
为
直
，
至
使
减
之
弱
进
或
一
消
步
三、激励实务
一、以恰当工作，激发人的内在工作热情 二、正确评价工作，合理给予报酬，促
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
熟
度
M4
中
M3
M2
低 M1
四 、领导艺术
（一）干领导的本职工作 决策、用人、指挥、协调和激励 （二）善于与下属交谈，倾听下属意见 （三）争取众人的友谊和合作 平易近人、信任对方、关心他人、一视同
仁。 做自己时间的主人
复习思考题
1。领导的实质和作用是什么？如何实现这种作 用？
个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激 励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定
奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到， 必须给予相应的奖励，才能激励员工。
检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所 得是对等的
不要忽视钱的因素
让员工热爱你的公司
五项原则——
原则一 赢得人心
展现美妙的远景
一、 领导的性质和作用
（一）领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实 现目标而努力的过程。
这个定义包括三个要素： 1。领导者必须有部下和追随者； 2。领导者拥有影响追随者的能力或力量； 3。领导的目的是通过影响部下来实现组织目
标。
（二）领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起 指向和决断作用
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
（二） 激励理论
一、需要层次理论（前已学，略） 二、期望理论 三、公平理论 四、强化理论 五、激励模式
１、需要层次理论
美国心理学家马斯洛
基本论点：（1）人是有需要的
（2）人的需要是有层次的
（3）未满足的需要起激励作用
马斯洛的需要层次理论
F , E)
领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境)
领导者特征：领导类型
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。
3、权变的外部环境
技术革命、经济动荡、市场变化； 经济体制改革； 跨文化管理； 价值观的变化。
2。领导的权力来源是什么？如何正确地运用这 些权力？领导和管理是一回事吗？
3。领导者应具备哪些基本素质？ 4。“好的领导班子”的基本要求是什么？ 5。领导有效性的实质是什么？ 6。从所学的领导方式及其理论中，你得到哪些
启示？
第二节 激励理论
学习完本节应能： [了解]激励的过程及其动因，激励的基本
形式和实务。 [掌握]激励在领导职能中的地位，激励理
有效的领导者应当是那些综合 考虑自己的能力、下属的能力 和需要完成的任务，而能够将 权力有效下放的人。有效的领 导方式取决于环境和个性。
高 1.9
9.9
管对
理人
方的
5.5
格 图
关 心
低 1.1
9.1
低
对生产的关心
高
管理方格理论
关心生产：对组织的各类事项所持的态度 关心人：对组织中的人所持的态度
81种领导类型：
机制宜的 的情况下却有可能
领导理论 找到一种与特定情
景相适应的有效领
导方式。
科曼、赫
西、布兰 领导者的风格应当
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
123 4 5 6 7 8
好
差
高
低
高
低
强弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门 业绩
中等 LPC
关系型领导者
差
高 高关系 低任务
参与
说服
高任务 高关系
领 导 生
关 系 行 为
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联 系——
努力与绩效之间的联系
我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？
绩效与奖赏的联系
当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？
奖赏与个人目标满足的联系
这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我 实现自己的目标？
3、 公平理论
美国心理学家亚当斯 研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
IB—对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉 报酬—精神的、物质的奖励，工作安排等 投入量—个人所受教育、能力、努力程度、工作时间 等
比较方法——
QA / IA = QB / IB ——觉得报酬公平 QA / IA > QB / IB ——获得了较高的报酬或付出了较 小的努力，但不会因此而增加努力
结论
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 型领导方式最有效
9.9 战斗集体型
坦南鲍姆 和施米特 的领导行 为连续统 一体理论
经理职权运用 的方式和下属 自由领域的大 小
领导方式连续 流： 典型的七种
” 题划 划修 出题 决限 围属
连续统一体理论
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
（三）权变理论流派
代表人及理论
主要观点
不存在一种普遍适
用于各种情景的领
菲德勒随 导方式，但在不同
2、在组织体系中起纽 带及核心作用
3、在组织行为方面发 挥激励和协调作用
领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
员工的 沟通
领导者 素质
威信
二、理想的领导者与领导集体
（一）领导者的素质及条件 1。思想素质
