[整理]丰田供应商管理

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丰田供应商管理波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔（Evert Wolsheimer）所说的："我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。"

那么丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。

流程一：供应商协会

丰田按照其在日本的供应商协会"协丰会"（kyohokai）的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会（BAMA）。起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。丰田的采购计划总经理尼尔森（Chris Nielsen）说道："在BAMA之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。"

"协丰会"的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的"显性知识"。后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面

进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。例如，质量委员会选择"消除供应商设计缺陷"作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有"最佳实践"的工厂等。

流程二：咨询小组

早在1960年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此，公司成立了运作管理咨询部门（OMCD），以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人（其中每人都曾负责2个丰田工厂及10个左右的供应商），以及约50名顾问组成。顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，而剩下的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD 的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统（TPS）方面的知识。丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。

有趣的是，丰田并不为顾问的咨询时间收取任何的费用，相反，他们将OMCD 作为一种宝贵的资源提供给丰田集团下的所有成员。一项面向丰田在日本最大的38个一级供应商的调查显示，丰田平均每年造访其公司的频率为4.2次，每次停留时间为3.1天。

几年之前，丰田在美国组建了相应的运作管理咨询部门。该部门成立之初名为丰田供应商支持中心，现在已成长为拥有超过20名顾问，并由前任OMCD顾问Hajime Ohba亲自领导的TSSC公司。与OMCD类似，TSSC要求入会的供应商与他人分享项目成果。这有助于丰田将成功实施TPS各项要素的供应商的"最佳实践"进行示范，这也鼓励供应商们向同行敞开大门。

某金属冲压件（如车身托架）的供应商－－－大陆特种金属制品公司（CMS）就是一例。咨询流程起始于丰田派人向大陆公司的员工传授TPS，之后两家公司就携手对大陆公司的生产流程进行检查，将每一生产步骤区分为增值和非增值步骤。他们发现30个步骤中，仅有4步为增值流程。于是，丰田和大陆公司对生产体系进行了重组，以去除尽可能多的非增值步骤。一段时间后，大陆公司一共排除了19个非增值步骤，将启动时间从原来的2个小时缩减至12分钟。此外，多数零部件的库存水平也减少至原来的1/10左右。当时的大陆公司总裁霍梅尔（George Hommel）是这样评价公司得到的好处的："如果我们没有和丰田合作，我们不会取得今天的成就。我们从客户那里学到的，有80%都来自丰田。"

利己也利人

为了在美国的汽车生产，丰田从美国公司那里采购的零部件数超过了其采购总数的70%。相应地，丰田也越来越多地和它的美国竞争对手相同的供应商们开展合作，这便为我们提出了一个值得探讨的问题：丰田如何在这些供应商处获得竞争优势？传统的经济学理论告诉我们，仅有的可能是通过提高相对议价能力从而获取较低的单价水平。然而在美国，丰田的产量低于美国的竞争对手，从而使其处于不利的地位。但是丰田通过向美国供应商提供知识和技术、提高那些专门为丰田供货的生产部门的生产效率的方式，克服了上述缺陷并且获得了竞争优势。与"三巨头"（通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒）相比，丰田明显更多地致力于与美国供应商分享知识的活动当中。丰田派遣人员造访供应商的工厂以交流技术信息的频率是平均每年13天，而三巨头的这个数字仅为6天。某工厂经理说道："我们从丰田那里学到了不少知识。我们学会了按序装运（in-sequence shipping），

降低库存的看板体系（kanban），单件式生产（one-piece production）以及标准化作业等。我们甚至还学到了有关丰田人力资源的培训理念和方法。"

更为广泛的知识分享产生了巨大的影响。供应商为丰田供货的生产部门的残次品率平均下降了84%，而为其最大客户三巨头供货的生产部门的残次品率仅下降46%。类似的，为丰田供货的生产部门的库存平均下降了35%，而为三巨头供货的生产部门的库存仅下降6%。同时，为丰田供货的生产部门的生产效率提高了36%，而为三巨头供货的生产部门的生产效率仅提高了1%。

知识分享的后续效应也非常显著。丰田通过将技术转移给供应商，从而协助他们极大地提高了绩效水平，这也反过来为丰田带来了巨大的竞争优势。试想，与同级别美国汽车相比，丰田所享受的显著的溢价水平：新车平均溢价为9.7%，而二手车为17.6%。更高的质量水平是丰田汽车能够实现较高售价的主要原因之一。

丰田的经验有力地证明了，在供应商网络内构筑较高水平的知识分享流程，能为企业创造和维持竞争优势。上述原则有着更为广泛的适用空间，例如，还可适用于包括合资企业等在内的其他合作伙伴关系网络类型。实际上，与供应商和合作伙伴建立起有效的组织间知识分享流程，对每一个致力超越竞争对手的公司来说都是至关重要的。正如某资深丰田经理人所发现的那样："我们并不过分担心知识可能会泄露给竞争对手。总有些知识会泄露出去。但是当这种情况发生之时，我们已经掌握了新的知识。我们是个移动标靶。"

原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2004年春季号，麻省理工学院2004年登记版权，Tribune Media Services International发行。魏力译。