2。业务素质 3。业务技能 4。身体素质
（二）领导集体的构成
1。年龄结构 2。知识结构 3。能力结构 4。专业结构
管理学原理
管理者（各级领导人）是任 何企业最基本、最珍贵的资产。
第四章 领导
第一节 领导者 第二节 激励 第三节 沟通
第一节 领导 者
学习本节后，你应当能够： [了解]领导的三种作用，权力与领导的关
系，领导的基本分类。 [掌握]领导与管理的联系与区别，领导的
定义所包含的三个要素，领导方式及其 理论。
提倡明显的、有实际行动的学习
鼓励持续的、终身的学习
原则五 解放员工行动
给予失败和再尝试的自由
从官僚主义中取得自由
鼓励对现状挑战
让每个员工有合理地拒绝顾客的权力
课堂讨论
1．你如何看待“金钱”这个特殊的激励物? 2．你认为公平理论和强化理论是否科学或
正确？请举例说明。它提出的问题你有 何解决方法或理论？
进良性循环 三、掌握批评武器，化消极为积极 四、加强教育培训，提高人的素质，以
增强人的进取精神
关于激励员工的建议
认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于 其他人的个体
使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进 行合理匹配，能够起到激励员工的作用
运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标
确保个体认为目标是可以达到的
1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视 下属的发展和士气
1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持 下属而不关心任务效率
5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率 和令人满意的士气
9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动 来提高任务效率和员工士气
自我 实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
高 级 需 要
低级需要
如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处
的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次 的需要.
需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺 乏实证基础。
2、 期望理论
认为当人们预期某一行为能给个人带来既定 结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才 会采取这一特定行为。
领导行为连续统一体理论
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的运用
下属的自由领域
布经 决经 并经 改经 决征经 策让经 内在经
决理 策理 允理 的理 策求理 团理 先规理
策做
“ 许提 暂提 意提 体规 例定允
出
销 提出 行出 见出 做定 职的许
并
售 问计 计可 做问 出界 权范下
宣
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式 管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
条件 a、b、c 的要素呢？
（二）行为理论流派
代表人及 理论
分类标准
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
随着下属由不成熟向逐 渐成熟过渡，领导行为 应当按着命令→说服→ 参与→授权逐步推移
权变理论（情境理论）
1、领导方式权变理论
S =f ( L ,
三 、领导理论
（一）领导理论的发展阶段 （二）行为理论流派 （三）权变理论流派
（一）领导理论发展阶段
发展阶段
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
和组织间的沟通，有效沟通的一般概念， 有效沟通的实现 [掌握]沟通在领导职能中的作用，沟通过 程的基本环节，影响有效沟通的四类因 素，进行有效沟通的一般准则，关于组 织冲突的三种观点。
复习思考题
1。说明激励过程及其动因？ 2。理解需要层次理论的主要内涵，谈谈对实
际工作的启发。 3。解释波特和劳勒的激励模式。 4。解释公平理论、强化理论的主要观点，谈
谈对实际工作的启发。 5。以实例说明，如何运用好工作激励、成果
激励和培训教育激励三种常用的激励方法。
第三节 沟通与人际交往技能
领导风格
结论
P.Lewin 根据领导者控 独裁式
放任式工作效率最低
三分法理 制或影响领导 民主式
独裁式士气低落
论 者方式不同 自由放任式 民主式工作效率最高
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
代表人及理论 分类标准 领导风格
4、权变的内容
思想观念与技能； 管理体制（领导体制、职能机构、决策
与控制体制、人事制度）； 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
5、权变的原则
居安思危； 未雨绸缪； 信息先行； 勇于变革； 选好改革策略； 万变不离其宗。
菲德勒的随机制宜领导理论
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动→创新
激励机制建立：积极性良性循环图
组织、引导
怎样才能
干好？
考 核 、 奖 惩
实际干得如
何、干得好 坏后果的不 同？
3 2
4
15
干劲往何 处使？干 到什么程
度？
积极性 为什么要好
目 标 管 理
如何？ 好干？
为什么？ 干到什么程
度？
（三）内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
报酬是否公平？——
（1）横向比较 比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人， 以及别的组织中与自己能力相当的人。
（2）纵向比较 将自己的现在和过去相比较 QA—对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感 觉
IA—对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉
QB—对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的 感觉
兼顾工作和家庭
使员工们感到愉快
原则二
坦诚对话 把听取内部意见作为首要任务 使用多渠道的内部联系 鼓励双向交流 及时反馈
原则三
建立新的伙伴关系 消除职位上的隔阂 公开公司内部记录 根据工作表现，而不是根据 职位支付报酬 有福共享，有难同当 首先为第一线伙伴服务
原则四 鼓励学习
保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣
论：公平理论、强化理论、期望理论的 基本思想与启示，正强化和负强化的一 般形式。
一、激励的性质
（一）激励定义
管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生
积极性，并通过行为达到一定目标的过程。
〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、加 强作用，称之为激励。〗
（二）积极性的表现方式
1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现
QA / IA < QB / IB ——对组织的激励措施感到不公平， 不满，消极怠工，辞职
公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引 起管理者的重视。
4、强化理论
wenku.baidu.com
失 惩
负 强 化
加 强
奖
正 强 化
罚： 励：
某
某
些
些
行
行
为
为
直
，
至
使
减
之
弱
进
或
一
消
步
三、激励实务
一、以恰当工作，激发人的内在工作热情 二、正确评价工作，合理给予报酬，促
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
熟
度
M4
中
M3
M2
低 M1
四 、领导艺术
（一）干领导的本职工作 决策、用人、指挥、协调和激励 （二）善于与下属交谈，倾听下属意见 （三）争取众人的友谊和合作 平易近人、信任对方、关心他人、一视同
仁。 做自己时间的主人
复习思考题
1。领导的实质和作用是什么？如何实现这种作 用？
个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激 励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定
奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到， 必须给予相应的奖励，才能激励员工。
检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所 得是对等的
不要忽视钱的因素
让员工热爱你的公司
五项原则——
原则一 赢得人心
展现美妙的远景
一、 领导的性质和作用
（一）领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实 现目标而努力的过程。
这个定义包括三个要素： 1。领导者必须有部下和追随者； 2。领导者拥有影响追随者的能力或力量； 3。领导的目的是通过影响部下来实现组织目
标。
（二）领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起 指向和决断作用
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
（二） 激励理论
一、需要层次理论（前已学，略） 二、期望理论 三、公平理论 四、强化理论 五、激励模式
１、需要层次理论
美国心理学家马斯洛
基本论点：（1）人是有需要的
（2）人的需要是有层次的
（3）未满足的需要起激励作用
马斯洛的需要层次理论
F , E)
领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境)
领导者特征：领导类型
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。
3、权变的外部环境
技术革命、经济动荡、市场变化； 经济体制改革； 跨文化管理； 价值观的变化。
2。领导的权力来源是什么？如何正确地运用这 些权力？领导和管理是一回事吗？
3。领导者应具备哪些基本素质？ 4。“好的领导班子”的基本要求是什么？ 5。领导有效性的实质是什么？ 6。从所学的领导方式及其理论中，你得到哪些
启示？
第二节 激励理论
学习完本节应能： [了解]激励的过程及其动因，激励的基本
形式和实务。 [掌握]激励在领导职能中的地位，激励理
有效的领导者应当是那些综合 考虑自己的能力、下属的能力 和需要完成的任务，而能够将 权力有效下放的人。有效的领 导方式取决于环境和个性。
高 1.9
9.9
管对
理人
方的
5.5
格 图
关 心
低 1.1
9.1
低
对生产的关心
高
管理方格理论
关心生产：对组织的各类事项所持的态度 关心人：对组织中的人所持的态度
81种领导类型：
机制宜的 的情况下却有可能
领导理论 找到一种与特定情
景相适应的有效领
导方式。
科曼、赫
西、布兰 领导者的风格应当
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
123 4 5 6 7 8
好
差
高
低
高
低
强弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门 业绩
中等 LPC
关系型领导者
差
高 高关系 低任务
参与
说服
高任务 高关系
领 导 生
关 系 行 为
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联 系——
努力与绩效之间的联系
我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？
绩效与奖赏的联系
当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？
奖赏与个人目标满足的联系
这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我 实现自己的目标？
3、 公平理论
美国心理学家亚当斯 研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
IB—对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉 报酬—精神的、物质的奖励，工作安排等 投入量—个人所受教育、能力、努力程度、工作时间 等
比较方法——
QA / IA = QB / IB ——觉得报酬公平 QA / IA > QB / IB ——获得了较高的报酬或付出了较 小的努力，但不会因此而增加努力
结论
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 型领导方式最有效
9.9 战斗集体型
坦南鲍姆 和施米特 的领导行 为连续统 一体理论
经理职权运用 的方式和下属 自由领域的大 小
领导方式连续 流： 典型的七种
” 题划 划修 出题 决限 围属
连续统一体理论
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
（三）权变理论流派
代表人及理论
主要观点
不存在一种普遍适
用于各种情景的领
菲德勒随 导方式，但在不同
2、在组织体系中起纽 带及核心作用
3、在组织行为方面发 挥激励和协调作用
领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
员工的 沟通
领导者 素质
威信
二、理想的领导者与领导集体
（一）领导者的素质及条件 1。思想素质
2。业务素质 3。业务技能 4。身体素质
（二）领导集体的构成
1。年龄结构 2。知识结构 3。能力结构 4。专业结构
管理学原理
管理者（各级领导人）是任 何企业最基本、最珍贵的资产。
第四章 领导
第一节 领导者 第二节 激励 第三节 沟通
第一节 领导 者
学习本节后，你应当能够： [了解]领导的三种作用，权力与领导的关
系，领导的基本分类。 [掌握]领导与管理的联系与区别，领导的
定义所包含的三个要素，领导方式及其 理论。
提倡明显的、有实际行动的学习
鼓励持续的、终身的学习
原则五 解放员工行动
给予失败和再尝试的自由
从官僚主义中取得自由
鼓励对现状挑战
让每个员工有合理地拒绝顾客的权力
课堂讨论
1．你如何看待“金钱”这个特殊的激励物? 2．你认为公平理论和强化理论是否科学或
正确？请举例说明。它提出的问题你有 何解决方法或理论？
进良性循环 三、掌握批评武器，化消极为积极 四、加强教育培训，提高人的素质，以
增强人的进取精神
关于激励员工的建议
认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于 其他人的个体
使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进 行合理匹配，能够起到激励员工的作用
运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标
确保个体认为目标是可以达到的
1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视 下属的发展和士气
1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持 下属而不关心任务效率
5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率 和令人满意的士气
9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动 来提高任务效率和员工士气
自我 实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
高 级 需 要
低级需要
如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处
的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次 的需要.
需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺 乏实证基础。
2、 期望理论
认为当人们预期某一行为能给个人带来既定 结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才 会采取这一特定行为。
领导行为连续统一体理论
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的运用
下属的自由领域
布经 决经 并经 改经 决征经 策让经 内在经
决理 策理 允理 的理 策求理 团理 先规理
策做
“ 许提 暂提 意提 体规 例定允
出
销 提出 行出 见出 做定 职的许
并
售 问计 计可 做问 出界 权范下
宣
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式 管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
条件 a、b、c 的要素呢？
（二）行为理论流派
代表人及 理论
分类标准
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
随着下属由不成熟向逐 渐成熟过渡，领导行为 应当按着命令→说服→ 参与→授权逐步推移
权变理论（情境理论）
1、领导方式权变理论
S =f ( L ,
三 、领导理论
（一）领导理论的发展阶段 （二）行为理论流派 （三）权变理论流派
（一）领导理论发展阶段
发展阶段
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而